Qualitätsmanagement und Universität – ein Modell geeignet für Forschung und Lehre (Teil 2) Das QM-Modell der TU Graz - Quality Engineering

Qualitätsmanagement und Universität – ein Modell geeignet für Forschung und Lehre (Teil 2)

Das QM-Modell der TU Graz

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Die TU Graz verfolgt schon seit Jahrzehnten konsequent die Zielsetzung höchste Qualität in allen Bereichen der Forschung und der Studien sicherzustellen. Dies manifestiert sich auch in den Qualitätszielen1. Auf Basis dieser Ziele erfolgte die universitätsspezifische Definition des Kundenbegriffs: Die Kunden sind in verschiedene Kategorien zu gliedern, die alle in Beziehung zur TU Graz und auch untereinander stehen.

Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Gerald GABERSCIK, Leiter Qualitätswesen: Forschung, Technische Universität Graz

Bei der einen Kategorie handelt es sich um externe, bei der anderen um die internen Kunden. Unter die externen Kunden fallen Partner aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Zu den internen Kunden sind die Angehörigen der TU Graz zu rechnen, die mit dem nachfolgenden Prozess befasst sind. Eine Zwischenstellung nehmen die Studierenden ein, denn einerseits sind sie externe, andererseits als Angehörige auch interne Kunden.
Diese Kategorisierung wird in Bild 1 als Kundenbaum dargestellt. Es wird damit die Vielfältigkeit aufgezeigt und die Gleichwertigkeit der verschiedenen Kundentypen verdeutlicht. Nicht zum Ausdruck kommen in dem Bild die gegenseitigen Beziehungen und die Tatsache, dass manche Kunden Subbereiche eines anderen Typs darstellen können. Dies wird in Bild 2 verdeutlicht. Die Studierenden bilden mit den MitarbeiterInnen die Angehörigen der TU Graz. Sie stehen in Interaktion miteinander, mit der Wirtschaft und der Gesellschaft. Von letzterer stellen sie eine (wichtige) Teilmenge dar. Zwischen Studierenden und MitarbeiterInnen, zwischen MitarbeiterInnen und Wirtschaft sowie zwischen Studierenden und Wirtschaft bestehen Schnittmengen. Es kommt zu Übergängen zwischen den Kundengruppen. Beispielhaft zeigt die strichpunktierte Linie einen Lebensweg. Aus der Gesellschaft kommend wird die/der Studierende nach dem Studium zum/zur AbsolventIn und wechselt damit in ein Unternehmen oder gründet sogar selbst eines, von dort folgen wieder Personen, so auch in diesem Beispiel, dem Ruf an die TU Graz und werden zu MitarbeiterInnen.
Für diese komplexe Kundenstruktur bietet die TU Graz zwei Produkte – Forschung und Lehre – in vielfältigen Varianten an. Zur Erzeugung der Produkte bedarf es einzelner Prozesse die in der Prozesslandkarte (Bild 3) zusammengefasst sind. Um die Kernprozesse zur Erbringung der zwei Produkte herum sind alle übrigen Prozesse angeordnet. Dem Produktionsvorgang folgend gliedert sich der Prozess Lehre in die aufeinander folgenden Teile forschungsgeleitete Basislehre und forschungsorientierte Lehre. Beim Prozess Forschung ist eine Unterscheidungsnotwendigkeit zwischen basisfinanzierter Forschung, Antragsforschung, Auftragsforschung und Unternehmenskooperation sowie forschungsnaher Dienstleistung berücksichtigt. Diesen Kernprozessen übergeordnet sind der Strategieprozess zur Erarbeitung von Mission, Vision, Leitziele und Strategie sowie auch der Managementprozess zur Umsetzung der Strategie ins operative Tagesgeschehen. Den Kernprozessen vorgeschaltet liegt der Innovationsprozess, der einen erheblichen Input durch Rückkopplung vom Prozess für Beziehungsmanagement bekommt. Damit schließt sich die Regelschleife über die Kernprozesse hinweg und auch hinein in den Strategie- sowie den Managementprozess, wodurch die langfristige Sicherung der Relevanz der Produkte Forschung und Lehre gewährleistet ist.
Unterlegt sind all diesen Prozessen die Supportprozesse für Forschung, Lehre und zentrale Dienste mit deren einzelnen Teilbereichen.
