Lizenz für den Profit

Armin Trautner, Managing Director iGrafx Deutschland

Allein in Deutschland entspräche das einer Rate von 5.000 Kunstfehlern pro Woche. Unter Qualitätsmanagement-Gesichtspunkten würde man ein solches Fehlerniveau mit 3,8 Sigma gleichsetzen. Kein Wunder, dass in der Industrie sechs Sigma – genauer gesagt eine Fehlerquote von 3,4 Ausfällen auf eine Million Möglichkeiten – das Maß aller Dinge ist. Projekte und Initiativen für die Qualitätskontrolle und -verbesserung im Namen von Six Sigma konzentrieren sich auf die Eliminierung von Fehlern in Prozessen, um so Kunden mit höherer Qualität zufrieden zu stellen, die Umsatzrendite zu erhöhen und gleichzeitig Prozesskosten zu senken. Berechnungen belegen, dass die Erhöhung des Sigma-Niveaus um einen Punkt den Netto-Ertrag im Durchschnitt um zehn Prozent steigert. Die Erklärung dafür ist einfach: Die Six-Sigma-Philosophie trachtet danach, Abweichungen vom Standard möglichst weit zu reduzieren. Da diese Abweichungen Fehler bedingen, die ein Unternehmen bares Geld kosten, können Korrekturen in diesem Bereich unmittelbar für mehr Gewinn sorgen. Vorausgesetzt, das Management implementiert erfolgreiche Six Sigma-Strategien.

Mit zunehmender Verbreitung der Six Sigma-Methode wächst die Überzeugung, dass ein solches Projekt nur mit einem prozessorientierten Ansatz wirklich erfolgreich sein kann. Prozesse können Werte schaffen, aber auch zerstören: Je nachdem, ob sie richtig oder falsch verknüpft sind, kommt es unter Umständen zu längeren Produktionszeiten von Produkten, zu mehr Fehlern und somit zu einem Wertverlust für den Kunden und den Hersteller. Ein prozessorientierter Ansatz, der mit Hilfe von Prozessmodellierung und -management das Zusammenspiel von Arbeitsschritten untersucht und gegebenenfalls Verbesserungen ermittelt, wird dem Anspruch von Six Sigma am ehesten gerecht, sowohl die wertschöpfende als auch die wertzerstörende Komponente zu berücksichtigen.

Zu den wichtigsten Vorteilen eines prozessorientierten Ansatzes für Six Sigma zählen:

iGrafx Process 2003 for Six Sigma gehört zu den ersten Software-basierten Lösungen für die einfache und benutzerfreundliche Prozessmodellierung und -simulation, die prozessbasiert arbeiten und somit die Implementierung und Durchführung von Six Sigma-Initiativen enorm erleichtern. iGrafx orientiert sich an EPM (Enterprise Process Management), das mit seinen Bestandteilen Dokumentieren, Analysieren, Optimieren und Kontrollieren in dem fünfstufigen Six Sigma-Konzept aus Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Koordinieren aufgeht. Damit kann iGrafx eine umfassende Lösung für jede Phase eines Six Sigma-Projekts bieten.

Die Six Sigma-Management-Philosophie kennt drei Erfolgsfaktoren: Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Mit dem Fokus auf Kunden soll sicher gestellt werden, dass Kundenbedürfnisse erkannt und befriedigt werden. Der Prozessfokus identifiziert qualitätskritische Prozesse aus Sicht der Kunden und initiiert kontinuierliche Verbesserungen. Sich auf die Mitarbeiter zu konzentrieren bedeutet schließlich, dass eine Unternehmenskultur geschaffen werden muss, die das Streben nach Qualität fördert und belohnt. Gerade hier liegt eine der tückischen Stolperfallen bei Six Sigma-Initiativen: Die Einstellung muss vom Kopf des Unternehmens bis hin in die kleinste Abteilung stimmen. Traditionelles Management-Denken in Funktionen und Hierarchien muss durch völlig auf den Kunden ausgerichtetes, prozessorientiertes Handeln ersetzt werden. Idealerweise kommen die Impulse zur Umgestaltung von Prozessen direkt von den Mitarbeitern, die damit betraut sind – gegenseitiger Austausch fördert die Einführung von Best Practices. Allerdings erschweren gerade hier uneffektive Kommunikation, unzureichende Überzeugungsarbeit in der Belegschaft und fehlende Schulungen ein solches Projekt schnell.

