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Alles für den Kunden

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Alles für den Kunden

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Zu wissen, was der Kunde oder besser der Kunde vom Kunden wirklich will und benötigt und darauf einzugehen, war schon immer von höchster Bedeutung für erfolgreiche Geschäftsverbindungen. Ende der 60er Jahre war ich Vertriebsbeauftragter der IBM und später verantwortlich für die Geschäftsstelle Freiburg – bereits damals waren regelmäßige Kunden-Zufriedenheitsbefragungen Bestandteil unseres erfolgreichen Geschäftes.

Joachim H. Runge, TQM-MC, Business Transformation Consulting

Warum ist die Zufriedenheit des Kunden so wichtig? Studien belegen eindeutig, daß ein partnerschaftliches Verhältnis zu zufriedenen Kunden klare wirtschaftliche Vorteile hat – vom Vergnügen, mit zufriedenen Kunden umzugehen, einmal ganz abgesehen. Die folgenden Zahlen machen dies deutlich:
Relative Kosten einer Kundenbeziehung
(Quelle: IBM)
Kunden behalten
100 %
Neue Kunden gewinnen
500 %
Enttäuschte Kunden zurückgewinnen
1100 %
Kauf- und Empfehlverhalten von Kunden (Quelle: IBM)
Erfahrung des Kunden
Kauft wieder
Keine Probleme: zufrieden 84 %
Probleme gelöst: zufrieden 92 %
Probleme: unzufrieden 46 %
Empfiehlt weiter
Keine Probleme: zufrieden 91 %
Probleme gelöst: zufrieden 94 %
Probleme: unzufrieden 48 %
Erzählt es x Personen
Keine Probleme: zufrieden 91 %
Probleme gelöst: zufrieden 94 %
Probleme: unzufrieden 48 %
Kundenorientierung wird jedoch fälschlicherweise häufig wie folgt verstanden: Der Kunde ist das Ziel für produzierte Ware und Dienstleistungen. Er soll etwas tun, nämlich die produzierten Waren und Dienstleistungen kaufen. Damit steht die Frage im Mittelpunkt: Was ist zu tun, um die produzierte Ware oder Dienstleistung so interessant zu machen, daß der Kunde sie kauft?
Bei wirklich „kundenorientierten Unternehmen” dreht sich alles um den Kunden als Quelle der Ideen für Produkte, Preis und Menge. Dies gilt auch oder besonders für Dienstleister. Der Produzent möchte immer Waren und Dienstleistungen anbieten, die der Kunde haben möchte, d. h. Leistungen anzubieten, die auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Die zentrale Frage lautet also: Welche Waren will der Kunde haben und welche Leistungen und Dienstleistungen erwartet er in Verbindung mit dem Produkt zusätzlich? Dies geht in manchen Unternehmen heute soweit, daß neue Produkte von Kunden und Lieferanten gemeinsam entwickelt werden und dies nicht nur in der Einzelfertigung sondern auch in der Serienfertigung!
Die große Bedeutung dieser Thematik kommt auch im EQA (European Quality Assessment) im Kriterium 6 Kundenzufriedenheit zum Ausdruck – mit 200 Punkten (20 Prozent) von 1000 möglichen Punkten wird es von allen 9 Kriterien mit Abstand am höchsten bewertet.
EQA Kriterium 6 Kundenzufriedenheit
Die EFQM (European Foundation for Quality Management) definiert das Kriterium 6 wie folgt: Was leistet die Organisation im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer externen Kunden?
Damit gemeint ist, welche Leistungen die Organisation erbringt, wenn es darum geht, die Bedürfnisse und Erwartungen (siehe auch Abb. 1) ihrer externen Kunden zu befriedigen. Dies ist anhand von Ergebnissen, Trends, Zielen und Vergleichen mit Mitbewerbern oder Klassenbesten Organisationen darzustellen. Dabei ist zu beachten, daß nicht unbedingt die Meinung des Kunden ausschlaggebend ist, sondern es gilt sein Verhalten zu beobachten.
Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das Geschäft
Richtig durchgeführte Kunden-Zufriedenheitsbefragungen führen zu Verbesserungsaktivitäten. Vor allem die Möglichkeit der Kommentare, die in jeder Befragung enthalten sein sollte, führen in der Regel zu sofortigen Maßnahmen: In kritischen Fällen wird der Kunde umgehend besucht, mit dem Ziel, das oder die Probleme sofort zu beseitigen. Ein derartiges Vorgehen wird von den Kunden sehr geschätzt, beseitigt den Ärger und festigt in der Regel das partnerschaftliche Verhältnis (siehe oben).
