Topit – 5. Deutscher IIR Qualitätskongress 2003

Blick nach Vorne

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„Fit für die Zukunft – Wertschöpfungsfaktor Qualität“ war das Motto des 5. Deutschen Qualitätskongresses der IIR Deutschland. Mit rund 180 Teilnehmern hat diese Veranstaltung ihren kontinuierlichen Level gehalten und sich als Topveranstaltung etabliert. Aus der Fülle der durch die Bank guten Referate können wir hier nur einen kleinen Auszug bringen. Die beste Chance, alles mit zu bekommen, bietet nur die persönliche Teilnahme. Nächste Möglichkeit: Topit 2004 vom 26. bis 29. Januar 2004.

Unter dem Vorsitz und der Moderation von Prof. Dr. Bernd Stauss wurde den Teilnehmern wieder ein hochkarätiges Programm geboten. Den Auftakt machte Herbert Mai, Mitglied des Vorstandes und Arbeitsdirektor der Fraport AG, einer der zehn größten Flughafendienstleister weltweit. In seinem Vortrag „Individuelle Qualitätslösungen in einem komplexen Umfeld“ wurde deutlich, welchen Stellenwert die konsequente Ausrichtung des Unternehmens am Kunden durch Qualitätssicherungsvereinbarungen hat. Dies sind Verträge mit Standards und Erfüllungsgraden der Fraport-Leistungen in Abhängigkeit zur Vorleistung des Kunden (Fluggesellschaften, Speditionen, Konzessionäre, Reisende, Flughafen-Betreiber und weitere Unternehmen). Die Qualitätssicherungsvereinbarungen messen die Qualität der Dienstleistungen. Kennzahlen sind die Grundlage für die kundenorientierte Weiterentwicklung der Dienste zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP. Ziele der Qualitätssicherungsvereinbarungen sind