Weiters wurden als Basis für das QM-Modell die ISO EN 9001 und die zugehörigen Erläuterungen für den Bildungsbereich (IWA2, ONR289004) sowie auch das EFQM-Modell herangezogen. Besondere Beachtung findet, dass sich Qualität in Forschung und Lehre einer objektiven Messbarkeit entziehen. Wohl gibt es Indikatoren und Kriterien (Lehr- und Forschungskennzahlen), die Gültigkeit haben und zur Anwendung gebracht werden, wenn auch Einschränkungen zu beachten sind. Um den Vorgang der Qualitätsbestimmung in den Kernbereichen dennoch systematisch vorzunehmen, hat die TU Graz ein Evaluierungssystem sowohl für Lehrveranstaltungen als auch für gesamte Studienrichtungen und Forschungseinheiten eingeführt. Dieses Evaluierungssystem stellt das Herzstück des QM-Systems dar, ist in den Gesamtaufbau integriert und mit Prozessbeschreibungen dokumentiert. In der Bild 4 ist der Evaluierungskreislauf abgebildet. Am Startpunkt steht der Evaluierungsentscheid, der den Anstoß zur Formierung des Evaluierungsteams in der betroffenen Einheit gibt. Dieses Team erarbeitet den Selbstevaluierungsbericht, dem größte Bedeutung zukommt. Die international ausgewählten Peers erstellen auf Basis des Selbstevaluierungsberichts und des Vorortbesuchs den Peer-Bericht mit ihren Ideen, Anmerkungen, Kritiken etc. Danach erfolgt als Rückkopplung die Stellungnahme des Evaluierungsteams und nach einer Diskussion die Zielvereinbarung mit Maßnahmenkatalog und Zeitplan. Die darauffolgende Umsetzungsperiode wird durch ein Monitoring begleitet.
Professorenberufung
Eine weitere Besonderheit einer Universität stellt die Professorenberufung dar. Die Vergabe der Führungsaufgaben bestimmt, viel stärker noch als in einem Betrieb, unmittelbar die Qualität der Produkte Forschung und Lehre. Deshalb wird der Besetzung der Professorenstellen besonderes Augenmerk gewidmet. U.a. gelten dabei die Kriterien
  • Kompatibilität der fachlichen Anforderungen seitens der Universität mit den Qualifikationen der KandidatInnen,
  • Fachliche Exzellenz in Lehre und Forschung,
  • originäre Beiträge im Fachgebiet,
  • Kreativität und Innovationskraft,
  • Ausstrahlung und Begeisterungsfähigkeit,
  • Teamfähigkeit und Wille zur Zusammenarbeit.
Auf Basis all dieser vielfältigen Randbedingungen entstand das Qualitätsmanagementmodell der TU Graz (Bild 5). Ausgegangen wird dabei von der Tatsache, dass die gesamte Universität, jede Fakultät und jedes Field of Expertise, jedes Institut, jede Forschungsgruppe, bis hin zu jeder einzelnen MitarbeiterIn – nennen wir dies etwas unscharf zusammenfassend jede Organisationseinheit (OE) – einem Machthaber2 (MH), in Form des verantwortlichen Ministeriums, in Form der obersten Universitätsleitung, bis hin zum/zur Vorgesetzen, gegenüber steht. Zwischen diesen beiden, MH und OE, wird regelmäßig und einvernehmlich eine Leistungs- bzw. Zielvereinbarung (LZV) getroffen. Auf Basis dieser LZV erfolgt von der OE der Durchführungsprozess, dessen Resultat das Ergebnis bzw. das Produkt ist. Da setzt nun die Rückkopplung an, das Ergebnis/Produkt wird einer Messung unterzogen und mit der LZV verglichen. Auf Grundlage dieses Vergleichs erfolgt der regelnde Eingriff. Diese Regelung erfolgt einerseits laufend, in Form einer Selbstbewertung, durch die OE und andererseits periodisch gemeinsam mit dem MH. Erstere dient der kontinuierlichen Verbesserung des Durchführungsprozesses, ist also eine interne Maßnahme zur Steigerung der Qualität. Zweiteres wirkt darüber hinaus auch auf die regelmäßig neue LZV und stellt eine externe Maßnahme. Damit wäre sichergestellt, dass der organisatorische Ablauf laufend verbessert wird. Das QM-Modell soll darüber hinaus aber auch sicherstellen, dass die Qualität der Produkte kontinuierlich gesteigert wird und dies kann nur durch eine Kundenorientierung erreicht werden – Sie sind es letztlich, die das Ergebnis/Produkt abnehmen.
Im speziellen Fall der Universität sind die Kunden oft in den Durchführungsprozess miteingebunden. Dies gilt für die Studierenden genauso wie für Forschungspartner, mit denen in inniger Interaktion gearbeitet wird. Weiters kommt hinzu, dass die Kunden meist erst nach der Inanspruchnahme des Produkts/Ergebnisses dessen Qualität erkennen können und ein Vergleich mit Mitbewerbern nur sehr eingeschränkt möglich ist. Auch wegen dieser Randbedingungen müssen die Wünsche und Anforderungen der Kunden höchstmöglich erfüllt werden, damit sie zufriedengestellt werden und langfristige Partnerschaften entstehen, denn für viele Forschungsvorhaben sind jahrelange Arbeiten notwendig sowie natürlich auch Studien mehrere Jahre dauern und selbst unmittelbar nach Abschluss eines solchen ist die Bewertung der Qualität durch die AbsolventInnen nur eingeschränkt möglich. Auch für Forschungsarbeiten kann es keine Erfolgsgarantie wohl aber eine Qualitätsgarantie geben.
