Wie sieht das Quality Cockpit aus und wie wird Kaizen umgesetzt. Bei Leoni die Teilnehmer am Club der Besten sehen wie, diese Instrumente eingeführt und praktisch angewendet werden. Wie wirkt sich Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg aus? Deming nannte jedenfalls einen fehlenden Organisationszweck eine tödliche Krankheit. Energiemanagement wird immer mehr zum Thema im integrierten Managementsystem.
Zum 29. Erfahrungsaustausch fand sich der Club der Besten am 15.07.2011 bei Leoni in Roth ein. Leoni ist ein weltweit tätiger Anbieter von Drähten, optischen Fasern, Kabeln und Kabelsystemen sowie zugehörigen Dienstleistungen für den Automobilbereich und weitere Industrien.
Die im deutschen MDAX börsennotierte Unternehmensgruppe beschäftigt rund 56.000 Mitarbeiter in 34 Ländern und erzielte 2010 einen Konzernumsatz von 2,96 Mrd. Euro
Am Standort Roth befindet sich das Kompetenzzentrum für die Bereiche der Automotive Standard und Special Cables. Von hier aus werden die weiteren Standorte im In- und Ausland geleitet.
„Als Produzent von Meterware beliefert das Werk Bordnetzhersteller und Systemlieferanten auf der ganzen Welt. Es gibt heute kaum ein Fahrzeug und kaum eine Anwendung im Fahrzeug, die ohne Leoni-Leitungen auskommt.“, berichtet Walter Pfleiderer, Geschäftsführer der Leoni Kabel.
In einem Werksrundgang wurde den Gästen ein tieferer Einblick in das Herstellungsverfahren gewährt.
„Unser Hauptaugenmerk liegt in der Sicherstellung und Standardisierung unserer hohen Qualitäts-Anforderungen an allen Standorten“, erklärt Pius Perko, Direktor Qualitäts- und Umweltmanagement.
In seiner Präsentation des Qualitäts- und Umweltmanagements der Business Group Automotive Cables erklärte Pius Perko die Aufgaben und Ziele einer zentralen Qualitätsabteilung.
Das Quality Cockpit ist eine Konsolidierung der Qualitätsberichte aus den Produktions-Standorten und zeigt auf einer DIN A4-Seite die Ziele und Ergebnisse aller definierten Qualitäts-Kennzahlen mit Ampeln. Die Ergebnisse aller Zertifizierungsaudits und interner System-Audits werden kontinuierlich in einer Audit Monitoring-Datei für alle Werke sichtbar gemacht mit Kennzeichnung der Auswirkung auf andere Standorte, Handlungsanweisungen, Wiederholfällen und Schwerpunkten gemäß der Prozesslandschaft.
Ein besonderes Anliegen ist die Standardisierung der Prozessbeschreibungen auf Business Group Ebene aus den bewährten lokalen Lösungen heraus und damit auch die Vereinfachung und Reduzierung der notwendigen und nützlichen Regelungen. Die jährlichen Qualitätsleiter-Treffen, das Quality Board, behandeln die weltweit relevanten Kundenanforderungen, Produktqualitäts- und Qualitätssystem-Themen und formen eine gemeinsame Qualitätssprache zwischen den Qualitätsleitern aller Standorte und zu den Kunden hin.
Nachdem Kaizen vor 4 Jahren bereits erfolgreich in der Produktion eingeführt wurde, beschäftigt sich das Werk Roth seit 2 Jahren nun auch mit Kaizen in den Bürobereichen.
Im offenen Dialog wurde erörtert, wie bei Leoni in Roth Kaizen im Büro zu verstehen ist, was nützlich ist und was vielleicht eher nicht und wie Kaizen die Unternehmenskultur hinsichtlich des Denkens in Prozessen positiv beeinflussen kann.
Das Feedback der Clubmitglieder nach einem Kaizen-Walk zeigte deutlich, dass es aus Unternehmenssicht sinnvoll ist, Kaizen sowohl in den gewerblichen als auch in den administrativen Bereichen einzuführen.
Die kontinuierliche Verbesserung startet bei diesem Programm am eigenen Schreibtisch und wird anschließend Schritt für Schritt über die Teams, die Büros in die verschiedenen Bereiche und Prozesse getragen. Durch diese Vorgehensweise wird die Veränderung vom „Guten zum Besseren“ von einem hohen Maß an Nachhaltigkeit geprägt.
Nach einer Kaffeepause referierte Dipl.-Ing. (FH) Stephan Joseph, Managementberater, Coach und Trainer aus Köln zum Thema „Unternehmenskultur – Turbo für Managementsysteme?“
Da aktuelle Managementsystemnormen (z.B. ISO 9001) es fordern, gibt es keine zertifizierte Organisation ohne ein dokumentiertes Leitbild. Meist hängen diese Niederschriften als „Qualitätspolitik“ oder „IMS-Politik“ in Eingangsbereichen oder Konferenzräumen aus. Vergleicht man 100 formulierte Leitbilder, so wird man wahrscheinlich über 80% identische Aussagen lesen.
Das ist keineswegs erstaunlich oder gar schlecht, denn nichts spricht gegen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung oder die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Leider zeigt die Erfahrung als Berater und Auditor, dass die Leitbilder nicht ernst genommen werden und lediglich erstellt wurden, weil sie ein KO-Kriterium für viele Zertifizierungen darstellen.
Was soll eigentlich eine festgeschrieben Unternehmenskultur in Form eines Leitbildes bringen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich mit dem Thema Führung auseinandersetzen. Bei kleinen Unternehmen (Beispiel Handwerksbetrieb) bestimmt der Chef durch sein Auftreten, Handeln und Umgang mit den Mitarbeitern die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die diese Kultur nicht mögen, werden sich einen anderen Arbeitgeber suchen.
