Diversity or else

Birgit Otto, BSc, MA BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

Es war nur ein zartes Pflänzchen, aber alte Hasen des AQC rochen den Frühling: Nach der Euphorie der vergangenen Jahre, in denen Six Sigma als Wunderwaffe modernen Managements schlechthin gehandelt wurde, ist beim diesjährigen Jahreskongress der American Society for Quality (ASQ) in Denver, Colorado, vom 20. bis 22. Mai 2002 wieder wohltuende Normalität eingekehrt. Damit ist jedoch kein bequemes Zurücklehnen gemeint, sondern die Rückkehr zu dem, was der Annual Quality Congress (AQC) dieser gewichtigen Vereinigung schon immer war: ein Forum für die Mannigfaltigkeit der Wege zum Erreichen des einen, gemeinsamen Ziels: Quality.

92 Sessions in drei Tagen, 11 Weiterbildungskurse vor und nach dem Kongress sowie 400 Aussteller für Software- Trainings- und Beratungsangebote demonstrierten eindrucksvoll, dass die Methoden und Werkzeuge für die Verbesserung von Prozessen wie Produkten in Fülle vorhanden sind. In den meisten Fällen sind sie den Kinderschuhen entwachsen, werden von Software gestützt und gehören – etwa QFD, FMEA oder Root Cause Analysis- in vielen Organisationen längst zum Quality-Alltag. Aber alle Beteiligten haben erkannt, dass für die mit dem Namen des ehemaligen General Electrics Chefs, Jack Welch, medienwirksam verbreitete Methode Six Sigma ebenso wie für vorangegangene TQM-Versuche gilt: Nur wenn der Mann oder die Frau an der Spitze Verantwortung dafür übernimmt, eine Organisation zu einem klar definierten Ziel zu führen, anstatt deren Existenz zu verwalten, kann sich die Organisation in ihren Prozessen nach diesen Zielen ausrichten und diese Prozesse entsprechend optimieren. Wie viele ihrer Q-Kolleginnen und Q-Kollegen weltweit erkennen auch die Mitglieder der ASQ, dass Qualität, Führung und Zielverbindlichkeit eine Einheit bilden.

Während diese Erkenntnis bisher oft ein Lamento über die eigene Machtlosigkeit und den Unwillen der Führungsmannschaft, in Sachen Qualität auf die Fachleute zu hören, nach sich zog, drehte ASQ-Chairman Greg Watson in seiner Ansprache an die Teilnehmer in Denver den Spieß um: „Im Qualitätswesen haben wir über die Jahre eine Fülle von Methoden und Werkzeugen entwickelt, ohne dass wir immer die Verbindung mit anderen Disziplinen suchten. Wir müssen die Zusammenhänge erkennen und nutzen. Dabei liegt die wirkliche Herausforderung für uns aus dem Bereich des Qualitätsmanagements darin, die Sprache der Vorstände und Geschäftsführer (= Finanzen) zu einem Zeitpunkt zu erlernen, zu dem diese (noch) in einem Kostenmanagementsystem denken, das Qualität (noch) nicht misst.“

Greg Watson forderte den geistigen Marsch durch die Finanzinstitutionen, um diese langfristig zu ändern. Erst wenn es gelinge, diese traditionellen, ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen bauenden Managementstrukturen aufzubrechen, könnten die Erkenntnisse der Q-Welt Früchte tragen, werde die Balanced Scorecard zum entscheidenden Kommunikationswerkzeug über Ziele und erreichte Leistungen, Hoshin Kanri zu einem Einheit schaffenden Zielplanungs- und Umsetzungsverfahren, DMAIC zur anerkannten Prozessverbesserungsmethode und Problemlösungstechniken zum Grundwissen eines jeden Managers. Selbstverständlich spielte Six Sigma und die dazugehörigen Konzepte wie kompromisslose Kundenorientierung, Prozessverbesserung und finanzielle Darstellung der Ergebnisse noch bei vielen Vorträgen, Beratungsangeboten und Neuerscheinungen der Verlage eine Rolle. So betrachtete Robin Lawton in seinem kurzweiligen Vortrag über Kundenzufriedenheit die inzwischen weithin anerkannte Definition, dass Qualität von Kunden definiert werde, „Strategie und Kennzahlen nach Kundenpriorität ausrichten“. In dem von ihm entwickelten „Customer-Centered Culture Model“ erweitert Lawton den Begriff des Kunden, indem er ihm verschiedene Rollen zuschreibt. Kunden können Produkte verbrauchen oder nutzen (End-user), vermitteln (Broker) und verändern (Fixer). Erst aus diesen unterschiedlichen Rollen und Erwartungen leiten sich Prozesse ab. In Abwandlung des bekannten Satzes von Ishikawa: die nächste Person im Prozess ist Dein Kunde, konstatierte Lawton: „Die nächste Person im Prozess ist sehr wahrscheinlich ein Vermittler!“

