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Managementqualität gefragt

Statusbericht: Managementsystem 2000
Managementqualität gefragt

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Es vergeht kein Jahr, ohne dass ein neues Konzept zur Verbesserung eines Unternehmens erfunden wird! Je exotischer das hierfür verwendete Synonym, desto interessanter wird es angeboten: KAIZEN, Six Sigma, Balanced Scorecard, EFQM usw. sind Methoden, an denen sich viele Unternehmen versuchen.

Dipl.-Ing. Heinz Wilhelm, Neumarkt

Der Weg dahin ist ein Lernprozess, der gekennzeichnet ist durch neue methodische Ansätze im Qualitäts- und Prozessmanagement sowie in der Führung des Personals.
Dabei gilt es, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter zu nutzen und zu fördern durch Einbindung in Entscheidungsprozesse, Anerkennung von Kompetenz und Delegation von Verantwortung. Andernfalls sind alle neuen Methoden zum Scheitern verurteilt. Dabei muß auch die Frage nach dem zukünftigen Wert einer Zertifizierung des Managementsystems gestellt werden.
Erfolgreiche Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass Kundenzufriedenheit nur durch dauerhafte Qualitätsfähigkeit und hohes Image zu erreichen ist. So haben viele Unternehmen vor mehr als zehn Jahren begonnen, das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern und den Erwerb eines weltweit anerkannten Zertifikates nach ISO 9001, die von Kunden anerkannt, ja gefordert werden, angestrebt. Ob diese Zertifikate auch in weiterer Zukunft ihre Bedeutung behalten werden, ist in Frage zu stellen. Sie gelten heute noch als selbstverständliche Eintrittskarte in die Welt der Qualitätsorientierung. Der ursprüngliche Wert eines Zertifikates geht jedoch verloren, wenn der damit verbundene Audit-Prozess durch Zertifizierungsstellen nur zum Zweck der Erfüllung von Normenforderungen betrieben und mit bürokratischen Methoden gesteuert wird.
Qualität als Herausforderung
Die Marktsituation ist geprägt durch
– Kunden, die nicht mehr alles akzeptieren, was als technische Innovation angepriesen wird. Die jedoch sehr schnell gelernt haben, mit neuen Techniken umzugehen und ihnen einen eigenen Stellenwert und Kostenvorstellungen aufzuprägen. Die IT-Branche kann davon ein Lied singen (Beispiel: Mobiltelefone)
– Hohe Anforderungen an die Qualität der Produkte
– Termintreue und erwartete Serviceleistungen.
Der globale Markt ist ein von Kunden, Großkonzernen mit ihren Shareholders und Banken bestimmter Markt geworden. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die ihrem Kunden das beste Preis-/Leistungsverhältnis für seine Investition gewährleisten, also die passende Qualität abliefern. Und dabei geht es nicht nur um die Qualität von Produkten, ihre Fehlerfreiheit und ihre Zuverlässigkeit. Es geht hier vielmehr um die Gesamtheit aus Lieferung und Leistung, betrachtet über den Lebenszyklus eines Produkts.
Die Kosten, mit denen Hersteller in Zukunft auskommen müssen, werden vom Markt, d.h., von den Kunden diktiert. Ziel jedes erfolgreichen Herstellers muss deshalb die Minimierung von Kosten sein!
Ein wesentlicher Beitrag dazu ist die Beherrschung der Herstellkosten, durch Vermeiden der Kosten für Mangel an Qualität und durch Reduzierung der nicht wertschöpfenden Prozesse. Diese Potentiale müssen noch stärker ausgeschöpft werden.
Deshalb war die Entscheidung, ein QM-System einzuführen, eine zukunftsweisende Managemententscheidung. Die anschließende Zertifizierung muss bewusst als Zwischenziel betrachtet werden, denn von nun an besteht für das Unternehmen die Verpflichtung, dieses Management System im Sinne der höheren Kundenzufriedenheit und der Wirtschaftlichkeit weiterzuentwickeln. Das Zertifikat als Eintrittskarte in den Markt der Qualitätsorientierung bescheinigt nicht, dass das Unternehmen die Prozesseffizienz und damit auch die verursachten Kosten „beherrscht“.
Die (prozessorientierte) Weiterentwicklung des QM-Systems in diesem Sinne wird durch die Neuausgabe der Norm ISO 9001:2000 wesentlich unterstützt.
Prozessorientierung
Die Fokussierung der Unternehmensaktivitäten und -ressourcen auf die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse wird auch langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf einem globalen und immer härter umkämpften Markt sicherstellen.
Einen Lösungsansatz, der dieses Ziel verfolgt, stellt die prozessorientierte Organisation dar. Die Prozessorientierung betrachtet den Durchlauf eines Auftrags durch das Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Wertschöpfung. Hierzu werden alle Tätigkeiten nach Wertschöpfung, Unterstützung und Wertminderung beurteilt. Nachfolgend sind die Abläufe so zu modifizieren, dass der Auftrag bei Einhaltung der geforderten Qualität möglichst schnell und ressourcenschonend durch das Unternehmen läuft, Fehlleistungen eliminiert und wertschöpfende Leistungen optimiert werden.
Durch diese prozessorientierte Auftragsgestaltung kann auch eine höhere Flexibilität bezüglich Störungen oder auch Änderungen der Aufgabenstellung gewährleistet werden.
