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Mit Qualität zum Erfolg

DNV Automobilforum im Dortmunder Automobilmuseum
Mit Qualität zum Erfolg

Mit Qualität zum Erfolg
Die Automobilindustrie steht unter einem enormen Erfolgsdruck. Nur eine tadellose Qualität, die minutiöse Einhaltung von vorgegebenen Entwicklungszyklen, optimierte und ausfallsichere Prozesse erzeugen die notwendige, positive Reputation und damit den Erfolg am Markt. Am 20. September informierte die unabhängige Zertifizierungsgesellschaft DNV, Det Norske Veritas, auf ihrem Automobilforum im Dortmunder Automobilmuseum über neue Trends und Entwicklungen im Qualitäts- und Prozessmanagement.

Dr. Andreas Kluwe, Direktor Qualitätsmanagement Infineon Dresden, sprach über „Ziele erreichen durch wirksames Prozessmanagement“. Die Wertschöpfung werde unabhängig von der Organisationsform eines Unternehmens in Prozessen erbracht. Je besser sie beherrscht würden, desto Gewinn bringender entstehe die Wertschöpfung.

Entwicklungen im Qualitätsmanagement
Ihm folgte Dr. Walter Ludwig, Principal Excellence Coaching. In seinem Vortrag „Neue Trends, Entwicklungen im Qualitätsmanagement – was kommt nach Business Excellence?“ nahm der Referent das Sein und den Schein unter die Lupe. Einen Preis an die Wand zu hängen sei beim Streben nach Business Excellence schon lange nicht mehr ausreichend. „Die Automotive Excellence hat nie richtig stattgefunden“ meinte er provokant. „Die Realität des Tagesgeschäfts und der Tagesprobleme hat die Automotive Excellence überholt.“ … „Die OEM haben schnell eingesehen, dass sie noch nicht in der Liga der Gewinner spielen. Man ist noch ein ganzes Stück entfernt von Excellence. Eine Ernüchterung ist eingetreten und vor allen Dingen, man hat gemerkt, als OEM, ich kann so was nicht nur von meinem Lieferanten fordern. Ich muss das auch selbst tun.“ Das Thema Excellence sei immer noch aktuell, ob man es nun TQM schreibt oder Excellence, spiele keine Rolle. Nur die Methoden sollten zeitgemäßer sein.
„Excellence als solches ist etwas, was nicht selbst entsteht, sondern der Versuch, drei verschiedene Dimensionen, Ebenen, zusammen zu bringen.“ Diese drei Ebenen seien die Stake-Holder, Mitarbeiter und Kunden, die Behörden und lokalen Bürgermeister und die Banken. Schließlich gehe es darum, den Prozess zu optimieren. Als letzten Punkt gehe es darum, die Organisation nachhaltig fit und wettbewerbsfähig zu machen. Überlebensfähigkeit sei die Voraussetzung. Mit Excellence bei der Sanierung anzufangen, sei fragwürdig. Zur Bestimmung von Reifegrad-Profilen der Organisation stellte Dr. Ludwig das Liga-Prinzip vor mit Leistungsbändern, die den Ligen von Kreis-Klasse bis Champions-League entsprechen, mit einer international anerkannten Skala. „Dieses Modell ist nicht nur etwas für Unternehmen. Es gilt für alle Formen der Geschäftstätigkeit.“
Im folgenden Vortrag berichtete Andreas Klein, Leiter des Bereichs Qualitätsmanagement und Prozessberatung bei ZF Lemförder Fahrwerktechnik, über die Qualitätsförderung durch Lieferantennetzwerke. Er stellte fest, dass paradoxerweise trotz steigender Anzahl zertifizierter Unternehmen und Einführung von Qualitätsnormen die Anzahl von Rückrufen und meldepflichtigen Vorfällen steigt.
Nach der Mittagspause wurden Bistrotische aufgestellt als Meeting-Points. Jedes Thema des Forums bekam einen Tisch mit Fahne, auf der das Thema stand. An jedem Tisch stand ein Fachmann oder eine Fachfrau für das Thema. Die Forumsteilnehmer konnten nun gezielt nach ihrem Interesse zu einem Tisch gehen und Fragen stellen oder mitdiskutieren. So kamen schnell interessante Gespräche in Gange.
Kundenspezifische Forderungen