Bei größeren Organisationen (neben dem Chef gibt es weitere Führungskräfte), hat jede Führungskraft ihre eigene Ansicht über Prinzipien und Vorgehensweisen. Damit diese Organisationen effektiv funktionieren können, brauchen die Führungskräfte eine gemeinsame Basis, welche für alle verständlich formuliert sein sollte und aktiv vermittelt werden muss. Genau in diesem Punkt „Vermitteln des Leitbildes“ liegt die eigentliche Chance für Unternehmen. Geschäftsführung und Führungskräfte synchronisieren Ihr Verständnis zur Unternehmenskultur und leben es gemeinsam vor.
Aus der Unternehmenskultur leitet sich ab, was die eigentlichen Führungsaufgaben sind. Hierzu gehört sicherlich die Vermittlung des Leitbildes an die Mitarbeiter. Je nach Leitbild sollten weitere Führungsaufgaben definiert werden, wie die systematische Mitarbeiterqualifikation oder eine regelmäßige Bewertung der Prozesse durch die Führungskraft oder eine bereichsübergreifende Bewertung von Unternehmenskennzahlen.
Nachdem die Führungsaufgaben klar definiert sind, muss zuletzt festgelegt werden, mit welchen Werkzeugen diese Aufgaben bewältigt werden sollen (z.B. Jahresgespräche als Werkzeug zur Ermittlung von Schulungsbedarf oder interne Audits als Werkzeug zur Prozessbewertung). Die Führungskräfte müssen diese Werkzeuge beherrschen. Spätestens an dieser Stelle werden Geschäftsführer merken, ob Ihre Führungskräfte für diese Rolle geeignet sind.
Bereits 1951 hat William Edwards Deming das „Fehlen eines feststehenden Organisationszwecks“ als eine „tödliche Krankheit von Managementsystemen“ entlarvt. Mit seinem Vortrag hat Herr Joseph dafür geworben, dass sich die oberste Führung ernsthaft und nachhaltig mit seiner Unternehmenskultur auseinandersetzt. Seine Erfahrung als Berater und Coach in verschiedensten Branchen hat gezeigt, dass Organisationen mit einer gelebten Unternehmenskultur nachhaltig erfolgreich am Markt sind.
Nach der Mittagspause und einem weiteren Rundgang, sprach Dr. Norbert Hiller, Gründer und Inhaber der Intechnica in Nürnberg, zum Thema „DIN EN 16001:2009 Energiemanagementsystem – Integration in bestehende Managementsysteme“.
Er erläuterte zunächst den Hintergrund, warum es letztlich notwendig geworden ist, die Energieeffizienz von Unternehmen zu steigern. Zum einen wird die Bevölkerung weiter dramatisch wachsen und sich gegenüber 1980 bis 2030 nahezu verdoppeln, was gleichzeitig mit einer prognostizierten Erhöhung im Energieverbrauch um den Faktor 2,5 zusammenhängt. Und parallel ist zu erkennen, dass der Peak der Ölexploration in diesen Jahren überschritten wird. Zudem wird von der Bundesregierung gefordert, dass wir bis zum Jahr 2050 und früher unsere CO2-Emissionen auf die Hälfte reduzieren wollen.
Damit sind wichtige Nutzen eines Energiemanagementsystems, insbesondere in einer langfristigen Betrachtung, bereits besprochen. Zusätzlich wird durch die Erhöhung der Ressourceneffizienz sicherlich die Kostenstruktur verbessert und damit die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Ebenso wird das Thema Energie im Unternehmen einer verbesserten Organisation unterworfen, mit der an einer kontinuierlichen Verbesserung gearbeitet werden kann.
Betrachtet man nun die Managementsysteme im Vergleich, so kann man erkennen, dass es insbesondere zwischen einem Umwelt- und einem Energiemanagementsystem einen sehr hohen Überlappungsgrad gibt.
Neben der Erwähnung des Wörtchens Energie angrenzend an Umwelt in der Politik und den verschiedenen Ablaufverfahren ist das Herzstück die Position 3.3, die Planung, in der es um die eigentlichen Energieaspekte geht. Diese sind gegenüber einem Umweltmanagementsystem ausgeprägter als dort vorzufinden. Es müssen letztlich alle Energieträger und Verbraucher ermittelt und bewertet, Verbesserungspotenziale identifiziert werden und die Möglichkeiten zur Energieeinsparung aufgelistet sein. Beim Kapitel 3.4, Verwirklichung/Betrieb, wird insbesondere bei der Instandhaltung und der Beschaffung die Energieeffizienz noch deutlicher zu behandeln sein, als es in einem Umweltmanagementsystem vorgesehen ist. In der Überprüfung dann werden die Zyklen für die regelmäßige Erfassung der Energiedaten festzulegen sein, um daraus über Energieindikatoren neue Potenziale aufzudecken. Im abschließenden Energieprogramm finden sich mehr Einzelpositionen zu Energie als in einem üblichen Umweltprogramm aus einem Umweltmanagementsystem, in dem alle Umweltaspekte inkl. Energie abgehandelt werden sollen
Nächstes Treffen:
09.12.2011 in Altdorf, am Vorabend Christkindlesmarkt in Nürnberg. Themen:
- Mitarbeitergespräche, Vorgesetztenbeurteilung
- Neugestaltung, Verschlankung der Prozesslandkarte und Verfahrungsanweisung
- Lieferantenbewertung, -entwicklung
Interessenten am nächsten Treffen melden sich bei Dr.-Ing. Manfred Jahn, AfQ Akademie für Qualitätsmanagement Tel.: 09187/931–300, Fax: 09187/931–301 afq@taw.de, www.afq-taw.de
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