9. BQT Management-Forum 2000 Effizienz durch Exzelenz - Quality Engineering

9. BQT Management-Forum 2000

Effizienz durch Exzelenz

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Das 9. BQT Management-Forum, das am 26. und 27. Oktober 2000 traditionsgemäß in der Gastronomie im Stadtpark in Bochum stattfand, war auch in diesem Jahr durch die Themen der umfassenden Unternehmensqualität geprägt. Unter der Schirmherrschaft von Ernst Schwanhold, Minister für Wirtschaft und Mittelstand, Energie und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen, widmete sich das BQT Management-Forum diesmal dem zentralen Thema “Steigerung der Effizienz durch Orientierung an Exzellenz”.

Wie in den Jahren zuvor, stand auch im Jahr 2000 die Praxis im Mittelpunkt der Veranstaltung. In Vorträgen, die sich an die Führungskräfte von Unternehmen und Organisationen richten, wurden den rund 90 Teilnehmerinnen und Teilnehmern Wege aufgezeigt, wie es gelingen kann, die Effizienz untemehmerischer Prozesse zu steigern. Sie bekamen damit die Gelegenheit geboten, ihr eigenes betriebliches Streben um Spitzenleistungen am Erfolg anderer zu orientieren und Wege kennen zu lernen, um sich gleichfalls kontinuierlich zu verbessern.

