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Business Excellence made in Dresden

T-Systems Multimedia Solutions ist EQA-Finalist
Business Excellence made in Dresden

Kontinuierliche Verbesserung, exzessive Lernkultur und agile Strategie: Business Excellence als stabilisierender Faktor für das Management eines erfolgreichen IT- Dienstleistungsunternehmens.

Birgit Otto, BSC, MA BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

Auf den ersten Blick präsentiert sich die T-Systems Multimedia Solutions mit Hauptsitz in Dresden wie ein typisches IT-Unternehmen: junge Gesichter, eng gestapelte Bildschirme, Kabelsalat zwischen Schreibtischen, lockere Kleiderordnung, Kaffeebecher, leere Pizzakartons und Grünpflanzen. Doch hinter dem saloppen Äußeren steckt ein knallharter Gewinner: Im Gegensatz zu vielen ihrer Wettbewerber hat die Telekomtochter den Internet-Hype der Neunzigerjahre mit Bravour überstanden.
Reise zu Business Excellence
Seit ihrer Gründung 1996 kontinuierlich auf Wachstumskurs, errang das Unternehmen 2004 zum zweiten Mal in Folge im Ranking des Bundesverbandes digitaler Medien unter 500 Teilnehmern den ersten Platz als umsatzstärkstes Multimediaunternehmen in Deutschland. Nicht genug: 2004 wurde auch die langjährige, konsequente Reise zu Business Excellence honoriert. Für ihr exzellentes Managementsystem wurde der T-System Multimedia Solutions der Finalistenstatus beim European Quality Award (EQA) anerkannt. „Diese Auszeichnung bestätigt unsere Strategie nach- haltiger Wertentwicklung, um auch im extrem volatilen IT-Markt erfolgreich zu bleiben,“ freut sich Geschäftsführer Dr. Joachim Niemeier. Bei aller Agilität, die der rasante, technologische Fortschritt erzwinge, so Niemeier, stabilisiere das seit der Gründung der T-Systems Multimedia Solutions auf dem EFQM-Excellence Modell basierende Managementsystem das Unternehmen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein.
Excellence im Tagesgeschäft
Bei den Dresdnern war das sechsköpfige, internationale Assessorenteam besonders von der ausgeprägten Kundenorientierung über den gesamten Projektzeitraum, der hohen Motivation der Mitarbeiter und der markanten Lern- und Verbesserungskultur beeindruckt. Darüber hinaus imponierte der führende Multimedia-Anbieter Deutschlands mit seinem umfassenden Prozessmanagement, der Verknüpfung aller Kennzahlen mit der Balanced Scorecard und einer strategisch ausgerichteten, dezentralen Führungskultur.
Wie aber sieht Excellence im Tagesgeschäft eines Multimedia-Dienstleisters aus?
  • 8:00 Uhr: Die freundliche Dame am Empfang ist schon da, in den Büros ist noch alles friedlich. Nur vereinzelt ziehen Frühaufsteher mit ihren Kaffeetassen durch die Flure. Ruhe vor dem Sturm, denn heute beginnt das vierteljährliche, zweitägige Review für Business Units (BU), Projektfelder (PF) und Accounts. In ihm berichten 7 BU-Leiter, 21 Projektfeld- und 12 Accountmanager der Geschäftsleitung detailliert über den aktuellen Stand ihrer Projekte. Wo sind Engpässe? Wie liegt man im Vergleich zum Plan? Werden die in der Balanced Scorecard formulierten Ziele erreicht? Wie ist der Auftragsbestand im Vergleich zum Vorjahr? Fragen, die Dank des umfassenden Prozessmanagements und Kennzahlensystems tagesaktuell beantwortet werden. Unterstützt werden die Manager vom elektronischen Enterprise Information Portal (EIP), das jeder Führungskraft auf Knopfdruck die wichtigsten Kennzahlen (Umsatz, Kosten, Auslastungsgrad, Auftragsbestand etc.) der Unit online zur Verfügung stellt. Die Daten dieses im eigenen Haus entwickelten Managementinformationssystems sind auch die Grundlage für das vierteljährliche Review. „Viele Lösungen haben wir selbst im Einsatz,“ sagt Dr. Joachim Niemeier lächelnd „nicht nur das EIP, sondern auch unser interaktives Schulungsportal MoveHR, unser elektronisches Lizenzmangement, unser zertifiziertes Software-Testzentrum oder unser nach den Geschäftsprozessen strukturiertes Intranet MyMMS. So wissen wir, was funktioniert und worauf es bei den Softwarelösungen ankommt.“
