„Der Kunde will ein positives Erlebnis“

Sabine Koll

Herr Professor Weiß, in den vergangenen Jahren haben sich viele Unternehmen von Produkt- zu Dienstleistungsanbietern entwickelt. Was hat sich verändert?

Weiß: Im ersten Schritt geht es meist darum: Welche Dienstleistungen wollen wir anbieten, um den Kundenprozess zu unterstützen? In wie weit wollen wir Dienstleistungen einsetzen, um den Nutzen und Mehrwert der Produkte für den Kunden zu erhöhen? Diesen Schritt haben viele Unternehmen schon erfolgreich vollzogen. Neben den klassischen Standarddienstleistungen wie Kundendienst und Ersatzteile werden zukünftig mehr individuelle Dienstleistungen und Lösungskompetenz gefordert sein. Hier brauchen die Unternehmen eine belastbare Antwort auf die Frage, ob sie mit ihrem neu strukturierten Angebotsportfolio Geld verdienen können und welche Ressourcen die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten benötigen. Deshalb bedarf es eines Produktivitätsmanagements.

Was genau verbirgt sich dahinter?

Weiß: Der Produktivitätsbegriff wird in Verbindung mit industriellen Dienstleistungen oft gleichgesetzt mit der Kundenzufriedenheit, also mit der vom Kunden wahrgenommenen Qualität der Dienstleistung, die subjektiv ist. Dies greift aber zu kurz und resultiert in einer stark einseitigen Betrachtung, nämlich der reinen Kundenproduktivität.

Und was macht es für die Unternehmen so schwierig, die Produktivität zu ermitteln?

Weiß: Der klassische Produktivitätsbegriff als Kennzahl für die Leistungsfähigkeit ist den meisten Unternehmen vertraut. Sie beschreibt die quantitative Beziehung von Output- und Input-Größen, also Ausbringungsmenge zu Einsatz. Die Messungen der Werte sind für Dienstleistungen aber schwieriger und schwer zu beherrschen. Denn es kommen neue Einflussfaktoren hinzu, die berücksichtigt werden müssen, beispielsweise der Kunde, der als externer Faktor ebenfalls Output- und Input-Größen in den Prozess einbringt. Viele der aus der Produktivitätsmessung der klassischen Produktion vertrauten Gesetzmäßigkeiten gelten für Dienstleistungen nicht oder nur eingeschränkt und können zudem zu ungewollten negativen Effekten führen.

Sind produktive Dienstleistungen denn automatisch auch von hoher Qualität?

Weiß: Nein, genau hier liegt die Schwierigkeit in der Umsetzung. Ein Dienstleistungsprozess kann beispielsweise sehr effizient gestaltet sein und auch das erbrachte Ergebnis stimmt. Trotzdem ist der Kunde nicht wirklich zufrieden, weil er nach seinem Empfinden zu schnell durchgeschleust wurde, oder andere Erwartungen und Anforderungen in den Prozess einbringt. Er fühlt sich nicht richtig wahrgenommen. Bei der Qualität spielen also subjektive Kriterien ebenfalls eine wichtige Rolle.

Das heißt, der Kunde definiert letztlich, was Qualität bedeutet?

Weiß: Ja, die Qualität von Dienstleistungen ist gleichzusetzen mit Kundenwahrnehmung. Dies zeigt, dass man bestimmte Ressourcen im Prozess vorhält, damit der Kunde ein gutes Gefühl hat. Diese Kapazitäten effizient auszulasten, hier liegt die Herausforderung. Im Kern muss es aber darum gehen, beim Kunden ein positives Erlebnis zu erzeugen und ihn mit der erbrachten Leistung zu überzeugen.

Können Sie ein Beispiel dafür nennen?

Weiß: In nenne das den Ikea-Effekt: Den Hotdog am Ende eines Einkaufsbummels gibt es für sehr wenig Geld und schnell – das hinterlässt beim Kunden ein positives Gefühl, auch wenn der Einkauf selbst vielleicht stressig war und der Selbstbedienungstresen wenig attraktiv ist. Für den Kunden ist sein Einkauf bereits mit einer gewissen Vorfreude verbunden. Das nervige Schlangestehen an der Kasse, wird durch die Vorfreude kompensiert. Für Ikea zahlt sich diese Strategie letztlich aus, und zwar in einem finalen positiven Erlebnis für die Kunden, die das Geschäft mit diesem Eindruck verlassen. Diese Strategie lässt sich durchaus auf den B2B-Bereich übertragen.

Was heißt das für die Dienstleistungsforschung?

Weiß: Wir müssen einen anderen Blick auf das Unternehmensangebot entwickeln als wir dies bisher aus der reinen Produktion gewöhnt sind. Wir benötigen ein erweitertes Produktivitätsverständnis, welches die oben genannten Effekte mit einbezieht. Außerdem müssen wir den Unternehmen notwendige Verfahren zur Messung und Gestaltung der Dienstleistungsproduktivität bereitstellen. Hier sehe ich aktuell eine der größten Lücken.

Lassen sich allgemeingültige Verfahren und Messmethoden für alle Branchen und Unternehmen finden?

Weiß: Man muss diese sicherlich zum Teil anpassen. Für ein Krankenhaus beispielsweise ist es schwierig, die Kundenzufriedenheit zu messen. Denn bei Befragungen wird ein Patient bewusst oder unbewusst seinen Gesundheitszustand in seine Bewertung einfließen lassen. Solche subjektiven Faktoren müssen bei Messungen oder Benchmarks berücksichtigt werden.

Sie haben die DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität als Partner des Promidis-Projekts mit im Boot. Warum?