Wie aber erhöht man die Kundenzufriedenheit? Auch hier überraschte Lawton in seiner kurzweiligen Darstellung mit ungewöhnlichen Antworten: erstens durch Verkürzung der Zeit zwischen Bestellung und Erfüllung, zweitens durch Verminderung der Kontaktpunkte im Prozess und drittens mit Humor!

Der Belgier Willy Vandenbrande präsentierte in seinem Vortrag mit einer gemeinsam mit Volvo in Gent entwickelten Methode eine äußerst praktikable Erweiterung der Prozessverbesserung für die Tagesarbeit in der Fabrikhalle. Mit der X-Matrix und der M-Tabelle wurden wirksame Werkzeuge vorgestellt, mit deren Hilfe die in der Designphase mit Hilfe einer FMEA festgelegten Produkt- und Prozessmerkmale nicht nur in die Fertigung übertragen, sondern von den dort Arbeitenden während des Fertigungsprozesses gesteuert werden können. Nicht zu Unrecht nennt Vandenbrande seine Methode deshalb „Preventive Process Control“. Mit Six Sigma leben viele der längst bekannten Hilfsmittel zum Verständnis von Streuungen in Prozessen wieder auf, oft auch in neuem (Software)-Gewand: So ist Dank Jim Imboden die berühmt gewordene „Bean-Maschine“ zur Erklärung von natürlicher Streuung und Normalverteilung nun auch virtuell erhältlich. Imboden schrieb ein Softwareprogramm, durch das die Experimente simuliert werden können. Nach einer ausführlichen Präsentation erhielten alle Teilnehmer ihr Exemplar zum Mitnehmen.

Zum ersten Mal verzeichnete man mit ca. 2500 Personen deutlich weniger Teilnehmer als in den Vorjahren. Neben der Verwerfung durch die Terroranschläge und dem Abwärtstrend der US-Wirtschaft könnte auch die Höhenlage der „milehigh city“ Denver den einen oder anderen vom Besuch des AQC abgehalten haben. So blieb etwa der hoch betagte Management-Guru Peter Drucker in Kalifornien und wurde den Kongressteilnehmern am zweiten Kongresstag lediglich per Video präsentiert.

Auch Drucker ermutigte die anwesende Quality-Gemeinde, den Blick nach vorne zu richten: „Unternehmen müssen mit guter Qualität Gewinne erzielen, anstatt die Kosten schlechter Qualität zu verringern.“ Das aber sei nur dann zu erzielen, wenn Qualität als Faktor der Gesamtproduktivität erkannt werde und somit in den Kostenrechnungen der Unternehmen auftauche. Auch Drucker bestand darauf, dass Qualitätsfachleute die Sprache der Finanzwelt beherrschen müssten. „Menschen in der Finanzwelt begreifen einfach nicht, dass Sie in Ihrem Unternehmen keine Umsätze und Gewinn machen, sondern Schuhe! Es bleibt Ihnen also einfach nichts anderes übrig, als Ihre Qualitätsaussagen in der Sprache zu machen, die Finanzleute verstehen: Geld.“ Konzepte und Methoden wie Activity-Based-Costing (Kostenstellenrechnung), Economic Value Added und Balanced Scorecard seien ja bereits entwickelt. Es gelte sie anzuwenden. Drucker steht der Six Sigma-Methode positiv gegenüber, da sie Qualitäts- und Serviceprobleme direkt bei der Entwicklung eines Produktes oder einer Leistung bearbeite und die Lösung stets in Abhängigkeit vom Kundenwunsch definiere. Das mache die Effektivität der Methode aus. Für eine Wirtschaft, in der die Dienstleistung eine immer wichtigere Rolle spielt, sei diese kompromisslose Hingabe an die Wünsche des Kunden schon deshalb unvermeidlich, da im Service im Gegensatz zur Fertigung nur wenige eindeutige Spezifikationen vorlägen. Drucker empfiehlt: „Beobachten Sie, wie sich Ihre Kunden verhalten und versuchen Sie zu entdecken, was ihnen fehlt.“

