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Das neue Erfolgskonzept aus den USA

Highlights von der ersten Six Sigma Konferenz
Das neue Erfolgskonzept aus den USA

Six Sigma ist keinesfalls nur eine konsequentere Anwendung von statistischen Werkzeugen sondern ein Konzept, welches über bisherige Verbesserungskonzepte wie TQM, Reengineering hinausgeht. Eingeführt wurde es von Motorola. Dieses Unternehmen gewann 1988 den Malcolm Baldridge Award und benutzte Six Sigma als Mittel zu weiteren Verbesserungsmaßnahmen. Seit Mitte der 90er Jahre wurde Six Sigma auf breiter Basis in der heutigen Form angewendet. Neben Allied Signal folgten besonders General Electric, später weitere Unternehmen.

Dr. F. Weigang, Gründer und Geschäftsführer des Institut für Qualitätsmanagement, Großbottwar

Six Sigma heißt statistisch 3,4 Fehler per 1 Million Möglichkeiten. Die meisten Unternehmen bewegen sich zwischen 3 bis 4 Sigma. Das bedeutet, dass zwischen 67000 bis zu 6200 Fehler je Million Möglichkeit erzeugen. Sie haben noch erhebliche Fehler in ihren Prozessen, müssen etwa 20 bis 25 Prozent des Umsatzes bei Produktionsunternehmen und über 30 Prozent bei Dienstleistungsunternehmen zur Verbesserung dieser Fehler aufgewendet werden, damit die Kunden möglichst fehlerfreie Produkte/Dienstleistungen erhalten.
Six Sigma ist ein umfassendes und flexibles Konzept, um einen maximalen Geschäftserfolg zu erzielen. Für die spezifizierten Kundenanforderungen werden „interne kritische Qualitätskriterien“ erstellt und regelmäßig gemessen. Diese Messungen werden dann eventuell unter Benutzung spezifischer statistischer Methoden ausgewertet und, falls erforderlich, die Prozesse verbessert. Das Konzept muss von der Geschäftsleitung unterstützt werden. Es führt zu Veränderungen im Unternehmen, mit bei richtiger Durchführung garantierter Kostenersparnis. In Bild 1 wird dieser Zusammenhang dargestellt. Six Sigma zwingt dazu, das Unternehmen so zu organisieren, dass es zum günstigsten Preis Kundenanforderungen erfüllt.
Nutzen von Six Sigma
Six Sigma ist also ein Erfolgskonzept. Beispiele dafür gibt es viele: Motorola hat Six Sigma entwickelt und innerhalb der ersten elf Jahre Anwendung 15 Milliarden US-Dollar eingespart. Allied Signal macht fortlaufend Produktivitätsfortschritte von 6 Prozent innerhalb von zwei Jahren und hat eine Kostenersparnis von 600 Millionen US-Dollar jährlich. General Electric hatte 1999 allein 2 Milliarden eingespart.
Diese Beispiele könnte man beliebig fortsetzen, zum Beispiel aus den Bereichen Chemie Dow Chemical, Lebensmittel, Pharmazie, Luftfahrtindustrie, Maschinenbau, Krankenhaus usw. Six Sigma ist nachweislich erfolgreicher als bisherige Verbesserungsprogramme wie TQM, Reengineering etc. Von ISO 9000 ganz zu schweigen, denn mit der Erfüllung einer Norm kann man keine Schlacht gewinnen.
Trends in San Diego
Für etwa 250 Teilnehmer gab es in den zwei Tagen 34 Vorträge aus den Bereichen Produktion und verstärkt aus dem Dienstleistungsbereich. Hier wurden folgende Themen behandelt: Service allgemein, Autovermietung, Krankenhaus, Finanzbereich, Software-Bereich sowie E-Commerce und Anwendung in der Hochschule, das heißt Ausbildung von Studenten mit Firmenpraxis.
