Evolution im Qualitätswesen

Dipl.-Ing. Hubertus Felmy, Consultant, Soest

Die Moderation lag in den bewährten Händen von Prof. Dr. mult. Walter Masing, Ehrenpräsident der DGQ. Begrüßt wurden die 180 Teilnehmer von Dr. Friedrich Clever, Präsident der DGQ und Dr. Moustaf Naguib, Präsident der EFQM. Der Vorhang für das EFQM-Forum vom 10. bis 12. 10. 2001 in Luzern wurde gelüftet. 1000 Teilnehmer werden erwartet. Das Tagungsmotto klingt vielversprechend: Wie kommt man zu langfristigem profitablen Wachstum?

Achim Dohl, Mitglied im EFQM Executive Committe hielt den Eingangsvortrag. Er trug mit dazu bei, Dampf auf dem TQM-Kessel zu halten. Sein Thema Das EFQM Recognition Scheme 2001 – ins Deutsche übersetzt könnte „Erweiterungsprogramm“ den Kern des noch ungewohnten Begriffes treffen – verleitet zu einem Vergleich: Während VW mit dem „Käfer“ seinen Siegeszug in der untersten Leistungsklasse angetreten hat, war es mit dem EFQM-Angebot umgekehrt. Jetzt soll es von oben nach unten erweitert werden und Organisationen oder Unternehmen, die noch nicht auf der Straße der Spitzenleistungen fahren – wie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) – den Weg dorthin erleichtern. Einfache und praktikablen Startbedingungen werden geboten. Die EFQM betreibt den Ausbau ihrer Marke und Portfoliopflege, sie orientiert sich in eigener Sache im Sinne ihrer Kunden. Um im Bild zu bleiben: ab jetzt gibt es neben dem Passat auch die Produkte Golf und Polo. Die Ausgangsbasis, als unterste Anerkennungsstufe für Beginner Recognition of Commitment to Excellence, ist für Organisationen bestimmt, die ihr Interesse an der Excellence-Rallye entdecken. Diese Kategorie wurde in zwei Phasen geteilt: in der ersten Phase unterziehen sich die Bewerber einer vereinfachten Selbstbewertung auf der Grundlage der neun Kriterien des EFQM Excellence-Modells, in der zweiten Phase sollen sie nachweisen, dass Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet worden sind. Nutzen: Einfacher Einstieg für Interessierte. Start 2002.

Die nächsthöhere Anerkennungsstufe heißt Recognition of Achievement in Excellence, sie ist für Organisationen bestimmt, die bereits signifikante Erfolge auf dem Weg zu Exzellenz erreicht haben. Die Bewerbungsunterlagen sind umfangreicher aber nicht so aufwendig zu erstellen wie bei Stufe 3. Ein kleines Team geschulter Assessoren übernimmt die Bewertung der eingereichten Unterlagen. Für die Anerkennung sind mindestens 400 Punkte erforderlich. Nutzen: Der Aufwand für bereits erfolgreiche Organisationen wird reduziert. Start 2002.

Die Spitze der Progression bedeutet: Bewerbung zu den bereits bekannten europäischen und nationalen Qualitätspreisen European Quality Award and National Quality Award. Nutzen: Das Modell für viele zugänglich machen durch erweitertes Feedback und neue Motivation schaffen. Start 2001. Wer mehr wissen will, bekommt den Service kundenfreundlich im Netz auf: www.EFQM.org., die Homepage der EFQM. Noch ein Tipp für Pragmatiker: Sie können auch einsteigen ohne von Anbeginn den Wettbewerb mit Dritten zu suchen und zuerst das eigene Haus bestellen.

Simo Salminen, Director, Process Improvement, Nokia Mobile Phones, stellte den langen dornigen Pfad zur Spitze vor, er überzeugte durch seine profunden Kenntnisse in Sachen Excellence.

Die entscheidende Frage: wie wird man Europameister? Auf eine kurze Formel gebracht, durch harte Arbeit und konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Erwartungen der Kunden. Aus einem Mischkonzern mit breitgefächertem Angebot entstand der Weltmarktführer von Mobiltelefonen, ein-schließlich der dazugehörigen Infrastruktur. Interessant für die deutschen Zuhörer: Die Hauptproduktionsstätten stehen in Finnland, Deutschland (Bochum) und Ungarn.