Ein weiterer Aspekt des QM-Modells ist die Interaktion zwischen Kunden und MH. Dieses Zusammenwirken reicht von lockerer, aber dennoch äußerst bedeutsamer Kopplung über die Gesellschaft und die politisch Verantwortlichen, bis hin zur engen Verflechtung, im Falle wo der Kunde gleichzeitig auch der MH ist. Letztgenanntes tritt auf, wenn ein Forschungsauftrag auf Basis eines Angebots oder Pflichtenheftes bearbeitet wird. Das Pflichtenheft bzw. das Angebot stellt dann die Leistungsvereinbarung dar, deren Erfüllung der Kunde als MH erwartet. Durch die Abfrage der Kundenzufriedenheit, diese erfolgt auf unterschiedlichsten Wegen, wird die Interaktion Kunde – TU Graz, auch in den Fällen nicht unmittelbarer Kopplung, gewährleistet.
Weitere Umsetzungsschritte und langfristiges Ziel
Nach der Entwicklung des universitätstauglichen QM-Modells erfolgte die Einführung bzw. Ausweitung von QM-Werkzeugen wie z.B. KVP oder der Verbesserungskultur. Letztgenanntes stellt den Schlüssel für den langfristigen Erfolg dar und ist wie folgt zu verstehen: JedeR Angehörige der TU Graz ist verpflichtet einen erkannten Fehler so lange zu bekämpfen bis der Fehler nicht mehr gemacht wird, oder bis man versteht, dass es sich um keinen Fehler handelt. Damit ist nicht gemeint, dass man bei der Forschung plötzlich fehlerfrei agieren solle und jeder Irrtum verwerflich sei – dies wäre fatal, denn Forschung lebt vom Neuen und damit sind Fehler systemimmanent. Vielmehr ist das erklärte Ziel erkannte, systematische Fehler nicht zu wiederholen oder, wenn es sich um scheinbare Fehler handelt, die Betroffenen über die Randbedingungen aufzuklären und damit die Motivation Aller hoch zu halten. Durch diese Verbesserungskultur gelingt es Schritt für Schritt die Qualität aller Abläufe und Produkte nachhaltig zu steigern.
Das QM-Modell und die QM-Werkzeuge konsequent über alle Strukturen der TU Graz auszubreiten und im täglichen Leben zum Einsatz zu bringen ist die Aufgabe der nächsten Zeit. Nach einer Beobachtungsperiode, in der schrittweise Verbesserungen gesetzt werden sollen, wird man an den Trendverläufen und der Erreichung der Zielwerte erkennen können wie gut das Modell sich bewährt. Anschließend ist daran gedacht sich bei nationalen bzw. internationalen Qualitätswettbewerben zu beteiligen (Bild 6).
Zusammenfassung
Die Globalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft erfordert tiefgreifende Änderungen in den universitären Strukturen. Die Internationalisierung von Forschung UND Lehre sowie die Veränderung vom Anbieter- hin zum Käufermarkt stellt die Universitäten vor neue Herausforderungen. Tradition oder lokale Zuordnung reichen nicht mehr als Qualitätsgarantie aus. Da QM-Systeme ursprünglich für den produzierenden Bereich entwickelt wurden und die derzeitigen Adaptionen nicht ausreichen, besteht der Bedarf an einem speziell für Universitäten geeigneten QM-Modell.
Die TU Graz hat ihre Qualitätsziele postuliert, ihre Kundenstruktur analysiert, ihre Produkte identifiziert und die Kern- sowie Hilfsprozesse definiert. Auf Basis der eingeführten QM-Systeme wurde ein spezifisches, auf die universitären Randbedingungen abgestimmtes QM-Modell entwickelt und gemeinsam mit den zugehörigen QM-Werkzeugen – allen voran der herausfordernden Verbesserungskultur – eingeführt. Nach konsequenter Anwendung des QM im täglichen Gebrauch kann die Teilnahme an nationalen und internationalen Qualitätswettbewerben ins Auge gefasst werden.
  • 1 Qualitätsmanagementhandbuch der TU Graz; Stand Juni 2007
  • 2 „Macht ist die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen“ (Glasl, F.), Machthaber = Einflussnehmer
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