Fähigkeiten erkennen

Thomas Grunau;Jörn-Michael Oppermann;Gerd Pichler;Prof. Dr. Rainer Riemann;TQM-Expertenteam,Dortmund

Die Bezeichnung Konstruktmanagement ist ein Kürzel für „Anwendung der Theorie der persönlichen Konstrukte im Qualitätsmanagement.“

Hinter dem Konstruktmanagement stehen einfache psychologische Überlegungen, die in vielfältigen Forschungsansätzen Ausdruck finden:

Glaubt ein Firmenchef etwa, seine Mitarbeiter betrügen ihn, dann wird er sich so verhalten, als betrögen sie ihn tatsächlich (was dazu führen kann, dass sie tatsächlich weniger arbeiten oder Firmeneigentum für private Zwecke nutzen). Etwas allgemeiner verdeutlicht dieses Beispiel, dass wir unser Verhalten an unseren Interpretationen und Wahrnehmungen unserer Umwelt ausrichten. Dies geschieht in der Regel automatisch, ziemlich reibungslos und ohne dass wir uns dessen sonderlich bewusst sind. Treffen wir jedoch auf Mitmenschen, die „das gleiche Geschehen“ anders interpretieren, ist die Basis für Missverständnisse oder Streit gelegt.

Ziel des Konstruktmanagements ist es, diesen grundlegenden Gedanken auf das Qualitätsmanagement in Organisationen zu übertragen. Dabei wird der Begriff des Konstruktes hier sehr weit gefasst: Unter Konstrukten verstehen wir Interpretationen eigenen Handelns, die Wahrnehmung eigener Fähigkeiten, Einstellungen und Zielsetzungen von Personen sowie Interpretationen der sozialen Umwelt (etwa des Verhaltens von Vorgesetzten, die Wahrnehmung von Kundenwünschen). Bisherige Bemühungen im Qualitätsmanagement sind sehr stark durch ingenieurwissenschaftliches Denken und Handeln gekennzeichnet. Dieser Ansatz greift jedoch immer da zu kurz, wo die Motive und Vorstellungen (Konstrukte) der an einem Prozess Beteiligten vernachlässigt werden. Im einfachen Fall reicht es nicht aus, Mitarbeitern „optimale“ Vorgehensweisen darzulegen (z.B. in Form detaillierter Arbeitsanweisungen), wenn es nicht gelingt, sie für die Umsetzung dieser Anweisungen zu gewinnen.

So wurde durch die Befragung eines weltweit führenden Beratungsunternehmens (Little, 1992, zit. N. Shapiro, 1996) belegt, dass in 2/3 der befragten Unternehmen Qualitätsanstrengungen keinen Erfolg zeigten. Es zeigte sich in den letzten Jahren immer deutlicher, dass die Mitarbeiter in den Wirtschaftsunternehmen das Qualitätsmanagement der Organisation entscheidend beeinflussen (Shapiro, 1996). Gleiches gilt natürlich auch für die öffentlichen Verwaltungen. Nach den Erfahrungen der Verfasser werden Qualitätsmanagementsysteme häufig in Unternehmen eingegliedert, ohne sich an den vorhandenen Strukturen zu orientieren und die Vorstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter zu integrieren. Formal werden die Anforderungen erfüllt, um anschließend zu gewohnten, zum Teil ineffizienten Abläufen zurückzukehren. Das hat zur Folge, dass sich die Mitarbeiter mit den Qualitätsanstrengungen der Organisation nicht identifizieren, ja sie sogar teilweise ablehnen, obwohl ihnen im Grunde die Qualität ihrer Arbeit wichtig ist. Auf den Punkt gebracht sehen wir eine wesentliche Ursache für das Misslingen von Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -steigerung darin, dass der arbeitende Mensch gerade keine normierte, einfach zu kalkulierende Größe ist, sondern seine eigenen Vorstellungen in seine Arbeitstätigkeit einbringt.