Beim Lieferanten werden konsequenterweise die Geschäftsprozesse, die zu den Problemen geführt haben verbessert – mit positiven Auswirkungen für „alle” – Kunden und Mitarbeiter. Man muß sich also darauf einstellen, daß Kundenbefragungen zunächst zusätzliche Arbeit verursachen, die in der Regel mit höchster Priorität zu erledigen ist. Andererseits wird der Aufwand für die ständige immer wiederkehrende Fehlerbeseitigung reduziert – ein Zeitgewinn für Kunden und Lieferanten.
Auswirkungen auf Shareholder Value:
Amerikanische Wissenschaftler haben eine äußerst interessante Feststellung gemacht: Der von der University of Michigan Business School errechnete American Customer Satisfaction Index (ACSI) und der Börsenindex Dow Jones weisen eine überraschend hohe Korrelation auf. Jeder Auf- und Abwärtsbewegung des ACSI, die den Grad der Kundenzufriedenheit mißt, folgt der Dow Jones ein Quartal später. Werden die Werte des ACSI um drei Monate in die Zukunft verschoben, laufen die Kurven nahezu parallel. Die Analyse einzelner Aktien bestätigt den Zusammenhang. In den vergangenen Jahren erhielten die US-Firmen Cambell Soup, Heinz und Procter & Gamble gute Noten bei der Messung der Kundenzufriedenheit. An der Börse waren die Unternehmen ebenfalls Top-Performer. Wer seine Anlagestrategie künftig nach dem ACSI ausrichten will, sollte allerdings noch ein bißchen warten. Mit einem Alter von nur drei Jahren ist der Index in der Welt der Statistik noch ein Baby!
Ermittlung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit
Das Vorgehen kann von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich sein. Es ist abhängig von der Art der Organisation ob Dienstleister oder Fertiger, ob Einzelfertigung oder Massenfertigung usw. Die nachfolgend genannten Vorgehensweisen sind als Beispiele gedacht und werden in größeren Unternehmen häufig parallel angewendet.
  • 1. Umfragen mit Fragebogen: Die Durchführung kann die Organisation selbst oder mit Hilfe eines neutralen Instituts vornehmen, Durchführung – anonym mit der Möglichkeit der Aufhebung, Fragen nach Produkt und Service Zufriedenheit, mit oder ohne Nennung des Auftraggebers, Kommentare sind erwünscht.
  • 2. Umfragen mit Fragebögen, die den Lieferungen beigelegt werden: sehr kostengünstig, mit Fragen zu Produkten und eventuellen Lieferproblemen, Nachteil: geringe Rücklaufquote.
  • 3. Telefonische Umfrage: Durch ein neutrales Institut, keine Nennung des Auftraggebers, mit oder ohne Fragen zu Mitbewerbern, Fragen nach Produkt- und Service-Zufriedenheit, Kommentare erwünscht.
  • 4. Umfragen mit Hilfe auswertbarer Besuchsberichte: Erstellt nach Kundenbesuch von Mitgliedern des Führungs-Teams. Die Ergebnisse können als kostenloses Zusatzprodukt der hoffentlich sowieso regelmäßig stattfindenden Kundenbesuche gesehen werden. Ergebnisse sind nicht so ergiebig, da maximal eine A4-Seite zumutbar ist.
  • 5. Umfragen mit Hilfe des Service Personals: Nach Erbringung von Serviceleistungen, höchste Rücklaufquote, gezielte Auswahl der Befragten, das Verfahren ist zeit- und kostenintensiv, Interviewereinfluß nicht auszuschließen.
  • 6. Workshops mit Groß- oder Schlüsselkunden: Sofortige Suche nach Lösungen gemeinsam mit dem Kunden sind möglich, Vertiefung des Kundenkontaktes, neutrale Moderation ist angebracht.
Das unter 1. angesprochene Vorgehen wird sehr häufig verwendet und deshalb in Kurzform dargestellt (siehe Kasten):
Literatur:
Alles für den Kunden – Campus Verlag Frankfurt, ISBN 3-593-33975-7
Schlank durch Total Quality Management – Campus Verlag Frankfurt, ISBN 3-593-35021-1
Umfragen mit Fragebogen
Geschäftsprozeß: „Ermittlung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit” festlegen (siehe Abb. 2)
Die Ermittlung, Kommunikation und Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist eine Aufgabe an die mit aller Vorsicht heranzugehen ist. Von einer Umfrage sind viele oder alle Kunden betroffen und alle Mitarbeiter, deshalb ist eine gründliche Planung von größter Bedeutung. Eine Zielsetzung ist festzulegen, die einzelnen Schritte der Durchführung sind als Prozeß darzustellen, einschließlich der Umsetzung der Erkenntnisse in Verbesserungsmaßnahmen. Dazu gehören auch Verantwortlichkeiten und Termine.