Top 1: Konzept der Zukunft
Six Sigma wird als das Konzept der Zukunft betrachtet, nicht etwa mit Schwerpunkt Statistik und Qualitätswerkzeuge sondern als Treiber um Veränderungsprozesse zu initiieren. Vorraussetzungen für den Erfolg sind insbesondere:
– wirkliches und andauerndes Commitment vom Topmanagement,
– die Rolle der Blackbelts. Dies sind gut ausgebildete Projektleiter, die Vollzeit in Verbesserungsprojekten im allgemeinen 4 bis 6 Projekte pro Jahr arbeiten. Sie erhalten mindestens vier Wochen Training mit sofortiger Umsetzung in die Praxis und sind im allgemeinen zwei Jahre im ganztägigen Verbesserungsjob. Sie haben hier die Gelegenheit, sich eine Basis für zukünftige Beförderungen zu legen. Der Anteil der Blackbelts beträgt etwa 1 Prozent der Belegschaft. Dow Chemical wird aber nach Aussage des Vorstandsvorsitzenden auf 3 Prozent gehen.
– In Amerika dürften zur Zeit etwa 100 000 Blackbelts ausgebildet sein, beziehungsweise in Verbesserungsprojekten arbeiten. Volkswirtschaftlich bedeutet das ein Riesennutzen.
Top 2: Erfolgsfaktoren
Hinweise aus einer Studie „Welches sind die Erfolgsfaktoren für Six Sigma?“
– Neben Management-Commitment ist es wichtig, eine kritische Masse von Mitarbeitern im Unternehmen für den Erfolg des Programms zu gewinnen. Kritische Masse heißt mindesten 10 Prozent.
– Die Projektergebnisse sollen sofort in finanzielle Zahlen umgesetzt werden und damit sichtbar zum Unternehmenserfolg beitragen. Anreize sowohl beim Management für gute Beteiligung an Six Sigma, Aktivität, als auch bei Blackbelts.
– Oft werden die Ersparnisse wie folgt aufgeteilt: je ein drittel direkt für den Kunden, für das Unternehmen und für Blackbelts. Wichtig ist auch, dass im ganzen Unternehmen Begeisterung für das Programm erzeugt wird – Ownership und gute Ausbildung für sowohl die Blackbelts aber auch des gesamten Unternehmens.
Top 3: Anwendung in KMU´s
Six Sigma kann auch Anwendung in kleineren/mittleren Firmen finden (KMU´s). Hier sind aber besondere Vorsichtsmaßnahmen und eine besondere Vorgehensweise empfehlenswert. Wenn das Unternehmen klein ist, könnte es sein, dass der gut ausgebildete Blackbelt wirklich nur teilweise Zeit für Projekte hat, und dass dann damit auch der Erfolg nicht so ist, wie man es sich erhofft hat. (Erfolgreiche Beispiele wurden gegeben). IQM hat hierfür ein Kombinations-Programm für nicht im direkten Wettbewerb stehende Unternehmen entwickelt.
Top 4: Hinweise für den Service-Bereich
Die Referenten betonten, dass die Anwendung von anspruchsvollen statistischen Methoden im Service-Bereich auf erheblichen Widerstand bei den Team-Mitgliedern stoßen kann. Deswegen empfiehlt es sich, nicht gleich mit schwierigen statistischen Methoden zu arbeiten, sondern im Laufe der Zeit „Appetit auf anspruchsvollere Methoden“ zu machen. Avis hat zum Beispiel mit einfachen Werkzeugen gute Ergebnisse erzielt.
Top 5: Zwei erfolgreiche Unternehmen: General Electric: Das Paradebeispiel für einen guten Erfolg beim Six Sigma Prozess ist neben Motorola natürlich General Electric. Interessant ist, dass bei General Electric vorher bereits Motivationsprogramme und Verbesserungprogramme vorhanden waren, bevor der Präsident Jack Welch entschieden hat, Six Sigma zu starten – allerdings in Kombination mit Globalisierung, Umwandlung des Unternehmens vom Produktions- in ein Service-Unternehmen und auch konsequenter Einsatz von E-Commerce.
Die Einsparungen, die man erzielt hat, waren erheblich. Dow Chemical: Hier hat der Vorstandsvorsitzende Mike Parker ganz klar Six Sigma als Management-Aufgabe propagiert. Sein Ziel ist, permanent drei Prozent der Belegschaft als Blackbelts zu haben, so dass im ganzen Unternehmen dramatische Verbesserungen erzielt werden.
„Six Sigma will be a vehicle to transform this Company to Premier Status: in the eyes of our competitors, in the eyes of Wall Street and, at the very foundation of our Company, in the eyes of our employees. We will use it to drive increased customer loyalty, better bottom line results and to reduce employee frustration over rework, broken process and poor quality. We are no longer on an evolutionary transformation with Six Sigma. I expect transformation at a rapid pace“, so Mike Parker.