– Sicherung einer Abfertigungsqualität auf hohem Niveau
– gemeinsame Vereinbarungen zu Standards, Messpunkten, Erfüllungsgraden und Vorleistungen
– Gemeinsam durchgeführte Messungen
– Schwachstellenidentifikation und Prozess-verbesserungen in der Abfertigung
– Vergleichbarkeit mit anderen Großflughäfen
Herbert Mai: „Der KVP ist essenziell; wird der nicht eingehalten, haben alle Maßnahmen keinen Sinn. Letztlich gehen Kunden verloren, wenn die Qualität nicht eingehalten wird.“
Beschwerdemanagement
Seit Jahren gehört das Beschwerdemanagement zu den bevorzugten Themen an den Lehrstühlen. „Beschwerdemanagement,“ so Prof. Dr. Bernd Stauss in seinem Vortrag, „ist Kernelement jedes unternehmerischen Qualitätsmanagements.“ So enthalten Beschwerden wesentliche Hinweise auf Qualitätsmängel in Prozessen und Leistungen, sind die „Stimme des Kunden“ im Originalton und spiegeln somit die Kundenwünsche direkt wider. Beschwerdeauswertungen sind daher eine zentrale Grundlage für Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung. „Beschwerden sind Chancen,“ betonte Prof. Stauss, „dies wird aber in vielen Unternehmen nicht erkannt.“ Vielfach fehlt es auch an einer konsequenten Unterstützung durch das Top Management. State-of-the-Art und Herausforderungen der Beschwerdemanagement-Praxis in Deutschland dokumentiert die Studie „Beschwerdemanagement Excellence“ des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement der Universität Eichstätt/Ingolstadt, deren Ergebnisse Prof. Dr. Stauss vorstellte.
Beschwerdemanagement und Kundenzufriedenheit aus der Sicht eines Dienstleisters war auch das Thema von Christine Theodovorics, Direktionsmitglied Head of Quality Management der Credit Suisse Financial Services in Zürich. Nach Untersuchungen hatte sich ergeben, das eine zur Unzufriedenheit gelöste Beschwerde in ca. einem Drittel der Fälle Auslöser für einen Wechsel der Bankbeziehung ist. Ziel des Beschwerdemangementes ist es, die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen und damit die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit auf das Unternehmen zu senken. Gleichzeitig sollen die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betrieblich Schwächen identifiziert und als Verbesserungspotenzial genutzt werden. Dies führt auch zu Einsparung von Kosten, indem aufgetretene Fehler, die Anlass zu Beschwerden gegeben haben, zukünftig vermieden werden können.
Kennzahlen und Profit Center
Dr. Walter Steinbach, Geschäftsführer der Feodor Burgmann Dichtungswerke in Wolfratshausen beschäftigte sich in seinem Vortrag mit der Qualitätskennzahl. Dabei sollen Kennzahlen eine Arbeitsbasis für alle sein. Dr. Steinbach: „Verbesserungen werden durch Maßnahmen, nicht durch Kennzahlen erreicht.“ D.h., Kennzahlen sind in erster Linie Steuerungsgrößen für die Gruppe/Abteilung, erst in zweiter Linie Kontrollinstrument für das Management. Dieses muss sich aber darum kümmern und bei schlechten Kennzahlen nachfragen. Das Management muss Kennzahlen mit den Mitarbeitern vor Ort diskutieren. Kennzahlen müssen dadurch wichtig werden und gute Kennzahlen müssen auch belohnt werden. Hier gibt es bei Feodor Burgmann die Belohnung über Geld:
– Bewertete Ziele in der Zielvereinbarung
– Bonus für die Gruppe
– Gruppenprämie ist abhängig von Leistungsgrad, Termintreue und Durchlaufzeit
Wesentlicher als Geldbelohnung ist aber Lob und Anerkennung:
– mit den Teams und Gruppen auch über die Erfolge sprechen
– Erfolge in Firmenzeitung und Intranet bekannt machen
– Geschäftsführer soll erfolgreiche Teams auch zu einem essen einladen.
Kennzahlen sind ein Werkzeug, ein Steuerungsinstrument. „Die Strategie eines Unternehmens ist das Kernstück eines Unternehmens,“ betont Dr. Steinbach. Wichtig sind die Fragen: wo wollen wir hin? Und: wie erreichen wir das Ziel? Wo stehe ich – wo steht der Wettbewerb? Welche Stärken möchte ich forcieren, um meine Marktanteile zu sichern?
Das Qualitätsmanagement als Profit Center behandelte Dr.-Ing. Volker Ahrens, Mitglied der Geschäftsleitung der König Metall in Gaggenau. Demnach steht das Qualitätsmanagement vielfach unter dem Verdacht, mehr Aufwand zu verursachen als Ertrag einzubringen. Der Nachweis ihrer Unwirtschaftlichkeit ist bis heute jedoch ebenso wenig gelungen wie der in jeder Hinsicht monetär quantifizierte Beweis ihrer Wirtschaftlichkeit. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass es sich beim Qualitätsmanagement um eine klassische Querschnittsaufgabe handelt. Im Sinne des Total Quality Management (TQM) leisten alle Aktivitäten, die unmittelbar oder mittelbar Auswirkungen auf das Produkt haben, einen – wenn auch zuweilen negativen – Beitrag zu dessen Qualität. Alle diese Beiträge heraus zu präparieren und hinsichtlich ihrer Kosten sowie ihrer Leistungen monetär zu bewerten erscheint jedoch im Allgemeinen als sehr aufwändig. Mit Hilfe einer von Dr. Ahrens vorgestellten, modifizierten FMEA lässt sich der Wertschöpfungsbeitrag des expliziten Qualitätsmanagements transparent machen. In letzter Konsequenz ist es auf dieser Grundlage möglich, das Qualitätsmanagement als Profitcenter zu organisieren.
So weit zu gehen ist jedoch gar nicht zwingend erforderlich. Von größerer Bedeutung ist, das es durch die Anwendung der Methode gelingt, von der negativen zu einer positiven Sicht zu gelangen. Unter Umständen kann es sogar ausreichend sein, die Methode nur exemplarisch auf ein repräsentatives Produktspektrum anzuwenden, um aus dem oft beklagten Rechtfertigungsnotstand heraus zu kommen. [GRO]
Sichern Sie sich die Einladung zum Topit – 6. Deutscher IIR Qualitätskongress 2004 vom 26. bis 29. Januar 2004 im Kurhaus Wiesbaden über die Kennziffer.
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