  • 10:00 Uhr: An den über 500 Arbeitsplätzen, verteilt auf das Mutterhaus in Dresden und sechs weitere Standorte in Berlin, Bonn, Freiburg, Frankfurt, Hamburg und Stuttgart, flimmern die Bildschirme. Unsichtbar sausen die Datenströme durch das Internet, das alle verbindet. Wer sich im Großraumbüro auf eine knifflige Programmierung konzentrieren möchte, holt sich per Kopfhörer mit der Lieblingsmusik Inspiration. Andere nutzen die Kaffeemaschine für den informellen Austausch: Wann könnt Ihr live schalten? Habt Ihr genügend Manpower? In den Besprechungsräumen treffen sich Projektleiter mit externen Entwicklungspartnern. Projektfeldmanager schalten Telekonferenzen zu Kunden und Projektmitarbeitern.
Rückgrat dieser Arbeitsweise ist die flexible Vertrauensarbeitszeit, FlexVAZ, die einen Zweischichtbetrieb ermöglicht. „Statt auf Stechuhr setzen wir auf Vertrauen und gutes Führungsmanagement“, sagt Business Excellence und HR Direktor, Dr. Jörg Klukas. „FlexVAZ erhöht in zweierlei Hinsicht unsere Flexibilität. Einerseits können Mitarbeiter sich ihre Zeit selber einteilen und andererseits kann die Arbeitszeit sich an Projektbedürfnisse anpassen.“
Wie gewinnt man hoch ausgebildete Menschen mit dem Wunsch, technische Herausforderungen in der IT-Welt anzunehmen, für eine ökonomische Sichtweise? Diese Frage stellt sich dem Führungskreis der MMS, wie das Unternehmen intern liebevoll abgekürzt wird, immer wieder. Wie in jedem Serviceunternehmen steht und fällt alles mit den Mitarbeitern. Das Wissen ist in ihren Köpfen. Es bleibt dem Unternehmen nur dann erhalten, wenn Mitarbeiter die Chance haben, sich zu entwickeln. Neben dem Unterstützenden Geschäftsprozess „Human Resources“ nimmt vor allem der Steuernde Prozess „Operatives Führen“ deshalb die Führungskräfte direkt in die Pflicht. Im Rahmen ihrer Service Offering Portfolio Analyse müssen diese benötigte Kompetenzen definieren und ihre Mitarbeiter im Rahmen verbindlich vereinbarter Mitarbeitergespräche anhand des individuellen Skillprofils entsprechend eines vereinbarten Karrierewegs fördern. Für Dr. Jörg Klukas steht fest: „Ohne eine klare Perspektive für eine Karriere geht gar nichts. Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche und der Mitarbeiterbefragung im Jahr 2000 zeigten uns klar, dass wir Karriereoptionen aufzeigen müssen, wenn wir Mitarbeiter langfristig binden wollen. „Heute gibt es auf dem Intranet zugängliche Profile, die bei allen Gesprächen zur Mitarbeiterentwicklung und jeder Neubesetzung herangezogen werden. Doch es bleibt nicht bei der Definition: Im Gegensatz zu vielen Personalabteilungen setzt die Service Unit Human Resources der T-Systems Multimedia Solutions auf die gleichen Controllingmechanismen wie eine gewinnabwerfende Business Unit: Eine Human Capital Scorecard, eine auf das Personalmanagement abgestimmte BSC, ermöglicht Management und Review der wichtigsten Ressource anhand jährlich definierter Kennzahlen. Zur Erreichung der Zielwerte werden strategischen Initiativen nach dem Modell des Management Reviews der ISO 9001:2000 abgeleitet.