Rechtzeitig zum ASQ trafen auch interessante Neuerscheinungen vom Buchmarkt ein. Eines der am meisten diskutierten und verkauften Bücher war Michael L. Georges Buch „Lean Six Sigma“. Das gerade bei MacGraw Hill erschienene Werk verbindet die Ziele der Schlanken Produktion (Schnelligkeit, Zeitgewinn) mit den Six Sigma Ideen (Qualität). Auch Bücher, in denen bestimmte Methoden detailliert erläutert wurden, wie der bereits 1999 erschienene Titel „Apollo Root Cause Analysis“ von Dean L. Ganos, erfreuten sich bei den Kongressteilnehmern großer Beliebtheit. Den Vogel schoss ohne Zweifel Zigmund Bluvband aus Israel ab, der in seinem frisch bei ASQ Press erschienenen Buch die Vorliebe vieler Denker und Autoren, die Dinge in Rezepten oder Lehrsätzen zu vereinfachen und zu nummerieren, zum Gesetz erhob und mit „Quality´s Greatest Hits“ einen amüsant-lehrreichen Sammelband produzierte – geordnet nach Zahlen. (vgl. Kasten) Bleibt festzustellen: Wer sich für die neue Quality-Literatur interessiert, wird nicht umhin können, im englischen Sprachraum zu suchen. Leider werden noch immer zu wenige der wichtigen Bücher ins Deutsche übersetzt.

Auch wer sich über das Six Sigma Tagesgeschäft hinaus über die neuesten Trends informieren wollte, kam beim AQC auf seine Kosten. Die neuen „Networking Sessions“ bei einem gemeinsamen Lunch, moderiert durch ein ASQ-Mitglied, zu Themen wie Wissensmanagement, Lean oder Global Issues fanden reges Interesse. Die Teilnehmer kamen aus den unterschiedlichsten Ländern, Branchen und Funktionen. Die kleinen, informellen Gruppen ermutigten zum persönlichen Austausch. Vielen Unternehmen wird zunehmend klar, dass die Veränderungen hin zu immer kleineren Einheiten und die Alterung der Bevölkerung in den nächsten Jahren zu einem dramatischen Verlust des Firmenwissens weltweit führt und suchen die Lösung des Problems zwischen Datenarchivierung und gruppendynamischen Prozessen.

Steve Zeisler betonte in seinem Vortrag die Notwendigkeit, eine Organisation so zu gestalten, dass sie sowohl „inside the system“ Ressourcen optimiert als auch „outside the system“ Neues gestalten kann. Mit dem Kürzel V-U-C-A (volatile (flüchtig), uncertain (unsicher), complex (vielschichtig), ambiguous (mehrdeutig)) beschrieb er die Marktsituation der Zukunft. Klassische Q-Ansätze zielten häufig zu sehr auf die Optimierung relativ stabiler, existenter Situationen „inside the system,“ kritisierte Zeisler. Ein Zustand, der künftig immer weniger zutreffe. Fünf Dinge seien, so Zeisler, unabdingbar, wenn ein Unternehmen in VUCA-Situationen erfolgreich bleiben will: ein kreatives Grundklima, das Wissen, dass Stabilität den Tod bedeutet, permanente Anstöße und gezielte Verunsicherung, die Bereitschaft zu testen und zu lernen und Tempo, Tempo, Tempo.

