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Excellence

Bericht der QE-Stipendiatin an der Donau Universität Krems. Modul 9:
Excellence

Im neunten Modul ging es um Qualitätsmanagement, Bewertung von Qualitätshandbüchern, Qualitätszirkel, Softwareunterstützung für die Prozessverbesserung, Regelkreis und schließlich um den EFQM-Ansatz

Sandra Enewoldsen, Lücenscheid Stipendiatin der QUALITY ENGINEERING an der Donau Universität in Krems

Am ersten Tag ging es um die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und die Erstellung und Nutzung des QM-Handbuches.
Ein Handbuch wurde früher meist für den Kunden geschrieben (meist Marketingtool, 1. validierter Prospekt / Marketingschmäh versus geprüfte Marketingaussage). Das Team, das dieses Handbuch erstellt hat bestand aus Mitarbeitern des Verkaufs, Vertriebs, GF, Personalmanagements, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement. Heute sind gute Handbücher von Mitarbeitern für Mitarbeiter geschrieben und werden auch als Mitarbeiterhandbuch oder Einführungshandbuch beschrieben. Das Team, das dieses Handbuch erstellt, besteht aus den Abteilungsleitern, den Prozessverantwortlichen, Mitarbeitern der Personalabteilung, interessierten Mitarbeitern, Bereichsleitern, Mitarbeitern des Qualitätsmanagers und der Geschäftsführung. Es bestehen unterschiedliche Anforderungen der in- und externen Kunden an ein Handbuch. Heute entscheiden die Unternehmen meist selbst, wie ihr Handbuch gestaltet sein soll. Es gibt in- und externe Handbücher. Zu erstellen war ein Handbuch in 3–4 Sitzungen zu je 2 Stunden (Verteilung von Arbeitspaketen).
Zwei Punkte sind bei der Bewertung der Handbücher wichtig:
  • 1. Wer ist mein Ziel-Publikum? Für wen wird das Handbuch geschrieben?
  • 2. SWOT(strukturierte Zerlegung)
In 4 Gruppenarbeiten wurden 4 Handbücher analysiert und mit Hilfe der SWOT-Analyse bewertet.
SWOT-Analyse
Die SWOT- Analyse (S-Strengths – Stärken, W-Weaknesses – Schwächen, O-Opportunities-Chancen, T-Threats – Risiken) wird auch Stärken Schwächen-Analyse, Potentialanalyse genannt. Sie war ursprünglich ein Instrument des strategischen Managements und dient dazu, aus den Stärken und Schwächen einer Organisation (interne Sicht) und den Chancen und Risiken der Umwelt (externe Sicht) geeignete strategische Lösungsalternativen für die Erreichung der Ziele der Organisation abzuleiten. Die SWOT-Analyse ist ein einfaches Werkzeug zur Untersuchung und zur Standortbestimmung einer gesamten Organisation, aber auch einzelner Prozesse, Produkte, Teams oder anderer Betrachtungsobjekte und zur Entwicklung von Lösungsalternativen. Innerhalb der Organisationsuntersuchung kann sie während der Analysephase und der Konzeptionsphase zum Einsatz kommen und zwar speziell dann, wenn die strategischen Aspekte der Organisationsentwicklung im Mittelpunkt des Interesses stehen. Die SWOT-Analyse ist ebenfalls ein geeignetes Werkzeug, wenn es um die Evaluierung eines Organisationsprojektes geht.
Am zweiten Tag wurden die Themen Qualitätszirkel und Moderation vertieft.
Die These des Tages lautete: Qualitätszirkel und Organisationsentwicklung lebt durch die Kommunikation.
Qualitätszirkel
Grundlage der Qualitätszirkel (QZ):
  • Freiwillige Gruppenarbeit von ca. 5-max. 12 Mitarbeiter
  • Zusammengehörigkeit im Arbeitsbereich
  • Treffen ca. 1 Monat für max. 3 Stunden innerhalb der Arbeitszeit
  • Fokus ist Qualitätsverbesserung der Arbeitsabläufe
  • Themen sind meist selbst gewählt
  • Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
  • Moderation der Treffen
Ablauf eines Qualitätszirkels:
1. Probleme / Themen auswählen
Leitfrage: worüber sollen wir heute sprechen?
Methoden:
Kartenabfrage: worin sind unsere Probleme?
Punktabfrage: Gewichtung der Probleme
2. Ursachen ermitteln
Leitfrage: welche Ursachen (Divergenzen erwünscht) kennen wir, dass es so ist?
Bei welchem Prozess-Schritt bestehen welche Schwächen?