  • 12 Uhr: Seelenlose Metallkästen und ausrangierte Tastaturen stapeln sich in einer Gangecke, Kabelrollen und verpackte Notebooks liegt vor einem Raum: Eine neu gegründete Mega-Projektgruppe richtet sich ein. Vollzeit- oder Teilzeitarbeit, Telearbeit, externer Partner, Zeitarbeit – bei der T-Systems Multimedia Solutions ist alles möglich. Wie bekommt man da alle unter einen Hut? Der Fremdleistungsanteil in der T-Systems Multimedia Solutions liegt bei über 35%. In der IT-Branche gilt bereits ein Anteil von über 25% als extrem schwer zu handhaben. „Softwareentwicklung funktioniert nun mal nur im Team, dazu müssen die Projektmitglieder auf der gleichen Wellenlänge liegen. Sie müssen alle dem gleichen Prozess folgen, die gleichen Standards verwenden, die gleiche Sprache sprechen, etc. Unser prozessorientiertes Managementsystem gewährleistet das Erkennen unserer Projekte als Teil eines Prozesses und fördert Austausch zwischen Projekten. So bekomme ich nicht zuletzt externe Mitarbeiter immer wieder auf ein hohes, gemeinsames Niveau.“ sagt der erfahre Programm-Manager Dieter Nöldner.
  • 14 Uhr: „Könnten wir mal über die Kennzahlen für meinen Prozess sprechen?“ Die Frage erreicht Carola Müller, Mitarbeiterin im QM, elektronisch, doch schon kurze Zeit später brütet sie mit der hilfesuchenden Kollegin über den aktuellen Messungen für einen Geschäftsprozess. Was sagen die Ergebnisse nun über diesen Prozess aus? Messen wir wirklich das Richtige? Wie ist der Trend? „Unser Prozessmodell wie es heute dasteht, strukturiert nach steuernden, unterstützenden und wertschöpfenden Prozessen, die in unserem Intranet genau beschrieben, mit den entsprechenden Dokumenten verknüpft und mit Kennzahlen versehen sind, ist nicht vom Himmel gefallen,“ erläutert Robert Bonca, verantwortlicher Qualitätsmanager mit Sitz und Stimme im engeren Führungskreis. „Wir haben uns systematisch an den heutigen Zustand herangearbeitet, und zwar als Team. Während ich als Q-Experte für das Beschaffen aktueller Information über Modelle, Verfahren oder Zertifikate zuständig bin, sind die meisten anderen Führungskräfte in irgendeiner Weise auch für die Steuerung eines Geschäftsprozesses verantwortlich. So vermeiden wir die Trennung zwischen Prozessmanagement und „richtigem“ Geschäft, mit dem sich viele QMler noch herumschlagen müssen.“ Die positive Verquickung wird in vielerlei Hinsicht deutlich: So sind die beiden Prokuristen, Michael Kahr und Dr. Frank Schönefeld, die gemeinsam mit Dr. Joachim Niemeier die Geschäftsleitung bilden, Prozesskoordinatoren für die wertschöpfenden Prozesse „Projekte“ und „Services“. Zugleich übernehmen sie die Verantwortung für eine der drei MMS Units, in der wiederum die auf dem Service Offering Portfolio basierenden Business Units zusammengefasst sind. „Die Beschäftigung mit den Abläufen, also den Prozessen, hilft uns, Lessons learned zu systematisieren und allen Mitarbeitern organisations- und funktionsübergreifend zur Verfügung zu stellen. Diese Art des Wertsicherns und Lernens ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg der T-Systems Multimedia Solutions.“ resümiert Dr. Frank Schönefeld. So müsse man bei Projekten nicht lange überlegen, was alles zu einer Risikoanalyse für Softwareprojekte dazugehört. Man ziehe sich einfach die aktuelle Checkliste dafür aus dem zugehörigen Prozess.