Der nächste Vortrag von Willi Quauke, Document Consultant Manager bei Osram beschäftigte sich mit dem Thema Umsetzung kundenspezifischer Forderungen. Osram hat im Bereich Automotive für die kundenspezifischen Forderungen einen Prozess definiert und mit einem elektronischen Workflow umgesetzt. Der Prozess beschreibt die Bearbeitung von Kundenanfragen. Sie werden zunächst auf ihre Relevanz geprüft, dann wird die Umsetzung durch Fachabteilungen festgelegt und schließlich ist darin die Realisierung und Kommunikation mit dem Kunden festgelegt. Teil des Prozesses ist die aktive, regelmäßige Prüfung der Kundenportale auf neue Forderungen durch Osram. Beispiele für kundenspezifische Forderungen sind Qualitätsrichtlinien, PPM-Zielvereinbarungen, technische Lieferbedingungen, Vereinbarungen über Gewährleistungen und Logistik, Umweltnormen und Materialverbote, Lieferantenbewertung und Lieferantenselbstauskunft. Technisch umgesetzt wurde das bei Osram mit einem Livelink Enterprise Server über einen Dokumenten-Workflow mit elektronischer Umlaufmappe, in der sich Dokumente, Verweise, Anweisungen, Attribute und Kommentare befinden. Kernfunktionen sind die Modellierung mit dem grafischen Editor, die automatische Benachrichtigung und Erinnerung der Teilnehmer, die Steuerung des Prozessablaufs, das Dokumentenmanagement und das Prozesscontrolling. Das System erlaubt verschiedene Ansichten auf den Prozess: Einmal den Modellierer zur Definition des Prozesses, dann die personenbezogene Sicht und schließlich den Workflow-Manager. Dieser startet und kontrolliert den Workflow, achtet auf Einhaltung der Zeitstempel und greift ein bei ungeplanter Abwesenheit. In seinem Resümee stellte Willi Quauke fest dass die Zertifizierung durch DNV als Motor diene für den entstandenen Prozess zu kundenspezifischen Forderungen, dass verbessertes Prozessmanagement zu schnelleren Abläufen führe und zu revisionssicherer Archivierung.
Kennzahlen
Friedrich Gillet, Vorstandsmitglied der Martin Stumpe AG, berichtete über Bedeutung, Vorteile und Risiken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Er gab antworten auf die Frage, wie effizient sind Kennzahlen für wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozesse. Dann folgte eine Übersicht über die Anwendung von Balanced Scorecards als ganzheitlich orientierte, ziel- und kennzahlenbasierte Managementmethode. Der Reverend erläuterte die Bedeutung der Risikoanalyse und Methoden zur Erfassung und Visualisierung von Kennzahlen.
Audit-Erfahrungen
Die ISO/TS 16 949 ist ein alter Hut, die Forderungen seit vielen Jahren bekannt. Und doch konnte Thomas Klatt, Branchenbeauftragter Automobil bei DNV, viel berichten über Herausforderungen in der Lieferkette. Sie lägen in der Explosion der Modellvielfalt, komplexerer Fahrzeugkonzepte, wachsendem Kostendruck, ständig umfangreicher werdender Kunden- und Marktanforderungen. Aus den Zertifizierungsaudits berichtete Herr Klatt über positive Reaktionen auf die Audit-Ergebnisse: Prozesse würden verbessert, Prozesskennzahlen seien mittlerweile gut. Investitionen würden getätigt in Software für Projektmanagement, Reklamations- und Auditmanagement, für FMEA und Kennzahlenmanagement. Kundenspezifische Anforderungen würden besser gemanagt. Über negative Reaktionen berichtete der Referent jedoch auch: die Reduzierung von Ressourcen führe oft zu Schwächen, der Aufbau von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries würde oft nicht als Projekt gemanagt und Anforderungsprofile seien oft nicht aktuell, die nötige Fachkompetenz nicht immer vorhanden. Einarbeitungsprogramme stünden nur auf dem Papier. Aus seinen Feststellungen aus Zertifizierungsaudits leitete er Empfehlungen ab zu Prozesslandschaft und Dokumentation, zu Managementbewertung, zu Mitarbeitern und Arbeitsumgebung. Als Fazit stellte Herr Klatt heraus: Zwar seien Prozesse durch Prozessorientierung mittlerweile besser im Griff, doch es sei ratsam den Reifegrad von Prozessen zu bewerten, die Prozesseigner zu trainieren in Prozessorientierung und Kundenanforderungen bezüglich Risikoanalyse und Zielerreichung, und Managementreviews zu verbinden mit der ganz normalen Fortschrittskontrolle durch das Management. Und abschließend: „QM ist nichts besonderes, sondern Management-Alltag“.
(JG)
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