Methoden: Ishikavadiagramm
3. Lösungen suchen und bewerten
Leitfragen: welches sind die Ziele, die erreicht werden sollen?
Wie soll der neue Sollzustand aussehen?
Welchen Kriterien soll der neue Prozess entsprechen?
Welche Aufgaben müssen erledigt werden?
Gibt es Überordnungen zu den Aufgaben?
4. Spielregeln für Entscheidungen visualisieren
Methoden: Brainstorming, Plus/Minus, Punktabfrage
Leitung informieren und Auftrag zum Test / Implementierung holen
5. Lösungen einführen
Methoden: Maßnahmenplan
6. Ergebnisse dokumentieren
Methode: Fotoprotokoll
Erfolgsfaktoren für QZ sind:
  • Unterstützung durch Leitung
  • Information an alle Mitarbeiter
  • Vorbereitung durch Moderation
  • Vertrauen in die Lösungsfähigkeit der Gruppe
  • Schnelle Enscheidungen
Definitionen von Qualitätsstandards:
Bedingungen, welche die Qualität beschreiben, sind bekannt als Standards und Kriterien (Giebing, 1994). Standards sind maßgebende Aussagen, welche mit den Werten der Berufsgruppe übereinstimmen und das Niveau oder die Leistungen beschreiben, mit denen die Dienstleistung beurteilt wird.
QZ und meine Unternehmensbrille:
  • 1. Wofür sind / wären QZ nützlich? Aufzeigen von Potentialen (aus der täglichen Arbeit / Erfahrung); nicht Thematisiertes einbringen; vom Vorschlagswesen zum gelebten KVP; Motivation von MA; interdisziplinäre Kommunikation; neue Ideen
  • 2. Welche Q-Standards gibt es in meinem Unternehmen?Für die wesentlichen übergeordneten Themen (Dach – unterorganisiert = frei): Beschwerden, Zufriedenheit, Personalentwicklung, keine, viele, QM-HB u. a.
  • 3. Welche Nebenwirkungen können QZ haben?Zu viel zu detailliert – Wesentliches vom Unwesentlichen lässt sich nicht mehr unterscheiden; Eigennutzen – Firmennutzen (Schöner-wohnen-Effekt); nicht erfüllbare Wünschen werden geweckt; Kontrollverlust der Organisation; Demotivation der MA; Wettbewerbscharakter gewinnt – Freiwilligkeit verliert; 1. Schritt zum Veränderungsmanagement; Steigerung der Kundenzufriedenheit
QZ im Profitbereich:
Immer eine letzte Entscheidung – rechnet sich das oder rechnet sich das nicht
QZ im Non-Profitbereich / Sozialbereich:
Viel komplexere Zieldefinitionen, zwanzig Jahre später; der Bereich hat schon lange QZ. Diese heißen z. B. Supervision. Q-Standards = Berechtigung was wir tun.
Moderation
Ziele der Moderation
  • Effiziente Leitung von Sitzungen
  • Betroffene zu Beteiligten machen
  • Einbeziehen in Entscheidungsprozesse, Planung oder Lernen
  • Gruppe motivieren, eigenverantwortlich zu arbeiten
  • Kontrolle der Ziele
Wenn das Thema ausgewogen ist, kann die Gruppe ausgewogen arbeiten. Versuch einer Ballance.
Prozessverbesserung
Am dritten Tag haben wir uns mit der softwaregestützte Prozessverbesserung befasst:
Unternehmensarchitektur
Projekt versus Prozess
BPMS (Business Process Management System)
Unternehmerischer Regelkreis
Am vierten Tag wurde intensiv der unternehmerische Regelkreis bearbeitet. Roter Faden im EFQM ist der unternehmerische Regelkreis. Das Denken in Regelkreisen wird als Fundament des ganzheitlichen Managements verstanden. Durch kontinuierliche Verbesserungen in diesen Regelkreisen wird Business Excellence angestrebt.
Zweck dieses Modells ist es, einen Rahmen darzustellen, um das aktive Handeln (Wirken) und die damit erzielten Ergebnisse eines Unternehmens bzw. einer Organisation
  • darzustellen
  • zu analysieren
  • zu bewerten und
  • die aktive Weiterentwicklung im Sinne proaktiver Gestaltung zu unterstützen
Die Zustimmung und die Bereitschaft der Führung, sich einzubringen müssen vorhanden sein, sonst funktioniert es nicht! Das Modell dient als Ansatz, besser zu werden. Die Basis dafür sind folgende Grundkonzepte:
Ergebnisorientierung (Kennzahlen) Erwartung aller relevanten Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesesllschaft) in einem ausgewogenen Verhältnis erfüllen.