  • 16 Uhr: Während Geschäftsleitung und Manager im Quartalsreview sind, bereitet man in der Service Unit CRM die aktuellen Zahlen zur Kundenzufriedenheit auf. „Wir machen einen Großteil unseres Umsatzes mit einer sehr geringen Anzahl von Kunden.“ sagt Christine Rogge, Leiterin des Vertriebes, „Kundenbindung und Zufriedenheit mit allen Projekten, die wir gemeinsam mit dem Kunden abwickeln, sind das A und O unseres Geschäfts.“ Aber man verlässt sich nicht auf den Eindruck, der aus der persönlichen Nähe während der Projektarbeit erzielt wird. Über mehrere Entwicklungsschritte gelangte man zum heutigen System zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit. Die Ergebnisse sprechen für sich. Die in der EQA-Bewerbungsunterlage in Kriterium 6a „Wahrnehmung der Kunden“ aufgeführten Diagramme entsprechen so gut wie alle dem Modellideal: positive Trends über mindestens drei Jahre, günstige Vergleiche, relevant und in direktem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang mit der Strategie.
  • 18 Uhr: Über den Newsteil des Intranets flimmert eine Einladung zu einer „Interest Group“: Wer hat Lust, sich mit „Usability“ auseinander zu setzen? Aus solchen informellen Anfängen ist schon manche Business Unit der T-Systems Multimedia Solutions erwachsen. „Der IT-Markt ist in vieler Hinsicht Neuland. Viele Technologien sind erst im Entstehen. Als Manager müssen wir unseren Mitarbeitern ein System aufbauen, mit dessen Hilfe sie diese Trends in der Technologie schnell und unkompliziert in kommerziell nutzbare Lösungen übersetzen können.“ sagt Michael Kahr. Damit die Rohdiamanten künftigen Erfolgs rechtzeitig erkannt und erfolgreich gemanaged werden, gibt es ein Konzept mit Vorgaben und Richtlinien für sogenannte „Interest Groups“ und „Competence Center“. Für dieses Vorgaben und Richlinien sowie die Wirksamkeit zeichnen Prozesseigner und Prozessmanager für den Prozess „Wertsicherung und Lernen“ verantwortlich. Mitarbeiter können sich zu Interest Groups für ein bestimmtes Thema selbständig organisieren. Es werden Ansprechpartner, Zielstellungen, Arbeitspakete und regelmäßige Treffen – auch mit externen Knowhow-Träger – aufgesetzt. Aktuelle Informationen und Arbeitsergebnisse werden dann über unser Intranetportal MyMMS allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt in eigens dafür eingerichteten Interest Groups Homepages. Ziel einer Interest Groups ist es, Kompetenzen für neue Trends aufzubauen. Wenn die ersten Projekte dazu reinkommen und der Trend sein wirtschaftliches Potenzial bestätigt, wird aus der Interest Group ein Competence Center, welches eine stärkere Zielstellung auf die Akquisition von Projekten hat, um letztendlich bei Erfolg ein eigenes wirtschaftlich operierendes Projektfeld bis hin zu einem Profit Center (Business Unit) zu werden.