Erneut war es gelungen, hervorragende Referenten namhafter und sehr erfolgreicher Unternehmen in Deutschland für die Veranstaltung in Bochum zu gewinnen. Beteiligt waren bekannte Unternehmen wie die BASF AG, GM Europe, DeTeCSM, Sartorius AG, TRILUX-LENZE GmbH + Co KG, Lemken GmbH & Co.KG, Schott Desag AG, Mannesmann Rexroth AG, Elektro-Mechanik GmbH, DANA Europe, Sachtleben Chemie GmbH sowie die Autobahn-Rasthäuser Aachener Land GmbH, deren Vertreterinnen und Vertreter das Bemühen um die Steigerung der Effizienz des eigenen Unternehmens sowie die damit verbundenen Erfolge, aber auch aufgetretene Schwierigkeiten in diesem speziellen Bereich der Dienstleistung vorgestellt haben.
Ergänzt wurde das Programm der 9. BQT am Abend des ersten Veranstaltungstages durch den Besuch der Zafira-Fertigung der Adam Opel AG in Bochum mit der Möglichkeit zur anschließenden Diskussion im Teilnehmerkreis. Im nunmehr 9. Jahr griff Professor Dr.-Ing. Herbert Schnauber vom Lehrstuhl für Arbeitssystemplanung und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum als BQT-Initiator und Organisator mit dem diesjährigen Motto „Steigerung der Effizienz durch Orientierung an Exzellenz“ ein Thema auf, das zum wesentlichen Faktor der Unterstützung des Standortes Deutschland werden muss. “Nicht zuletzt durch die modifizierte, prozessorientiert ausgerichtete neue ISO 9000:2000 ergeben sich für die Unternehmen und Organisationen, die sich daran ausrichten, deutlich erkennbare Wege zu wesentlich mehr Effizienz. Die Erwartungen des Kunden zu kennen und in die eigenen Überlegungen als wesentliche Merkmale untemehmerischen Handelns aufzunehmen, lässt die Zufriedenheit der Kunden und damit den Erfolg der eigenen Organisation erreichen. So kann die neue ISO als chancenreiche Ausgangsbasis auf dem Weg zu Spitzenleistungen angesehen werden. Die Begeisterung für und die Anwendung des kennzahlenorientierten und auf Exzellenz ausgerichteten EFQM-Modells ist dann nur noch eine Frage der Zeit. So zeigen die Unternehmen, die diese vorliegenden Instrumente (auch die ISO) gezielt und vor allem prozessorientiert genutzt haben, zahlreiche positive Ergebnisse und treten den Beweis dafür an, dass nur der ständig vorherrschende Wille, zu den Besten zählen zu wollen, Garant für den bleibenden wirtschaftlichen Erfolg ist.” führte Professor Dr.-Ing. Herbert Schnauber aus.
Gerade die Fragen der Exzellenz haben uns in den letzten Bochumer Qualitätstagen immer wieder begleitet. Dies wird wahrscheinlich auch in den vor uns liegenden Jahren so sein. So trägt die Jubiläums-Veranstaltung im Jahr 2001, die 10. Bochumer Qualitätstage am 25. und 26. Oktober 2001, schon jetzt das Generalthema „Herausforderungen annehmen Hervorragendes leisten“. Prof. Schnauber wünscht sich, dass sich die Bochumer Veranstaltung mehr und mehr zu einem Forum für umfassende Qualität im Sinne von optimaler Unternehmenseffizienz entwickelt, dass man diese Veranstaltung unbedingt besucht haben muss. „Nur dann, wenn das Management unserer Organisationen und Unternehmen erkennt, dass es unabdingbar ist, sich an den Besten zu messen, und zwar nicht nur hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, wird es gelingen, die vielen, zweifelsfrei auch bei uns in großer Zahl vorhandenen Ressourcen durch die eigenen Mitarbeiter einbringen zu lassen“.
Es sei sehr zu begrüßen, dass die Revision der ISO 9000 ff. auf einem Niveau erfolgt, das praxisorientiert ist und sich an den Exzellenz-Modellen orientiert. Die „Pflicht-übung“ wird damit zur Basis der „Kürelemente“ auf dem Wege zu „business excellence“. Doch bereits in der Vergangenheit war es der Fall, dass es in allen Unternehmen, in denen man die in der bestehenden ISO vorhandenen Chancen erkannt und genutzt hat, zu effektiven und effizienten Prozessen gekommen ist. Man hat nicht einfach nur das Bestehende beschrieben, sondern die Prozesse durchleuchtet und verbessert, ehe man sie dokumentierte. Dass „der Appetit mit dem Essen“ kommt, dies gilt auch für die fortschrittlichen Unternehmen und Organisationen. Sie haben sich in der Folge der Zertifizierung und Auditierungen darum bemüht, eine weitere Steigerung ihrer Unternehmenseffizienz zu erzielen.
Die 9. Bochumer Qualitätstage wollten durch die vorgesehenen Beiträge erfahrener Praktiker den Teilnehmern Wege vermitteln, wie sie selbst den Weg zur Exzellenz aufnehmen und beschreiten können. Vielfach sind es gar nicht die letzten, als todsicher angepriesenen Managementmethoden, sondern einfache, schon längst bekannte und in vielen Fällen ausgezeichnet praktizierte Vorgehensweisen. So werden erfolgreich tätige Unternehmen und Organisationen bereits heute und in der Zukunft deshalb erfolgreich sein, weil deren Führungskräfte klare Zielvereinbarungen treffen und in regelmäßigen zeitlichen Abständen mit ihren Mitarbeitern diese auch partizipativ überprüfen und sich ändernden Verhältnissen gegebenenfalls anpassen. Führung bedeutet allerdings nicht nur, klare Zielvorstellungen von den Dingen zu haben, die praktiziert werden müssen, sondern auch, diese zu kommunizieren und den eingebundenen Mitarbeitern jeweils im rechten Moment Unterstützung zu gewähren. Erst dann wird es den Mitarbeitern ermöglicht, die von ihnen erwarteten Leistungen auch termingerecht und erfolgreich zu erbringen. Nicht der Mitarbeiter trägt die Verantwortung dafür, wenn er für einen bestimmten Arbeitsplatz nicht der geeignete ist. Er trägt diese Verantwortung auch dann nicht, wenn er nicht die richtige Qualifizierung für die spezifische Aufgabe bekommen hat. Und schließlich liegt es wiederum in der Verantwortung der Führungskraft, dem Mitarbeiter genau zu sagen, was sie von ihm in welcher Zeit erwartet. Insofern bestätigt es sich gerade in vielen momentanen Situationen immer deutlicher, was Herr Maucher, Vorsitzender des Verwaltungsrates von Nestlé schon vor längerer Zeit zum Ausdruck brachte, nämlich, dass “die Wettbewerbsvorteile der Zukunft einzig durch die Qualität der Führungskräfte bestimmt werden”.