Vielfältige Erfahrungen belegen zudem, dass der Begriff „Qualität“ innerhalb von Organisationen häufig unterschiedliche Interpretationen erfährt. Gleiches gilt für Interpretationen der eigenen Rolle in einer Organisation, der Erwartungen, die an die eigene Arbeit gerichtet werden oder der Bedeutung der eigenen Arbeitstätigkeit für die Qualität eines Produktes. Diese Unterschiede werden umso deutlicher, je mehr sich das „Produkt“ der Organisation einer objektiven, technischen Bewertung entzieht (etwa im Handel oder Dienstleistungsbereich). Unterschiedliche Interpretationen von „Qualität“ können einerseits durchaus sinnvoll sein, wenn beispielsweise ein Produkt an örtliche Gegebenheiten oder die spezifischen Anforderungen einer Kundengruppe angepasst werden soll. Andererseits führen aber spezifische Interpretationen von „Qualität“ immer wieder zu Missverständnissen und tragen somit ein Konfliktpotential in sich. Dies wird dann besonders deutlich, wenn etwa in einer Organisation unterschiedliche Qualitätsstandards vorhanden sind, neue Vorgehensweisen eingeführt werden sollen oder festgelegte Qualitätsstandards systematisch nicht erreicht werden.

Unter zwei Bedingungen dürften durch derartige Missverständnisse Abläufe innerhalb von Organisationen gravierend beeinträchtigt werden: Zum einen, wenn Qualitätsvorstellungen nur unausgesprochen vorhanden sind, aber innerhalb einer Organisation nicht diskutiert und bearbeitet werden. Zum anderen, wenn die Vorstellungen innerhalb einer Organisation mit denen von Zulieferern und Kunden abgestimmt werden müssen. Unklare, widersprüchliche oder nicht hinreichend ausgesprochene Qualitätsmaßstäbe führen in jedem Fall zu Unsicherheiten in der Aufgabenwahrnehmung. Hiervon sind Führungskräfte ebenso betroffen wie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ausführenden Positionen.

Erfahrungsgemäß werden Qualitätskonstrukte innerhalb einer Organisation selten systematisch berücksichtigt. Hier setzt Konstruktmanagement an. Es stellt Methoden bereit, Konstrukte über die Qualität in einer Organisation zu erfassen sowie Reibungspunkte und Hemmschuhe für Innovationen zu identifizieren.

Ausgangspunkt für Konstruktmanagement ist die Überzeugung, dass die überwiegende Mehrzahl von Mitarbeitern bestrebt ist, „gute Arbeit zu leisten.“ Anerkennung für die Bemühungen um gute Leistungen zu erfahren und ihren unmittelbaren Arbeitsbereich so gut wie möglich zu gestalten. Zudem sollten Mitarbeiter als die Experten für ihren eigenen Arbeitsbereich anerkannt werden. Dieses Expertenwissen zu ignorieren hieße, entscheidende Faktoren des „Humankapitals“ brach liegen zu lassen.

Konstruktmanagement ist zunächst darauf gerichtet, Vorstellungen darüber zu erfassen, welche Ziele in einer Arbeitstätigkeit verfolgt werden und welche Vorstellungen über die Qualität der eigenen Arbeit vorhanden sind. Derartige Konstrukte werden in einer Organisation auf allen Ebenen der Hierarchie erfasst. Erfahrungsgemäß führt bereits der Prozess des Nachdenkens über die Qualität und das Formulieren persönlicher Qualitätsstandards zu wichtigen Einsichten.

Im nächsten Schritt wird von den Mitarbeitern und Führungskräften in kleinen Gruppen von Personen auf der gleichen Hierarchiestufe eine Gewichtung und Klärung von Qualitätsstandards vorgenommen. Für jeden Funktionsbereich liegt dann eine Liste von Qualitätskonstrukten vor. Das Konstruktmanagement kann auch dann angewendet werden, wenn unterschiedliche Auffassungen in den Arbeitsbereichen bestehen. Ein besonderer Vorteil besteht beim Konstruktmanagement darin, dass die Konstrukte für die verschiedensten Tätigkeitsbereiche gelten. Nach den bisherigen Erfahrungen erhöhte sich bei den untersuchten Organisationen die Effizienz und die Qualität der geleisteten Arbeit. Das „Gold in den Köpfen“ der Mitarbeiter konnte genutzt werden.

Für die Erfassung persönlicher Konstrukte stehen bewährte Methoden zur Verfügung, die effizient in Einzelgesprächen oder Teamsitzungen eingesetzt werden können. Geeignete, interessierte Führungskräfte können im Einsatz dieser Verfahren geschult werden. Im einzelnen handelt es sich um die Repertory Grid Technik, die Leitertechnik, Resistance-to-Change Technik und die Reptest Interaktionstechnik. Mit diesen Methoden können Konstrukte erfasst sowie ihre Bedeutung geklärt und mit anderen Personen ausgetauscht werden. Insbesondere bei der Einführung von Innovationen in Organisationen ist die Resistance-to-Change Technik geeignet, Konstrukte und Erwartungen zu klären, die der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern entgegenstehen.