  • 22 Uhr: Irgendwo brennt noch ein Licht. Der Duft von kalter Pizza weht durchs Haus: Nachtarbeit für den Kunden. Der Lärm der Straße ist verklungen, konzentriert starren die Augen auf dem Bildschirm. Wie erhält man eine Commitment Rate von 8,1 nach TRI*M? (Damit befindet sich das Unternehmen unter den Top 10% weltweit.) „Einer der großen Vorteile unserer Arbeitsweise ist das so genannte Offsite-Meeting, bei dem sich alle Führungskräfte vier Mal im Jahr an einem Ort außerhalb der T-Systems Multimedia Solutions treffen,“ so Niemeier weiter. „Dieses zweitägige Treffen hat einen sehr straffen Zeitplan mit Review der BSC und Qualitätsziele, strategischen Workshops und gemeinsamen Entscheidungsritualen für die nächsten Schritte.“ In diesem Rahmen seien zum Beispiel Themen wie Service-Offering Portfolio, Zielemanagement, Prozessmanagement, Top-Account-Management bearbeitet worden. „Es ist wichtig, sich immer wieder aller Führungskräfte zu versichern,“ betont der erfahrende Businesslenker „auch wenn die Logistik angesichts unseres konstanten Wachstums immer schwieriger wird.“ Kommunikation, Kommunikation und noch einmal Kommunikation, sei das Zauberwort, allerdings nicht zu verwechseln mit endlosen Meetings, Blabla und essayartigen Protokollen. „Wir lenken unser als agile Zeltorganisation geschaffenes Unternehmen, das dem einzelnen Manager und Mitarbeiter eine große Entscheidungsfreiheit gibt, durch unser Managementsystem, in dem die jährliche Balanced Scorecard, das Service Offering Portfolio und das Prozessmanagementsystem nahtlos ineinander greifen“ – mit Erfolg. Angesichts der heftigen Debatten über die Rentabilität des Ostens kann sich der schwäbische Wahlsachse den Hinweis nicht verkneifen, man habe in den vergangenen Jahren kräftig expandiert: in den Westen.
Infos:
Dr. Jörg Klukas, Direktor Business Excellence und Human Resource Management, steht interessierten Lesern zum Erfahrungsaustausch zur Verfügung: Joerg.Klukas@t-systems.com
Ein .pdf mit drei Seiten der EQA-Originalbewerbung ist erhältlich unter:

T-Systems Multimedia Solutions GmbH bietet als hundertprozentige Tochter der T-Systems International GmbH (T-Systems), ein Geschäftsbereich der Telekom AG, in einer B2B-Wertschöpfungskette Kunden, deren eigene Wertschöpfung über webbasierte Anwendungen (z.B. online Verkaufsportale) erfolgt, individuelle Softwarelösungen und Softwaredienste an. Projektmanagement ist die „Produktionsweise“, Menschen und Wissen sind ihre kritischen Erfolgsfaktoren. Etwa 280 Mitarbeiter arbeiten am Hauptsitz des Unternehmens in Dresden und den Standorten Freiburg, Hamburg, Stuttgart, Bonn, Berlin and Frankfurt. Der Jahresumsatz betrug 2003 34 Mio. EUR.

T-System Multimedia Solutions: Der Weg zu Business Excellence
  • 1995/96: Aufbau des Managementsystems durch die Geschäftsleitung, mit sofortiger Zertifizierung nach ISO 9001:1994 als erstes Multimediaunternehmen in Deutschland.
  • 1997/98: Beginn der Selbstbewertungen nach BOOTSTRAP (ISO 15504) und EFQM-Excellence Modell.
  • 1999: erste Teilnahme am Telekom-internen Top Team Award nach EFQM (TTA)
  • 2000: Teilnahme an der Pilotphase für BEST-CPI (TÜV Management Services GmbH)
  • 2001: Auszeichnung mit dem International Best Service Award (IBSA) in einem Benchmarkingwettbewerb. Rational Unified Process (RUP) als Standard für die Softwareentwicklung übernommen.
  • 2002: erster Platz beim Telekom-internen TTA; Ausbau des Prozessmodells; Committed to Excellence als Ergebnis der ersten Teilnahme am EQA-Prozess.
  • 2003: Akkreditierung des Test- und Integrationszentrums, TIZ, nach ISO/IEC 17025 und ISO 12119. Recognized for Excellence als Ergebnis der zweiten Teilnahme am EQA-Prozess mit deutlicher Zunahme der erreichbaren Punkte. Nr 1 im dmmv Ranking – führender Multimedia- und Internetdienstleister Deutschlands
  • 2004: Anerkennung des Finalistenstatus im EQA mit erneuter Steigerung der Punktzahl. Zum zweiten Mal Nr. 1 im dmmv Ranking – Bestätigung als führender Multimedia- und Internetdienstleister
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