Kundenorientierung: Ausrichtung von Aktivitäten nach den Bedürfnissen von bestehenden/potentiellen Kunden (extern, intern).
Prozessbeherrschung, -management: Systematisches Management von Prozessen (abteilungsübergreifend verknüpfte Aktivitäten), Entscheidungen auf Bais zuverlässiger, durchgängiger Information.
Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung: Aktiver Austausch von Wissen, Förderung von Innovationen sowie kontinuierliches Lernen und Verbesserung.
Mitarbeiterentwicklung und –einbindung: Umfeld geprägt durch gemeinsame Werte, Vertauen, Selbstverantwortung, Förderung der Mitarbeiter.
Aufbau von Partnerschaften: Aufbau und aktive Betreuung von Beziehungen mit Vorteilen für beide Seiten, basierend auf Vertrauen, Wissenstransfer und Integration (damit sind nicht die Mitarbeiter gemeint und auch nicht die Lieferanten).
Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
Langfristige Erfolge durch korrektes öffentliches Verhalten und Übertreffen der Vorschriften der Gesellschaft im weitesten Sinne (Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen).
Führung und Unterstützung
Vorbildliches Verhalten der Führungskräfte hinsichtlich Zweck, Ziele und Werte der Organisation (schwierigster Punkt).
Frage nach dem WIE (Methoden, Werkzeuge …) Frage: WAS erreichen wir durch den
„Die Balance zwischen den Interessensgruppen herzustellen ist das Ziel der Excellence“
Über jedes dieser 9 Kriterien wird die RADAR-Logik übergestülpt: (ständiger Regelkreis)
Meist gibt es in der Organisation zu viele Aktivitäten und es wird zu wenig gefragt wofür? Warum? machen wir das.
Die Leitfragen lauten daher: Was erreiche ich damit? Was will ich erreichen? Wie kann das schaffen? Was erwarten unsere Kunden von uns?
Entscheidend ist eine gesunde Balance der Erwartungshaltungen.
Den unternehmerischen Regelkreis haben wir in Rahmen einer intensiven Gruppenarbeit für ein fiktives, selbst definiertes Unternehmen systematisch bearbeitet.
Ein Projekt ist ein Prozess auf planerischer Ebene. Ein Managementsystem ist die aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Funktionen der Führungskräfte wie Planen, Entscheiden, Organisieren, Kontrollieren, Führen.
Als Managementsysteme werden Systeme des Managements bezeichnet, die dessen Aufgaben umfassend beschreiben und verknüpfte Methoden zur erfolgreichen Bewältigung (Zielsetzung, Steuerung, Kontrolle) beinhalten.
Ein Managementsystem beinhaltet alle im Jahreszyklus immer wiederkehrenden Ereignisse einer Organisation
  • Mitarbeitergespräch
  • Planung/Budgetierung
  • Management Reviews
  • Informationsveranstaltungen
  • Kundenevent
  • Befragungen (Kunden, Mitarbeiter)
Qualitätsorientierung und EFQM-Ansatz
Am 5. Tag wurde über Grundlagen der Qualitätsorientierung, Ansätze der Unternehmensführung, Grundlagen und Hintergründe des EFQM-Ansatzes gesprochen.
Aufgaben des Managements
  • Planen (Verantwortung)
  • Organisation (Entscheidung)
  • Steuern (kontrollieren, kommunizieren)
  • Ressourcen bereitstellen
  • Führen
Zentrales Thema: kontinuierliche Verbesserung, Entwicklung der Organisation.
Kernprozesse
Kernprozesse sind jene Geschäftsprozesse, die direkt zur Wertschöpfung beitragen. Mit ihnen wird Geld verdient. Sie erbringen zum einen die Hauptleistung des Unternehmens und liefern zum anderen den Hauptnutzen für die Kunden. Kernprozesse machen die Kernkompetenz (den Wettbewerbsvorteil) eines Unternehmens aus und besitzen daher eine hohe strategische Bedeutung.
Unterstützende Prozesse
Unterstützende Prozesse (Serviceprozesse) leisten einen wichtigen Beitrag dafür, dass die Kernprozesse durchgeführt werden können und sind somit bedeutsam für das Überleben es Unternehmens. Da die Serviceprozesse zur Unterstützung der Kernprozesse dienen, müssen sich beide Prozesse berühren. Solche Berührungspunkte bestehen z.B. zwischen dem Kernprozess Verkauf und dem unterstützenden Prozess Finanzierung.
Donau Universität Krems (Österreich)
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