Die Leitertechnik (siehe Grafik) wurde ursprünglich von Hinkle (1965) entwickelt. In Fachkreisen wird die Technik auch als Laddering bezeichnet. Das Leitern ist eine hierarchische Methode zur Erhebung übergeordneter Konstrukte. Von Hinkle wurde diese Methode entwickelt, um „die Annahme Kelly’s überprüfen zu können, dass übergeordnete Konstrukte gegenüber Veränderung resistenter sind als untergeordnete“ (Fromm, 1995, S104). Für die Arbeit mit Konstrukten zur Qualität von Arbeitsabläufen, bedeutet dies aufzuklären, was eigentlich hinter (über) den untergeordneten Konstrukten zur Qualität steckt?

Hinsichtlich der Erhebung empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:

– Erheben untergeordneter KonstrukteDie Erhebung findet durch Vorgabe von Triaden statt. „Untergeordnet sind diese Konstrukte insofern, als von ihnen ausgehend übergeordnete formuliert werden“ (Fromm, 1995, S. 104).

– Bezeichnen der bevorzugten KonstruktpoleAnschließend wird der Mitarbeiter aufgefordert die bevorzugte Seite des Konstrukts anzugeben. Wenn dies nicht möglich, wird ein anderes Konstrukt gewählt.

– Formulieren übergeordneter KonstrukteNach der Bezeichnung der bevorzugten Pole wird das erste übergeordnete Konstrukt erfragt. Dabei sollte der Befragte erst den einen Pol des übergeordneten Konstrukts und den anderen Pol des übergeordneten Konstrukts benennen (vgl. hier auch Fromm, 1995, S.104). Die Erhebung der übergeordneten Konstrukte wird fortgesetzt bis die Befragten keine Konstrukte mehr angibt. Die folgende Leiterbildung wurde mit Mitarbeitern eines Industrieunternehmens durchgeführt.

Mit der Reptest Interaktionstechnik können zwei Personen ihre Konstrukte klären und ein wechselseitiges Verständnis für die Konstrukte des anderen entwickeln. In der ersten Stufe werden wichtige Funktionen im Bereich des Qualitätsmanagements der Organisation erhoben. Dabei kann es zu Überschneidungen der Funktionen kommen, die allerdings hingenommen werden können. Besonders wichtig ist bei dem Verfahren, dass die Befragten über ihre Angaben sprechen. Ziel des Verfahrens ist es, den eigenen und den „Kosmos“ des anderen kennenzulernen. Neun Funktionen im Bereich des Qualitätsmanagements werden in einen Protokollbogen eingetragen. In der zweiten Stufe werden die Befragten ermutigt, bis zu zwölf Konstrukte zu bilden. Die Befragten sollen dabei ihre Konstrukte erläutern und Erläuterungen vom andern einfordern. In der dritten Stufe wenden die Befragten wechselseitig auch noch andere Elemente an. Auch hier wird dies mit begleitenden Nachfragen und Erläuterungen durchgeführt. In der vierten Stufe werden die Befragten selbst als zusätzliche Elemente nachgetragen. Es ist insbesondere darauf zu achten, wie die Befragten ins Gespräch kommen. Der Moderator ist hierbei besonders gefragt.

Ein zentraler Bestandteil des Konstruktmanagements ist es, auf die Analyse von Konstrukten, deren Abgleich zwischen (zusammenarbeitenden) Organisationseinheiten und Hierarchieebenen folgen zu lassen. Auch hierfür stehen Methoden zur Verfügung, die an die Reptest Interaktionstechnik angelehnt sind. In diesen Prozess sind überdies formale Kriterien (beispielsweise normierte Prozessbeschreibungen) einzubringen.

Die Konstrukte repräsentieren „individuelle Werthaltungen.“ Bei den in Rede stehenden methodischen Ansätzen geht es darum, diese Werthaltungen bewusst zu machen, ihre Auswirkungen auf das eigene Handeln zu verdeutlichen und sie in eine Unternehmenskommunikation einbringen zu können. Es ist nicht Intention, die Werthaltung(en) zu verändern.

Vorhandene „dominante“ Konstrukte gewinnen im Zusammenhang mit Erkenntnissen gruppendynamischer Prozesse durchaus an Gewicht, um Verhalten in sozialen Kontakten treffender deuten zu können. Auf die hieraus erwachsenden Möglichkeiten adäquater Funktionsbesetzungen in Arbeitsgruppen wird in diesem Zusammenhang besonders hingewiesen. Darüber hinaus ist das Erkennen dominanter Konstrukte hilfreich, Konfliktpotentiale im Wirkungsbereich der jeweiligen Person zu erkennen.

Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) sind einerseits häufig durch ein recht hohes Niveau an Flexibiltät (oftmals auch verbunden mit Improvisation und schnellem Umsetzen von Innovationen) gekennzeichnet. Ihre Strukturen sind meist weniger festgeschrieben und eingefahren als die von Großunternehmen. Auf der anderen Seite fehlen KMU in vielen Fällen die finanziellen und personellen Ressourcen, um Personalentwicklungsmaßnahmen in größerem Umfang durchzuführen oder bei Innovationen bzw. Schwierigkeiten kompetente Berater in das Unternehmen zu holen. Konstruktmanagement setzt an diesen Punkten an.

Flexibität und Improvisation, wichtige Wettbewerbsvorteile von KMU, erhöhen die Vielzahl und Unschärfe von Qualitätsstandards. Konstruktmanagement zielt darauf ab, KMU zu stärken, mit daraus resultierenden Problemen ohne aufwändige oder gar dauerhafte externe Beratung umzugehen und das Potential und Expertenwissen der Mitarbeiter produktiv zu nutzen.

Nach einer kurzen Einführung in die theoretischen Grundlagen des Konstruktmanagements werden Führungskräfte der KMU mit den entsprechenden Techniken vertraut gemacht. Die Anwendung dieser Techniken erfolgt dann – nach einiger Übung – im wesentlichen nach dem Prinzip „learning by doing“. Ein ausgebildeter Berater wird in der Anfangsphase die einzelnen Führungskräfte begleiten und für Coaching und Rückmeldung zur Verfügung stehen. Gerade für KMU ist es hierbei wichtig, dass die konkreten Vorgehensweisen und Abläufe wesentlich durch einen Experten aus dem Unternehmen mitgestaltet werden. Der zeitliche und personelle Aufwand wird hierdurch minimiert. Zudem wird sichergestellt, dass Analysen nicht über den Umweg über den Berater wieder in das Unternehmen zurückgemeldet werden, sondern direkt im Unternehmen erarbeitet und für Veränderungsprozesse nutzbar gemacht werden.

– Die Konstrukte zur Qualität der Arbeit werden bei jedem Mitarbeiter abgefragt und bearbeitet.

– Organisationseinheiten haben individuelle und gemeinsame Qualitätsvorstellungen.

– Die persönlichen Konstrukte von Mitarbeitern zur Qualität der Arbeit sind bekannt.

– Konstrukte zur Qualität der Arbeit werden dokumentiert und in geeigneter Form dargestellt.

– Es existieren Methoden zur Erhebung persönlicher Konstrukte zum Qualitätsmanagement.

– Die Methoden werden ohne großen Aufwand angewendet.

– Die Mitarbeiter arbeiten im Qualitätsmanagement mit.

Literatur

EnquireWithin(tm) (Hg.), o.V.; Developing Management Competencies and faciliating Change, Majoribanks 1997

Fromm, M.; Repertory Grid Methodik, Weinheim 1995, Deutscher Studien Verlag

Grunau, T., Lingemann, U.: Qualitätsmanagement bei der Polizei NRW, ZfPP 8/1998

Grunau, T.; TQM durch Regelkreise in einem deutschen Unternehmen, Bottrop 1999 (in Vorbereitung)

Hinkle, D.N.; The Change of Personal Constructs From the Viewpoint of a Theory of Construct Implications (Diss.). Ohio State University 1965, zit. n. Fromm, 1995, S. 104

Kalekin-Fishman, D., Walker, B.M. (Hg.); The Construction Of Group Realities, Malabar 1996, Krieger Publishing Company

Kelly, G. A.; Die Psychologie der persönlichen Konstrukte, Paderborn 1986, Junfermann Verlag

Scheer, J., Catina, A. (Hg.); Einführung in die Repertory Grid-Technik, Band 1, Bern 1993, Verlag Hans Huber

Scheer, J., Catina, A. (Hg.); Einführung in die Repertory Grid-Technik, Band 2, Bern 1993, Verlag Hans Huber

Shapiro, E. C.; Trendsurfen in der Chefetage, Frankfurt, 1996, Campus Verlag

Winter, D.A.; Personal Construct Psychology In Clinical Practice, London 1992, Routledge

Wunn, C. J. TQM-Regelkreise in Kleinunternehmen der Werkzeug- und Schneidwarenindustrie, Krefeld 1996 (Dissertation)

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