8 Jahre haben Management und Mitarbeiter gebraucht, bis der Durchbruch mit wahrhaft exzellenten Ergebnissen erzielt werden konnte. Die Steigerungsraten betrugen: Nettoumsatz + 48%, Betriebsergebnis + 57%, Gewinn je Aktie + 51% (1998 im Vergleich zu 1999). Wo aber liegt das Geheimnis verborgen, welches waren die Bausteine des Erfolges?

– 1990 Ausrichtung auf internationale Qualitätsstandards (ISO 9000 als klassischer Einstieg) mit Fokus auf Prozesse und Vorbereitung für die Teilnahme an Wettbewerben, zunächst auf nationaler Ebene

– 1992 Nokia Mobile Phones (NMP), Gewinner des Finnischen Qualitätspreises

– 1992 Nokia stellt schwerwiegende Unternehmensprobleme fest, die Schmerzgrenze wurde erreicht und zum Ausgangspunkt für den turn around;

– ab 1992 Selbstbewertung und Kundenorientierung, Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Marktes

– Aufbau der mittel- und langfristigen strategischen Planung, Zielsetzung Marktführer zu werden, zugleich Treibriemen der Entwicklung

– Investition in Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Nachwuchsförderung, Talentschmiede, Aufstiegschancen werden geboten

– Schlüsselpositionen: Klare Ziele, gemeinsame Werte, Engagement des Top Managements, Achtung vor den Mitarbeitern, einheitliche Spielregeln, Glaubwürdigkeit der Maßnahmen, abgestimmte Methoden und Werkzeuge, Evaluation, Innovative Produkte, exzellente Ausführung, Kundenzufriedenheit, keine Bürokratie, ständiges Lernen, Management der Ressourcen

– Alle werden in den Qualitätsprozess eingebunden und verpflichtet

– Ausdehnung der strategischen u. operativen Maßnahmen auf Europa und Afrika

– Ausrichtung auf das EFQM-Modell, Einführung von Projektmanagement, Balanced Scorecard, Six Sigma und Best Practice

– 1997 Einführung der jährlichen Mitarbeiter-Meinungsumfrage

– 1998 Einführung des Nokia Qualitätspreises

– 2000 Gewinner des europäischen EFQM-Qualitätspreises

Salminen war in seiner Vorstellung nicht nur ein glaubwürdiger Repräsentant seines Unternehmens sondern offensichtlich auch der Beweis dafür, dass Spitzenergebnisse (nur) durch Spitzenkräfte zustande kommen. Während Talente als Geschenk betrachtet werden können, sind Topmanager das Ergebnis intensiver konzeptioneller Personalführungsarbeit. Sie müssen sich ständig neuen Herausforderungen stellen wenn sie auch in Zukunft erfolgreich sein wollen. Sie fungieren dabei als Coach, der Ideen und Anforderungen weiterträgt. Nichts wurde dem Zufall überlassen. Qualität und Erfolge sind das Ergebnis kontinuierlicher Innovation, Anpassung, aber auch geplanter Leistungssteigerung, das Excellence-Modell bildet dafür die Grundlage.

Karl-Ewald Burg, Fertigungsleiter der AUBI Baubeschläge GmbH, war von Anfang an dabei. Ein mittelständisches Unternehmen stellt sich vor, dokumentiert durch 470 Beschäftigte bei 120 Mio. DM Umsatz. Die Erfolgsgeschichte begann 1995 durch Ausgliederung aus dem Krupp-Hoesch-Konzern. Alles entstand wie nach dem Lehrbuch gestaltet mit den Meilensteinen Strategieentwicklung, Vision, Leitbild, Spielregeln. Die Erfolge blieben nicht aus. Entscheidend: das zielorientierte Verhalten der Unternehmensführung, eine der herausragenden Stärken des Unternehmens.

Veränderungen entstehen durch Lust oder Leid. Die Geschäftsleitung entschied sich für Lust und übertrug diese Haltung auf ihre Mitarbeiter. Hand aufs Herz, wer begrüßt Veränderungen? Auslöser für die Neuorientierung war der Umbau zu einem selbständigen Unternehmen.

