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In Prozessen denken

SAQ Jahrestagung 99
In Prozessen denken

Über 300 Teilnehmer kamen im Dezember nach Zürich-Oerlikon zur Jahrestagung der SAQ, die ganz unter dem Aspekt der neuen ISO 9000:2000 stand und damit ihren Schwerpunkt beim Thema „Prozessorientierung“ hatte. Angesicht der Tatsache, dass es sich bei der Veranstaltung um einen Halbtag (Nachmittag) handelte, der zudem mit rund 500.–DM für den Teilnehmer zu Buche schlug und der Termin zum Jahresende hin lag, war die Teilnahme und das Interesse enorm groß. Von solchen Zahlen können Qualitätsseminar-Veranstalter in Deutschland derzeit nur träumen.

Im Jahre 1987 wurde die erste Fassung der ISO 9000er Reihe auf der Grundlage bestehender und branchenspezifischer Normen und Richtlinien als Grundlage zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung herausgegeben.

Als internationale Norm ersetzte sie die nationalen Normen zum Thema Qualitätsmanagement / Qualitätssicherung und schrieb seither eine eindrucksvolle Erfolgsgeschichte. Zum heutigen Zeitpunkt wird die ISO 9000er Reihe als anerkanntes Unternehmensführungs-Modell weltweit in über 600.000 Unternehmen und Organisationen angewendet, wovon über 300.000 bereits zertifiziert sind.
Die 2. Revision der ISO 9000er Reihe, so verdeutlichte SAQ Präsident Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi in seinem Vortrag, beinhaltet die gemachten Erfahrungen und die Analyse der Beurteilungen von heutigen Anwendern.
Die neue Norm in der DIS-Version (Draft International Standard) wird erfahrungsgemäß bis zur Herausgabe als offizieller Ersatz der Ausgabe 1994 keine wesentlichen Änderungen mehr erfahren. Sie ist in einer, in allen Branchen verständlichen Sprache geschrieben und prozessorientiert aufgebaut.
Die heute noch gültigen drei Anforderungsmodelle ISO 9001, ISO 9002 und ISO 9003 sind in einem Anforderungsmodell ISO 9001 zusammengefasst.
Die ISO DIS 9001:2000 ist eine hervorragende Grundlage für ein unternehmensspezifisches Management-System, kompatibel mit weiteren System-Normen (z.B. ISO 14001, Umweltmanagement-System), geeignet zur Erfüllung von Branchenforderungen und zur Weiterentwicklung zu Spitzenleistungen (Business Excellence).
ISO als Ausgangspunkt
In der Schweiz wählen mehrere tausend zertifizierte Unternehmen die ISO 9000-Normen als Ausgangspunkt für ein integriertes Managementsystem, berichtete Unternehmensberater Bruno Schuler. Auf diesem Weg, wie auch auf dem Weg zu TQM (umfassendes Qualitätsmanagement), kommt uns die Revision der ISO 9000er-Serie mit dem prozessorientierten Ansatz entgegen.
Der prozessorientierte Ansatz lässt sich aus dem Prozessmodell (Basis DIS-Version) herauslesen. In diesem Ansatz sind zwei uns schon lange bekannte Prinzipien enthalten: der Führungsansatz PDCA von WE Demming und das Kunden-Lieferantenmodell. Beide Prinzipien bilden Grundlagen, die uns unterstützen, Qualität (inkl. Umweltschutz und Arbeitssicherheit/Gesundheitsschutz) zu fördern.
Realisierungsprozesse
Mit der neuen ISO 9000:2000 erhalten Sie die Chance, so Bruno Schuler, Ihre Prozesse abzubilden. Zum Beispiel der erste von ISO suggerierte Prozess, den Sie beschreiben müssen, ist jener „bezüglich interessierter Parteien.“ Nicht mehr nur „Vertragsprüfung“ ist vorzunehmen, sondern Ermittlung, Überprüfung und Kommunikation der Kundenforderungen ist Gegenstand unserer Betrachtung.
Design und Entwicklung heisst der nächste Prozess, Beschaffung folgt wie bisher. Mit dem Titel „Produktion und Dienstleistungserbringung“ wird zum Ausdruck gebracht, dass Produkte nicht nur Hardware, sondern auch Dienstleistungen sein können, und dass in Zukunft Produktion und Prüfungen eine Einheit bilden. In dieses Normelement sind Aspekte wie Kennzeichnung, Rückverfolgbarkeit, Prüfstatus, vom Kunden beigestellte Produkte, Logistik usw, integriert, so dass die unterschiedliche Wichtigkeit der Normelemente, die bisher die Norm prägten, weitgehend aufgehoben wird.
Mit den neuen Prozessfamilien resp. – Gruppen sind praxisgerechtere Prozessarchitekturen möglich.