Die Methodik bei Six Sigma
Die Verbesserungsmethodik bei Six Sigma besteht aus zwei Grundprozessen: dem Verbesserungs-Prozess und dem Prozess für Innovationsrealisierung. Der Verbesserungsprozess teilt sich in die Hauptschritte Messen, Analysieren, Verbessern sowie Kontrolle und Sicherstellen des neuen Niveaus. IQM hat diese übliche, in den USA unter dem Namen MAIC prozessbekannte Verbesserungs-Vorgehensweise erweitert, um die Mitarbeiter vor Ort intensiver mit einzubinden. Man nennt das „visuelles Prozessmanagement“. Von den Anforderungen der prozessorientierten ISO 9000-2000 und den Unternehmenszielen ausgehend werden die entsprechenden Prozesse visuell mit Bildern beschrieben. Außerdem wird mit Hilfe von vernetzten und von der Geschäftsleitung mit Prioritäten versehenen Kennzahlen ein klares Ziel für Messungen und eventuelle Verbesserungsmaßnahmen gegeben. Die Mitarbeiter werden intensiv mit eingebunden und nach entsprechendem Training können sie gemäß dem obigen Zyklus ihren Bereich überprüfen und verbessern. Verschiedene Abteilungen werden mit Hilfe einer neutralen Kennzahl vergleichbar gemacht. Manche Unternehmen führen dann sogar einen internen „sportlichen Wettkampf“ zwischen den einzelnen Abteilungen betreffs Verbesserungsmaßnahmen durch. Der Prozess für Innovationsrealisierung ist vom Prinzip her ähnlich. Man setzt aber hier andere Schwerpunkte und Methoden ein.
Six Sigma im Unternehmen
Es stellt sich die Frage: Ist Six Sigma etwas, was wir auch in unserem Unternehmen einführen sollten? Oder ist es nur eine „neue“ Welle aus den USA?
Auf jeden Fall bringt Six Sigma, wie bisher kein anderes Programm, bei konsequenter Durchführung einen finanziellen nachweislichen Erfolg. In den USA steigen allgemein die Aktien bei Ankündigung, dass Six Sigma eingeführt wird. Auf jeden Fall, und das ist auch die Erfahrung aus den USA, sollte man bei der Einführung von Six Sigma konsequent mit einer 3 bis 5 Jahresplanung mit der bewährten Vorgehensweise durchführen. Die entsprechenden Ressourcen müssen bereit gestellt werden. Die Geschäftsführung muss die Einführung des Sigma-Prozesses unterstützen. Ist sie dazu nicht bereit, sollte sie es besser lassen – so die Kommentare auf dem Kongress.
Die Frage lautet: „Ist unser Unternehmen bereit für dieses Erfolgsprogramm, was bringt es uns, welcher Aufwand ist nötig? Läuft gerade eine umfassende Organisationänderung oder sollte man lieber warten?Es empfiehlt sich, eine Bestandsaufnahme durchzuführen, die Verbesserungspotenzial und Firmenumfeld bestimmt. Erst dann sollte entschieden werden. Folgende drei Fragen können aber bereits jetzt hilfreich sein:
  • 1. Werden die Kundenanforderungen betreffs Produkte/Dienstleistungen zu einem vernünftigen Preis realisiert? Das heißt, ist eine Änderung der Prozesse im Unternehmen grundsätzlich notwendig, um die finanzielle Situation zu verbessern und nicht etwa nur, weil DIN ISO 9000:2000 neue Anforderungen stellt.
  • 2. Sind die bisherigen Verbesserungsmaßnahmen/die Systematik und die finanziellen Ergebnisse ausreichend?
Im übrigen sollte man Vorsicht bei der Beantwortung vor zu viel Selbstzufriedenheit walten lassen. Manche Unternehmen haben das „Frosch-Syndrom“ (siehe Bild 3). Sie merken nicht, dass sie sich bereits im Gefahrenbereich „rot“ befinden.
3. Ist die Geschäftsführung bereit, den „dornenvollen Weg“ konsequent zu gehen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen?
Werden die Fragen mit „ja“, „nein“, „ja“, beantwortet, sind weitere Informationen nützlich, speziell ein Check Up um im Unternehmen Verbesserungspotenzial und Umfeld festzustellen.
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