Eine intelligente Software-Lösung kann dabei weiterhelfen. Mit iGrafx Process 2003 for Six Sigma lassen sich Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens eng in die Initiative einbeziehen: Über einen herkömmlichen Webbrowser kann je nach Zugriffsrecht auf Dokumentationen zugegriffen werden, Kommentare hinterlegt und neue Ideen verteilt werden. Grundlage dafür ist eine zentrale Prozessdatenbank, iGrafx Process Central 2003, die eine teamwork-basierte Umgebung für Prozessanalyse und -management bereitstellt. Wie entscheidend dieser Austausch vor allem in der Analyse-Phase ist, hat der Computerhersteller Systemax erfahren. Dort wurde iGrafx Process 2003 for Six Sigma eingesetzt, um die Quote der retournierten Rechner, bei denen dann doch kein Fehler gefunden werden kann, durch sorgfältigere Prüfungen zu reduzieren. Um ein präzises Prozessmodell zu erstellen, arbeitete Jeremy Ross, Software-Entwickler bei Systemax und gleichzeitig der QM-Verantwortliche vor Ort, eng mit allen Mitarbeitern von den Informationssystemleitern bis zu den Projektmanagern zusammen. „Es gab so vieles zu berücksichtigen um sicher zu stellen, dass wir alle Gabelungen, Verzweigungen und Verbindungen dokumentiert hatten. Zudem mussten wir zusehen, dass die Zeitvorgaben für jeden Schritt korrekt waren. Als wir fertig waren, konnte ich allen ein besseres Bild des Prozesses vermitteln, als es je zuvor jemandem möglich gewesen wäre.” Die Visualisierung des tatsächlichen Prozessablaufs für die Angestellten war aber nur der erste Schritt zur Optimierung: iGrafx Process for Six Sigma ermöglicht simulierte Tests unter realen Produktionsbedingungen – ohne den sonst üblichen Kosten- und Ressourcenaufwand. iGrafx Process 2003 for Six Sigma lässt sich nahtlos mit Programmen für statistische Analysen, wie MINITAB und Jump, integrieren. Die Basisdaten des Analyseprozesses liefern die Grundlage für die Simulation: Sind die gewünschten Modellfaktoren in iGrafx festgelegt, kann MINITAB oder Jump darauf zugreifen und die Experimente automatisch durchrechnen. Im Fall von Systemax brachten die was-wäre-wenn-Szenarien Informationen für die Verbesserung der Prozesse zutage, mit denen das Unternehmen die Quote der fälschlich retournierten Geräte um 67 Prozent drücken konnte – das entspricht Einsparungen von 1,58 Millionen US-Dollar.

Neben Six Sigma hat Lean Six Sigma, die integrierte Form von Lean Manufacturing mit Six Sigma, nach langen Grabenkämpfen zwischen den Verfechtern der beiden Strategien Einzug in die Praxis gehalten. „Die meisten schlanken Programme – besonders solche, die ihre Wurzeln in Kai-Zen-Durchbrüchen haben – drehen sich um Teamarbeit. Oft hat Six Sigma eine elitäre Aura, in der die Black Belts einsam Zahlenkolonnen wälzen und riesige Projekte in Büros fern der Werkshalle bearbeiten”, so Anand Sharma und Patricia E. Moody, die Autoren von „The Perfect Engine“, ein Buch, das die Vorteile von LeanSigma für Verbesserungen im Betrieb bespricht.

Die Kombination aus beiden Konzepten liefert schnellere Ergebnisse, da sie die grundlegende Leistungsfähigkeit der zu optimierenden Prozesse sichert und die statistischen Werkzeuge darüber hinaus dort ansetzt, wo sie den größten Effekt haben. Viele Unternehmen, die beide Methoden nutzen, haben mit Basis-Techniken rund um Lean Manufacturing begonnen – wie 5S und standardisierte Arbeit. Je mehr überflüssigen Ballast die Unternehmen aus ihren Prozessen entfernten, desto deutlicher wurde, dass es trotz anfänglicher Prozessoptimierung weiterer und feinerer Methoden bedurfte, um die Wurzeln von bestimmten Problemen aufzudecken und zu beseitigen. Hier kann dann Six Sigma ansetzen, das mit seinem sequenziellen Problem-Lösungsansatz und statistischen Werkzeugen dafür sorgt, dass potenzielle Fehlerquellen nicht übersehen und machbare Lösungen zu chronischen Problemen entdeckt werden.

iGrafx Process for Six Sigma hilft, diesen Übergang von Lean Manufacturing zu Six Sigma in der Praxis zu glätten. Hierbei geht es vor allem darum, die Gräben zwischen den großen Organisationseinheiten im Unternehmen zu überbrücken, um ein hohes Niveau an Prozess-Konsistenz, Prozess-Management, Prozess-Verlaufsgeschichte und Prozess-Kontrolle zu garantieren.

Bevor einschneidende Veränderungen tatsächlich vorgenommen werden, können Prozesse mit den iGrafx-Werkzeugen visualisiert und die Folgen der Neuordnung mit Hilfe einer Simulation konkret begutachtet werden.

Um den Qualitätsgedanken im Unternehmen dauerhaft zu verankern, schließt die Kombination Lean Six Sigma nicht ab, wenn ein Prozess einmal analysiert und produktivitätssteigernd verändert worden ist. Bei den Einsparungen, die in diesem ersten Schritt vorgenommen werden können, handelt es sich nämlich zumeist um traditionelle Fehlerkosten, die durch typische Ursachen wie Ausschuss, Nacharbeit, Garantien oder Wandlung entstehen und damit direkte, offensichtliche Verbesserungsmöglichkeiten darstellen. Sind diese ausgeschöpft, müssen langfristige Optimierungspotenziale genutzt werden, die in der Tat den größeren Anteil der Fehlerkosten im Vergleich zu den traditionellen Fehlerkosten ausmachen. Experten sprechen von 20 Prozent der Gesamtkosten. Diese Aufgabe ist mit mehr Aufwand und Planung verbunden. Mit den richtigen Werkzeugen können aus Wissenstransfer, Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und Unterstützung bei der Koordinierung und Steuerung von Prozessänderungen Best Practices für langfristige, kompromisslose Kundenorientierung abgeleitet werden.

QE 502