Hier der Strategieentwicklungsprozess mit Suche nach den zentralen Problemen des Kunden. Der Prozess umfasst die folgenden 10 Stufen

– Unternehmensvision

– Umfeldanalyse

– Kundenanalyse

– Mitbewerberkontrolle

– Eigensituationsanalyse

– Potenzialanalyse und Positionierung

– Zielformulierung

– Visualisierung und Operationalisierung

– Umsetzung

– Controlling

Am Anfang und am Ende des Prozesses steht die Vision, Ziele werden dargestellt, die Umsetzung konsequent durchgeführt. Interne und externe Spielregeln dienen als Geländer. Die Mitarbeiter lernen, dass Informationen nicht nur Bring- sondern auch Holschulden sind. Seit vier Jahren werden jährlich Kunden- und Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, die Trends sind eindeutig positiv. Die Umsetzung der Ergebnisse findet sich in der Jahreszielplanung wieder. Zielverantwortung und Zielerreichungsgrad sind im Dialog mit den Mitarbeitern entstanden, sie führen ihren Plan- Ist-Vergleich mit Interesse selbst durch, die Ergebnisse sind für alle einsehbar. Auf dem Weg zu Excellence entstanden prozessorientierte Organisationsstrukturen, fünf Hauptprozesse sind das Ergebnis:

– Kundengewinnung

– Innovation

– Produktbereitstellung

– Auftragserfüllung

– Kundenbindung

Es ist dabei gelungen die Anzahl der Hierarchieebenen von 8 auf 3 zu reduzieren und dadurch erheblichen Produktivitätsgewinn zu erzielen. Das Ergebnis erfreut die Kunden ebenso wie die (inzwischen) unternehmerisch denkenden Mitarbeiter:

– Kostensenkung

– Termintreue

– Kundenorientierung

– Qualität

Eine weitere Tür wurde aufgemacht durch Restrukturierung von Gruppen in Teamarbeit mit Justierung der drei Stellschrauben: Organisation der Arbeit, Entlohnungssystem und Arbeitszeiten. Neue Kenntnisse und Erkenntnisse boten den Ansatz für Prozessentwicklung und -verbesserung. Im Produktbereich Sicherheitsbeschläge erfolgte gleichzeitig eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb mit positiven Auswirkungen auf den Marktanteil. Es entstand ein Zeitlohnsystem mit unterschiedlichen Anforderungsstufen, individueller Kriterienbewertung und „Ergebnisbeteiligung“. Die drei Entgeldstufen gelten für gewerbliche Arbeitnehmer ebenso wie für Angestellte. Der Zielprozess hat ein Zielentgeld zur Folge.

Flankierend entstand eine 360°-Beurteilung, das Management wird einbezogen. Die Möglichkeit einer Chefbeurteilung dient der Atmosphäre ebenso wie der Produktivität, sie stieg von 90 % auf 110 %. Überzeugender lässt sich die Wertschätzung der Mitarbeiter nicht dokumentieren. Die Zuhörer bekamen den Eindruck von „gelebter“ Excellence. Der Marktanteil 2000 beträgt in Deutschland 12,5%; im Produktbereich Sicherheitsbeschläge ist AUBI Marktführer.

Im Anschluss an die Excellence-Darstellung der beiden Preisträger referierte Prof. Dr. Bernd Stauss, – Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Wissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt – über innovative Wege zum Kunden. Er nannte zahlreiche Beispiele mit unmittelbarem Praxisbezug auf der Grundlage von Forschungsergebnissen. Im Zentrum seiner Präsentation standen, logisch aneinandergereiht, die angekündigten Kommunikationsprozesse: Kunden erzählen Geschichten, positive wie negative, in denen Botschaften enthalten (verborgen) sind. Es gilt daher den Kern zu entdecken und danach Maximal- und Minimalanforderungen festzulegen. Ein weiteres Problem des Kunden, er kann Qualität oft nicht beurteilen, bevor er das Produkt nicht selbst nutzt und ist von Dritten in seiner Meinungsbildung abhängig. Daher er will wissen wie andere darüber denken. Dafür eignen sich – nachstehend erläutert – auf innovative Weise Internet-Kundenforen. Was erwartet der Kunde? Um das herauszufinden gilt es, sich in die Schuhe des Kunden zu stellen oder – wie die Marketingprofis sagen – in den Köpfen der Kunden spazieren zu gehen. Interaktion in zwei Schritten ist angesagt, zuerst zur Problemanalyse, dann zur Problemlösung: Was nicht übersehen werden sollte dabei sind Erfahrungen des Kunden, gute wie schlechte, die er mit Wettbewerbern gemacht hat.