Wie Greg Watson die Qualitätsgemeinde ermutigte, sich auf die fremde Welt der CEOs einzulassen, so richtet die ASQ selbst seit dem Jahrtausendwechsel den Blick ganz gezielt über den amerikanischen Tellerrand hinaus. Daran änderten auch die nationalen Töne mit Fahne, Nationalhymne und einem Morgenkonzert der Rekruten der Luftwaffe aus dem nahe gelegenen Colorado Springs nichts, die offensichtlich dem Bedürfnis der Amerikaner auf Selbstbesinnung nach dem traumatischen Erlebnis des 11. Septembers 2001 Rechnung tragen sollten. Fast scheint es, als habe dieser Anschlag den Amerikanern klarer vor Augen geführt, dass eine „splendid isolation“ keine Alternative ist, als alle vorhergegangenen wirtschaftlichen Warnsignale über die Konsequenzen der Globalisierung. Erfahrene internationale Teilnehmer vermerkten positiv, dass das Interesse am Erfahrungsaustausch, an gemeinsamen Gesprächen beim Networking-Lunch und an Ergebnissen in anderen Kulturkreisen deutlich gestiegen sei. Während es dem „International Chapter“ in den vergangenen Jahren gelungen ist, die Mitgliederzahl zu halten, zeigt der Trend in der ASQ insgesamt deutlich nach unten: Allein im vergangenen Jahr verzeichnete man einen Rückgang um 6% auf 100000 Mitglieder. „Dieser Trend begann vor 11 Jahren,“ erläutert ASQ-Präsident Thomas Mosgaller im Jahresbericht für 2001. „Die Prophezeiung der 80er Jahre, dass die Zahl der professionellen Qualitätsfachleute (und damit die Mitgliederzahlen in den professionellen Vereinigungen) sinke, wenn Qualität jedermanns Sache würde, hat sich erfüllt.“ Ganz bewusst streckt man daher beim ASQ die Hände nach neuen Interessenten aus industriefernen Branchen aus. Das wurde schon aus dem Tagungsprogramm ersichtlich: Der AQC bot zum ersten Mal fünf verschiedene „Special Tracks“: Business Skills, Education, Health Care, Software, Environment. Die Keynote Speaker am Beginn eines jeden Tages waren neben Peter Drucker, auch der Chef der Mayokliniken, Dr. med. Michael Wood, und der britische Polarforscher Robert Swan. Die Mannigfaltigkeit wirkte in beide Richtungen: Das Programm zog Kongressteilnehmer aus Krankenhäusern, aus Softwareschmieden für Wissensmanagement oder aus Schulen an und diese bereicherten Diskussionen, Workshops und Networking Lunches mit ihrer ganz anders gelagerten, persönlichen und institutionellen Erfahrung. Bei vorausgegangenen Jahreskongressen hatte sich die Mehrheit der alten Q-Hasen aus der fertigenden Industrie mit den zunehmend auftauchenden Q-„Grünschnäbeln“ aus anderen Branchen schwer getan. In diesem Jahr war die Offenheit auf beiden Seiten erkennbar, miteinander reden und voneinander lernen zu wollen.

Die mutige Strategie, die ASQ branchenunabhängig und global zu positionieren und Menschen aus verschiedenen Branchen und Nationen zusammenzuführen, trug in Denver erste Früchte. Um so mehr schmerzt das Fazit, dass man deutsche Teilnehmer wieder einmal mit der Lupe suchen musste.

Im Rahmen ihres World-Partner Programms schließt die ASQ Abkommen mit anderen Organisationen, deren Ziele denen der ASQ ähneln. In Europa sind Finnland und Irland dem World Partner Programm beigetreten, im Rahmen der Bildungsdiskussion in Deutschland sicherlich ein interessantes Phänomen. „Die Partnerschaft mit der ASQ ermöglicht uns den Zugang zu den neusten Methoden für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit,“ begründet Andrew Hallissey, der Leiter von Excellence Ireland, den Entschluss, am WorldPartner Programm teilzunehmen. „Davon profitieren letztlich unsere Mitglieder in Irland.“

aus: Quality´s Greatest Hits

von Zigmund Bluvband,

ASQ Press Milwaukee 2002