Weiß: Die DGQ ist sehr nah an der Praxis dran und kennt erprobte Verfahren und Methoden, mit denen wir die Dienstleistungsqualität und das Qualitätsmanagement in den Unternehmen verbessern können. Die Geschäftsprozessanalyse stellt in Verbindung mit etablierten oder neuen Kennzahlen einen geeigneten Ansatz dar, den wir zur Messung und Bewertung der Dienstleistungsproduktivität in den Unternehmen einsetzen können. Mit der DGQ werden wir Synergieeffekte erzeugen, um praktikable Lösungsansätze und Werkzeuge zu entwickeln und in der Praxis zu erproben. Umgekehrt ist das Forschungsprojekt so offen gestaltet, dass daraus durchaus völlig neue Verfahren entstehen können. Diese kann die DGQ ihrerseits wieder für ihr Aufgabenfeld nutzen.

Künftig sollen also auch kleine und mittlere Unternehmen die Produktivität und Qualität ihrer Dienstleistungen messen können. Was soll entwickelt werden?

Weiß: Wichtig ist für kleine und mittlere Unternehmen, dass wir praktikable und unkomplizierte Lösungen entwickeln, die sie leicht anpassen und einsetzen lassen. Die vorhandenen Werkzeuge sind für diese Zielgruppe meist zu komplex oder in der Funktionalität zu umfangreich. Wir streben deshalb einen modularen Lösungsansatz an. Wenn wir über die Prozessschiene kommen, haben wir gute Chancen, den Unternehmen die Vorteile des Messens aufzuzeigen. Das heißt, wir werden uns anhand von Fallstudien die Abläufe im Dienstleistungsbereich anschauen. Wie gut sind die Ergebnisse? Sind die Kunden zufrieden mit den Dienstleistungen? Gibt es genügend Mitarbeiter für den Dienstleistungsbereich? Sind diese gut ausgebildet? Sind sie ausgelastet? Was kosten die einzelnen Arbeitsschritte? Wenn wir Unternehmen konkret aufzeigen können, dass und wie sie ihre Dienstleistungs-Produktivität messen und planen können, dann sind wir auf dem richtigen Weg. Viele Mittelständler wissen heute vielfach nicht, wie viel ihre Prozesse kosten; also wie hoch der Input zum Erzeugen des Outputs ist.

Viele Dienstleistungen wie das Monitoring von Maschinen und Anlagen sind heute E-Business-getrieben. Verändert das Internet die Kommunikation mit dem Kunden – und damit auch die Wahrnehmung der Dienstleistungen beim Kunden?

Weiß: Auf alle Fälle. Dies beginnt im B2C-Bereich mit dem Online-Shopping und geht bis hin zu Industrie 4.0, also der unmittelbaren Vernetzung von sowie zunehmender Intelligenz in Maschinen und Anlagen. Das Wesentliche ist: Die Kunden übertragen die aus dem B2C-Bereich gemachten Erfahrungen in die B2B-Welt. Das heißt, der Kunde erwartet, dass sich Maschinen über das Internet überwachen lassen – und dass es für Dienstleistungsangebote beispielsweise Apps gibt, mit denen er auf Nutzungsdaten zugreifen kann. Aber auch, dass er Dienstleistungen online bewerten kann. Viele Unternehmen winken heutzutage noch ab, denn für sie gehören solche Dinge oft noch in den B2C-Bereich. Doch ich warne davor, dies für entfernte Zukunftsmusik zu halten. Diese Welle wird die gesamte Industrie überrollen und im B2B-Bereich bald Standard sein.

Das heißt, auch Dienstleistungsanbieter im B2B-Bereich kommen nicht umhin, sich sozialer Medien wie Facebook & Co. zu bedienen, um die Qualität ihrer Dienstleistungen auf Dauer sicherzustellen?

Weiß: Die Vor- und Nachteile sind sicherlich im Einzelfall genau zu prüfen, ob sich ein Engagement lohnt. Übereilter Aktionismus bringt sicher wenig Vorteile. Aber die sozialen Medien sind bereits tief in alle Unternehmen eingedrungen. Für das Kunden-Feedback sind sie heute bereits unverzichtbar geworden. Die Kunden vernetzen sich und haben somit Einfluss auf die Gestaltung von Dienstleistungen. Unternehmen beginnen mehr und mehr, die neuen Möglichkeiten zur engen Interaktion mit dem Kunden als große Chance zu verstehen, um Bedürfnisinformationen vom Kunden einzusammeln. Gleichzeitig lässt sich durch soziale Medien die Lösungskompetenz des Unternehmens verbessern. Deshalb rate ich Anbietern, diese elektronische Vernetzung selbst proaktiv in die Hand zu nehmen und mit den Kunden zu interagieren, um neue Leistungsangebote zu entwickeln. Und zwar professionell. Denn es kommt darauf an, gleichzeitig schnell und kompetent zu antworten. ■

Mit insgesamt 1,84 Mio. Euro fördert das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Verbundforschungsprojekt Promidis in den nächsten drei Jahren. Vier wissenschaftliche Projektpartner, drei Praxispartner aus der Wirtschaft und zwei Industrieverbände forschen, wie Unternehmen ihre Dienstleistungen produktiver gestalten können: Gemeinsam mit dem ISM Institute of Service Management gGmbH Hamburg sind dies die KU Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V. Kompetenzzentrum Eschborn sowie die DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt/M. Praxispartner sind Sartorius electronics, Göttingen; Wilh. Lambrecht GmbH, Göttingen; AFSMI German Chapter e.V., Wiesbaden sowie der Industrieverband Spectaris, Berlin.

Prof. Dr. Peter Weiß, Professor für Service Operations Management, koordiniert das Projekt Promidis. Er forscht an der ISS International Business School of Service Management in Hamburg zur Gestaltung produktiver Dienstleistungsprozesse