Der Prozess für Kundenbefragungen kommt in Fahrt durch Abfragen über elektronische Medien oder Foren, sieht man von Einzelgesprächen ab. Das Ergebnis: Feed-backprozesse und – ebenso wichtig – Innovationen. Soviel zur Einführung.

Stauss differenziert dann in Traditionelle Kundenforen – Traditionelle Kundenforen zur Qualitätsüberwachung – Traditionelle Kundenforen zur Qualitätsverbesserung – Traditionelle Kundenforen zur Kundenbindung.

Bisher nicht so geläufig sind Internet-Kundenforen. Es handelt sich um ein Kommunikationsinstrument für Kunden und Unternehmen, das auf einer elektronischen Plattform basiert und somit der Beschaffung und dem Austausch von Informationen dient. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Arten: die elektronischen Fokusgruppen als primäre und qualitative Marktforschungsinstrumente sowie die Meinungsforen. Stauss erläutert die technischen Voraussetzungen – damit werden bestimmte Zielgruppen ausgegrenzt – und gibt Funktionshinweise. Auf dieser Basis werden elektronischen Fokusgruppen mit traditionellen verglichen. Das Ergebnis aus seiner Sicht, die Vorteile überwiegen:

– Höhere Antwortqualität, pro Frage bleibt mehr Beantwortungszeit

– Geringere Kosten, größere Bequemlichkeit für die Beteiligten

– Eine Vielzahl von Beobachtern kann teilnehmen

– Integration von Multimedia-Elementen

– Möglichkeit, zeitlich und geographisch schwer erreichbare Kunden zu befragen

– Ansprache sensibler Gesprächsthemen durch erhöhte Anonymität als Nachteile werden dargestellt

– Informationsverluste, da keine nonverbale Kommunikation stattfindet

– schwerfälligere und weniger spontane Diskussion

– „Gebühr-zahlt Kunde“-Problematik

Welcher Weg auch gewählt wird die Kundenmeinung zu erfahren, das Ergebnis liefert Fakten zur Qualitätsüberwachung und -verbesserung. Ab der zweiten Befragung gibt es durch die in einem Zyklus gewonnenen Vergleichsdaten Antworten auf die Fragen:

– Was ist erreicht worden, welche Maßnahmen haben in welchem Umfang gegriffen?

– Wo liegen die Produkt- oder Dienstleistungsschwächen, wo die Stärken?

Informations-Technologie bietet eine große Vielfalt von Möglichkeiten für die Bildung virtueller Gemeinschaften, die sich zunächst in drei Gruppen teilen lassen

– Kundeninitiiert >Einstieg über die Website, Beispiel: A4-Kunden von Audi

– Fremdinitiiert >Anstoß von außen durch Surfer, Eigeninitiative der Teilnehmer

– Unternehmensinitiiert >Aufforderung zu: „Reden Sie mit und mit uns!“

Hier kann man erneut differenzieren in:

Offen >Kritiker (nicht nur Kunden ) kommen zu Wort – Geschlossen >an Kunden gerichtet, vom Hersteller ausgehend – Moderiert oder unmoderiert –

Zeitlich synchron >Kunden im Kontakt mit Kunden, Beispiel: Opel Fan Chat – Zeitlich asynchron >in einer gesetzten Frist sind Eingaben möglich.

Die Nutzung unternehmensinitiierter Meinungsforen ist der Versuch, Beschwerden sichtbar zu machen und Einfluss zu nehmen. Der Anteil unausgesprochener Beschwerden von unzufriedenen Kunden wird auf zwischen 70 und 90% geschätzt. Traditionelle Medien stellen vielfach Beschwerdebarrieren dar. Wer rafft sich schon auf zu telefonieren oder gar einen Brief zu schreiben?

Ziel ist es, durch Beschwerdestimulierung und -kanalisierung Beschwerde-zufriedenheit zu erreichen und die Kundenbindung zu stärken. Ferner bedeutet ein höheres Beschwerdeaufkommen mit erweiterten Beschwerde-Inhalten wertvolle Informationsgewinnung, die Möglichkeit des Benchmarking eingeschlossen.