Wer jetzt noch zusätzlich den Sprung wagt, die Terminologie von ISO 9000 so zu übersetzen, dass die Unternehmenssprache in den Vordergrund rückt, erreicht bei der Umsetzung eine wesentlich grössere Mitarbeiteridentifikation. (Im Hotel Stoller heisst einer der Prozesse „QM bei der Beherbergung“ und enthält, bzw. beschreibt vom Check-In bis zum Check-Out des Gastes alle Dienstleistungsanforderungen.
So können auch Mitarbeiter ohne ISO-Kenntnisse ihre Aufgabe in der Stoller-Terminologie identifizieren und wahrnehmen).
Führungselement QM
Früher, vor 20 Jahren, war Qualitätsmanagement noch technisch, statistisch orientiert. Heute arbeiten QM-Manager in Gärtnereien, Leasingfirmen, Ingenieurbüros, Hotels, Fahrradhandlungen usw. und installieren QM-Systeme. Der Trend, dass die großen Firmen zertifiziert sind und die Kleinen einen Nutzen in der Zertifizierung sehen (Organisation aufbauen, über die Zusammenarbeit diskutieren, Schnittstellen bereinigen), hält an und fordert zeitgemäße Dokumentationssysteme. Die Dokumentationssysteme müssen modular gestaltet, interdisziplinäre Regelungen aufnehmen können.
Dabei ist zu beachten, dass sowohl das Top Management (Führungsgrundlagen) als auch das Kader (Prozessbeschreibungen) und die Mitarbeiter (Basisarbeitsunterlagen) zu diesem System beisteuern müssen. So verstanden und partizipativ erarbeitet entsteht ein Führungsinstrument von dem alle überzeugt sind, das alle akzeptieren und an dessen Verbesserung alle interessiert sind.
„Unsere Kunden“, erklärte Bruno Schuler, „informieren wir mit einem Prospekt, in dem wir unsere wichtigsten Informationen auf z.B. 4 A-4 Seiten gut gestaltet zusammenfassen und bieten jenen Kunden, mit denen wir eine engere Partnerschaft pflegen wollen, eine Präsentation im eigenen Hause mit Praxisbezug an. Bei all diesen Gedanken darf man jedoch nicht vergessen, dass die QM-Dokumentation nur eine Zusammenfassung oder das Sitzungsprotokoll einer systematischen Systemaufbauarbeit ist, die die Sicherung der Produkt- resp. Dienstleistungsqualität zum Ziel hat.“
Managementprozesse, Resourcenprozesse,
Im Gegensatz zu den Realisierungsprozessen, wo jeder Mitarbeiter seinen Anteil verstehen muss, richten sich Managementprozesse an Führungskräfte und zeigen Regelkreise auf (große und kleine). Es ist wichtig, Visionen in stufengerechte Ziele zu transformieren (Balance Scorecard), sie zu überwachen resp. Prozesse zu regeln, dass die gewünschten Resultate erreicht werden. Ständige Verbesserung (Kaizen) muss für uns ebenso wichtig werden wie der Arbeitsplatz selbst, wenn wir im harten Konkurrenzkampf überleben wollen. In der K(M)U wird dieser Teil (wie z.B. beim SAQProjekt „Konvoi“) als Standard vorbereitet und in den Firmen individuell angepasst,
ISO 9000:2000 -die Basis für TQM
Fachleute streiten sich heute noch, ob Top Down oder Button Up die richtige Methode für den Systemaufbau darstellt. In der Praxis wird diese Frage in der Regel kaum so stark ins Gewicht fallen, denn man packt an, wo man kann. Wenn wir jedoch auf einem soliden Fundament aufbauen können (ISO 9000) und dieses System weiterentwickeln (zu einem TQM), wird die Überschaubarkeit des Prozesses, seine Basis und damit die Akzeptanz des Systems schneller gegeben. Mit dem konsistenten Paar (9001/9004) unterstützt die ISO diesen Gedanken und bringt eine zertifizierte Unternehmung auf den Weg zu mehr Erfolg und auf den Weg zu TQM.
Der Nutzen
Qualitätsmanagement ist also heute als Management-Tool weitgehend akzeptiert. Qualitätsmanagement unterstützt die Reproduzierbarkeit von guten Leistungen, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Als Coach vieler erfolgreicher Firmen sehe ich in der neuen Norm eine neue Chance, noch mehr auf die interessierten Kreise (Kunde, Lieferanten, Mitarbeiter und Shareholder) einzugehen und das (Qualitäts-)Managementsystem zu jenem Instrument zu entwickeln, von dem jeder sagt: „Das ist doch selbstverständlich!“ oder: „Das war schon immer unsere Absicht‘ oder ganz einfach, das Qualitätsmanagement so zu gestalten, dass jeder es, ohne es zu bemerken, anwendet.
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