Prozessmanagement als verbindendes Element
Die Wirksamkeit des gegenwärtigen Standes der TQM-Umsetzung auf der Basis eines normkonform eingeführten Qualitätsmanagement-Systems und auf der Grundlage der analysierten, modellierten und dokumentierten Geschäftsprozesse, kann über die EFQM-Kriterien (European Foundation for Quality Management) des Business Excellence Modells in Form einer Selbstbewertung (SELF ASSESSMENT) festgestellt werden. Diese Business Excellence-Kriterien bestehen aus insgesamt neun Bewertungselementen, nach denen die European Quality Award (EQA)-Preisvergabe erfolgt. Dieser Preis hat sich die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Organisationen sowie die Förderung der Bedeutung von Qualität in allen Funktions- und Tätigkeitsbereichen im Unternehmen zum Ziel gesetzt. Das zugrunde liegende Kriterienmodell unterteilt sich in Befähiger- und Ergebniskriterien. Diese Kriterien lassen sich den einzelnen Stufen eines durchgängigen Gestaltungsansatzes zur Durchsetzung einer umfassenden Unternehmensqualität zugeordnet. Ziel ist es, dein Unternehmen rechnergestützt die Stärken und Verbesserungsbereiche aufzuzeigen und über Maßnahmen und Aktionspläne die Wirtschaftlichkeit und den Erfolg zu verbessern.
In der Praxis ist allerdings festzustellen, so Prof. Dr. H. F. Binner in seinem Vortrag, dass das Business-Excellence-Modell häufig abgesetzt bzw. losgelöst vom operativen Qualitätsmanagement eine Stand-alone-Rolle übernimmt. Dr. Binner: „Dies kann selbstverständlich nicht zum Erfolg führen. Wichtig ist es deshalb, innerhalb dieses ganzheitlichen Vorgehensmodells ausgehend vom Prozessmanagement die vorbereitenden Qualitätsmanagementmaßnahmen im Rahmen eines normkonform eingeführten QM-Systems zur erledigen, um auf dieser Basis mit Hilfe eines durchgängigen TQM-Kennzahlensystems nach Balanced Scorecard-Kriterien die Grundlagen zu schaffen, die eine erfolgreiche BusinessExcellence-Bewertung ermöglicht“.
TQM-Praxis bei Opel
Wie in vielen Branchen, hat sich auch in der Automobilindustrie das Geschäftsumfeld in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Globalisierung, die Sättigung traditioneller Märkte, die Erschließung neuer Wachstumsfelder, steigende Kundenanforderungen oder auch die Halbierung der Entwicklungszeiten für ein neues Fahrzeug sind nur einige Schlagworte, die das Szenario beschreiben.
Vor diesem Hintergrund, so Opel Qualitätsmanager Reinald Hoben, stellen sich für das Qualitätsmanagement veränderte, vor allem jedoch deutlich höhere Anforderungen. Entsprechend ist Qualität, und damit das Qualitätsmanagement, heute von grundlegender strategischer Bedeutung für alle Unternehmen in der Automobilindustrie – die gesamte Zulieferindustrie eingeschlossen.
Mit der ISO 9000, der daraus entwickelten automobil-spezifischen QS 9000 bzw. VDA 6.1 und dem Business Excellence Modell der EFQM wurden Konzepte bis hin zu einem Total Quality Management entwickelt, um mit den Anforderungen Schritt zu halten.
Ein modernes Qualitätsmanagement muss sich, wie letztlich das gesamte Unternehmen, kundenorientiert ausrichten. Produkt- und Servicequalität sind dabei ganz wesentliche Schlüsselfaktoren.
Die eigentliche Aufgabe ist in diesem Zusammenhang, die Qualitätsprozesse vollständig in die regulären Geschäftprozesse aller Bereiche zu integrieren. Der Umfang in dem dies gelingt, bestimmt letztlich den Erfolg.
Wie andere Unternehmen auch, arbeiten wir bei der Adam Opel AG seit Jahren an dieser Aufgabe der ständigen Optimierung – mit Erfolg. Auf der Fertigungsseite, in den Werken, sind Business Plan Deployment, angereichert mit klaren Qualitätskriterien und -zielsetzungen, sowie Quality Andon schon längst keine Fremdworte mehr. Zertifizierungen, nach ISO 9000, nach den Maßstäben der QS9000 sowie die Zuerkennung nationaler Qualitätsauszeichnungen nach dem EFQM- Modell, sind Beweis dafür. R. Hoben: „Mit Konsequenz und Hochdruck arbeiten wir daran, das Niveau des Qualitätsmanagements in allen Standorten und Geschäftsbereichen permanent weiter zu entwickeln.“
Kundenorientierung bedeutet die Steuerung der Geschäftprozesse anhand der aus Marktuntersuchungen und Befragungen bekannten Informationen, die “Stimme des Kunden”. Damit dies kein Schlagwort bleibt, muss ein kundenorientiertes Qualitätsmanagement seinen Anfang in der Fahrzeugentwicklung nehmen. Genauer gesagt in der frühen Konzeptphase des Entwicklungprozesses, wenn über die “Architektur” eines neuen Modells nachgedacht und entschieden wird. Standen in der Vergangenheit bei den Qualitätszielsetzungen zu neuen Projekten zumeist die angestrebte Reduzierung von Fehlerhäufigkeiten oder Gewährleistungskosten im Vordergrund, so werden heute wesentlich erweiterte Kriterien, wir nennen sie Qualitäts-Dimensionen , in gleicher Weise konkret gefasst. Deren Berücksichtigung ist nur unter vollständiger Einbeziehung des Entwicklungs- prozesses möglich.
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