Kundenzufriedenheit ermitteln (Abb. 2, 1.0)
Befragungskonzept festlegen (Abb. 2, 1.1)- Mögliche Ziele (Beispiele): Zufriedenheit verbessern, positive Trends und besser als die Mitbewerber während der nächsten 3 Jahre, Rücklaufquote > 50 %, Anonymitätsaufhebung > 50 %, usw.
– Bei großer Kundenzahl: Auswahl der Kunden für die Befragung nach Zufallsmethode, sicherstellen, daß alle Arten vertreten sind, z. B. große und kleine Firmen.
– Zyklen der Wiederholung und langfristig feste Durchführungstermine festlegen. Zyklen müssen möglichst vollständige Abarbeitung der Verbesserungsaktivitäten nach jeder Befragung ermöglichen.
Fragen festlegen, verändern (Abb. 2, 1.2)- Festlegen der Fragen unter Einbeziehung von Mitarbeitern und z. T. auch Kunden: Was wollen wir wissen und was müssen wir fragen, um es zu erfahren. Trends sind von größter Bedeutung: Man erhält sie nur, wenn die Fragen nicht laufend verändert werden! Mehrere Einzelfragen ergeben einen Frageblock, wie z. B. Technischer-Außendienst, Vertrieb, Verträge, Auftragslogistik, Kommunikation, pro Block bzw. Frage viel Platz für Kommentare freihalten.
– Da es sich um wiederkehrende Routinearbeiten handelt, sollte auf Basis einer langfristigen Strategie ein Auswertungsprogramm eingesetzt werden.
Durchführung planen (Abb. 2, 1.3)- Das Angebot einer anonymen Befragung ist nur glaubhaft, wenn ein neutrales Institut eingebunden wird, welches zusätzlich die Routinearbeiten von der Versendung der Fragebögen bis zur Vorlage der Resultate übernehmen kann.
– Eine hohe Rücklaufrate wird durch ein persönliches Anschreiben erreicht, unterschrieben vom Chef des Hauses, aus dem hervorgeht, was mit der Umfrage bezweckt wird und welchen Nutzen der Befragte davon hat. Ein zweites Anschreiben vom Institut enthält die Anonymitätsverpflichtung und Informationen zum Ablauf, einschließlich Termin. Um eine hohe Rücklaufquote zu erreichen, ist in der Regel eine Nachfaßaktion notwendig!
– Alle Mitarbeiter müssen gut informiert sein, um kompetent Rückfragen zu beantworten. Darüber hinaus wird die Spannung bezüglich der Umfrageergebnisse erhöht.
Ergebnisse aufbereiten, analysieren, kommunizieren (Abb. 2.0)
Resultate aufbereiten (Abb. 2, 2.1)- Mit Hilfe eines Auswertungsprogrammes für jede notwendige Betrachtungsweise.
Schwachstellenanalyse durchführen (Abb. 2, 2.2)
– In der Regel erhält man aus den Kommentaren direkte Hinweise auf das Verbesserungspotential. Interne Vergleiche sowie Vergleiche mit Mitbewerbern oder auch negative Trends ergeben in der Regel darüber hinaus handfeste Ansatzpunkte, die zu Verbesserungsaktivitäten führen.
Berichte, Grafiken, Ergebnisse, Trends kommunizieren (Abb. 2, 2.3)
– Es ist für jeden Mitarbeiter interessant zu wissen, „wie gut die Mannschaft ist, in der er spielt und was getan werden muß, um in Zukunft noch erfolgreicher zu sein!” Nur wenn den Mitarbeitern dies bekannt ist, können und werden sie sich entsprechend engagieren.
Verbesserungsaktivitäten einleiten (Abb. 2, 3.0, 3.1)
Es ist sicher zustellen, daß die festgelegten Maßnahmen und Projekte termingerecht abgearbeitet werden. Dies kann im Rahmen des üblichen Projektmanagements erfolgen.
Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist keine Einmal-Aktion!
Wer mit dieser Thematik beginnt, muß sich darüber im Klaren sein, daß es sich nicht um eine einmalige Aktion handelt, sondern um eine Maßnahme mit großer Bedeutung für die künftige Wettbewerbsfähigkeit und damit der Zukunft des Unternehmens. Ressourcen müssen eingeplant und zur Verfügung gestellt werden! Bei sorgfältiger Durchführung werden jedoch auch rasch hohe Nutzenpotentiale freigesetzt.
Weitere Informationen A QE 301
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