Die geäußerten Meinungen, Ansichten und Ideen liefern ein breites Spektrum dessen, was genutzt werden kann und das mit geringem Zeitaufwand. Aussenden und Rücklauf von Fragebogen sind den elektronischen Varianten hinsichtlich Zeit- und Kosten unterlegen. Unschwer zu prognostizieren, dass Internet Kundenforen noch größere Bedeutung für die Überwachung und Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität erhalten werden; nicht berücksichtigt das Artikulieren von Missständen im Haus durch die eigenen Mitarbeiter. Warum Kundenforen nicht auch auf Wettbewerber ausdehnen? Das Zeitalter des Internet hat (hier) erst begonnen.

Über Erfolgsfaktoren berichtete die Leiterin der Personalentwicklung der BfG Bank AG (Finalist EQA 2000), Marcella Kessel. Dank der seit 1994 eingeführten Mitarbeiterbefragung an Hand von Kennziffern entstand ein Frühwarnsystem für Führungskräfte, in das auch Mehrarbeit, Überstunden, Krankenstand, Weiterbildungstage/-kosten und Verbesserungsvorschläge einbezogen wurden. Das Ergebnis: 1998 Branchenbester in Mitarbeiterzufriedenheit, 1997 bis 1999 Branchenbester in Kundenzufriedenheit, sowie 4. Platz im Deutschen Kundenbarometer (100000 Kunden sind die Basis). Nicht zuletzt Bester Erstbewerber um den EQA als erste europäische Bank und Finalist. Doch nun die schlechte Nachricht: Im Jahr 2000 erfolgte ein signifikanter Einbruch in Mitarbeiterzufriedenheit. In der Zeit von Juni 2000 bis November 2000 zeigt der OCI-Wert – mitarbeiterbezogen – (Organizational Comittment-Index) – in fast allen Bereichen der Bank signifikant rückläufige Werte. Einen noch größeren Einbruch weisen die Führungsverantwortungswerte auf, einschließlich der für leitende Angestellte. Zu den Geschäftsfeldern gehören: Privatkunden, Firmenkunden, Immobilienkunden, Institutionelle Kunden/Banken, Handel/Bank.

Berechnet und gemessen werden Gesamtzufriedenheit, Engagement, Wiederbewer-bung, Weiterempfehlung und Bewertung der Bank am Markt. Im Gesamtzeitraum wurde der Personalstand in Folge der Übernahme durch die SEB-Gruppe, einem führenden skandinavischen Bankenkonsortium mit Sitz in Stockholm, und der notwendigen Restrukturierung von 4847 auf 4168 (679 = 14%) Mitarbeiter reduziert, 119 Mitarbeiter wurden im gleichen Zeitraum neu eingestellt. Trotz – oder wegen? – der starken Position der BfG Bank und ihrer positiven Entwicklung verliert sie ihre (eigene) Identität und fungiert ab jetzt als SEB (Skandinaviska Enskilda Banken). Die Mitarbeiter befürchten, dass langjährige treue Kunden irritiert sind und reagieren frustriert; sie denken oder handeln im Hinblick auf Neuorientierung. Die „alte“ BfG-Version ist abgehakt, der neue Slogan lautet „SEB-More than a Bank“. Die neue Vision lautet „Führender, auf e-Banking ausgerichteter, kundenorientierter Finanzdienstleister in Europa“. Die Ziele sind: Eigenkapitalrentabilität von mindestens 15%, Branchenbester in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Verunsicherung wurde (zu) spät erkannt, die Rolle der Führungskräfte unterschätzt, die Kommunikation in den ersten Monaten schilderte (lediglich) nüchtern die Fakten der Restrukturierung, so die Referentin. Ab September 2000 wurde umgesteuert, die Glaubwürdigkeit der Argumente schrittweise durch Kommunikation statt Information (wer liest die vielen e-Mails?) auf allen Ebenen verbessert. Inzwischen wird harte Überzeugungsarbeit geleistet, Führungskräfte und Mitarbeiter werden in die Veränderungen eingebunden, neue Qualifizierungsprogramme für die Mitarbeiter beginnen zu greifen.