In diese Prozessbetrachtung müssen auch Umwelteinflüsse und Sicherheitsbelange einbezogen werden.
Im Rahmen der prozessorientierten Umgestaltung ist die Einbeziehung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen von besonderer Bedeutung. Eine optimale prozessorientierte Ablauforganisation zeichnet sich durch Prozessverantwortliche aus und sie muss von allen und dabei insbesondere von den Mitarbeitern getragen werden, die die Prozesse durchführen.
Die Optimierungsziele der prozessorientierten Organisationsgestaltung sind gleichermaßen Qualität, Bestände, Durchlaufzeiten. Ressourcenverbrauch und Kosten, für deren Gesamtoptimum ein ganzheitlich prozessorientierter Ansatz notwendig ist.
Eine systematische Gliederung der Geschäftsabläufe in eine Prozesslandschaft (mit zum Beispiel Führungs-, Kern- und unterstützenden Prozessen) zeigt den Verlauf von Wertschöpfungsketten auf.
Das umfassende System der kontinuierlichen Verbesserung bzw. der erforderlichen Prozess-Neustrukturierung und Bewertung der Prozesseffizienz anhand von definierten Kennzahlen werden den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. In den Wertschöpfungsprozess eingeplante interne Prozessaudits sollen nicht nur sicherstellen, dass einmal festgelegte Prozessabläufe auch angewendet werden, sie sollen darüber hinaus stets zur Diskussion über die Zweckmäßigkeit im Sinne der Realisierung der Zielgrößen Zeit/Kosten/Qualität führen.
Daraus resultierende Erkenntnisse werden von den verantwortlichen Führungskräften als Quelle für mögliche Prozessverbesserungen verwendet.
Hat das Zertifikat noch einen Nutzen für das Unternehmen?
Was ist aus der ursprünglichen Idee der Zertifizierung geworden? Sie bestand darin, für die im harmonisierten Europäischen Markt vertriebenen Waren ein vergleichbares Qualitäts-Niveau zu gewährleisten. Dies galt insbesondere für Produkte mit einem Sicherheitsrisiko für den Käufer, für die entsprechende Europäische Richtlinien geschaffen wurden. Zudem bestand die Hoffnung, dass Kunden auf die sogenannten 2nd-party-audits bei ihren Lieferanten nach der Zertifizierung verzichten würden .
Daraus ist inzwischen ein heiß umkämpfter Zertifizierungsmarkt mit ständig neuen Möglichkeiten von Zertifikaten geworden, der von den Interessenparteien, Akkreditierungsgesellschaften – Verbände – Zertifzierungsunternehmen, bürokratisch verwaltet wird. Die Hauptakteure in diesem Markt, nämlich die Kunden und die Auditoren, fühlen sich häufig als notwendiges Übel behandelt; die Beurteilung der Auditoren erfolgt zum Beispiel danach, ob Termine und Manntage für das Audit eingehalten wurden. Was die Auditoren bei ihren Kunden während der Audits „veranstalten“, interessiert weder Akkreditierungs- noch Zertifizierungsunternehmen oder Verbände. Diese reagieren noch nicht einmal auf konkrete Meldungen über zweifelhafte (manchmal missbräuchliche) Zertifizierungspraktiken, z.B. wenn
– Auditoren im Schnellgang ausgebildet werden und wenig Praxiserfahrung besitzen (es gibt in Deutschland mehr als tausend zugelassene Auditoren mit weit auseinander klaffender Qualifikation!);
– Jüngere Auditoren nicht regelmäßig durch erfahrene Auditoren geschult werden;
– Auditoren für Branchen eingesetzt werden, für die keine Praxiserfahrung besteht;
– Auditoren mangels Erfahrung in Führungsfunktionen die Forderungen der Norm nicht nutzbringend interpretieren können;
– Noch im Jahr 2001 Unternehmen nach der seit Dezember 2000 aus dem Verkehr gezogenen Norm ISO 9001/94 zertifiziert wurden und
– Unternehmen unsinnige Auflagen der Auditoren berücksichtigen müssen, nur um das Zertifikat zu erhalten.
Die Aufzählungen könnten fortgesetzt werden.
Man muss sich auch fragen, welchen Nutzen die Zertifizierung für die betroffene Industrie bisher gebracht hat? Am Beispiel Großbritannien, das schon sehr früh in den 80er Jahren damit begonnen hat, lässt sich keine positive Entwicklung erkennen; die Industrie dort hat das angestrebte Ziel der Qualitätsführerschaft auf dem Europäischen Markt durch Einführung der ISO 9001 nicht erreicht. Es wird auch nicht von allen Kunden auf die Durchführung von Audits bei zertifizierten Lieferanten verzichtet.
In der deutschen Industrie wird die anerkannt gute Produktqualität in erster Linie durch die hohe Qualifikation und Kreativität der Mitarbeiter erzeugt. Eine Norm wie ISO 9001 kann bestenfalls dazu beitragen, dass die Qualifikation und Kreativität transparent und reproduzierbar in gewünschten Bahnen gelenkt wird, sofern das System wirklich als „Managementsystem“ durch die Führungskräfte angewendet wird. Aber was kann eine Norm schon bewirken, wenn diese elementare Führungsaufgabe nicht zum Selbstverständnis des Management gehört? In Zukunft sollte der verwendete Begriff „Qualitätsmanagement“ verstärkt auf „Qualität des Managements“ projiziert werden. Denn die Firmenleitung beeinflusst das Schicksal des Unternehmens durch ihre Visionen und daraus abgeleitete Ziele und der Erfolg wird durch Führungskräfte mit hoher Sozial- und Methodenkompetenz und durch qualifizierte und engagierte Mitarbeiter mit zufriedenen Kunden erwirtschaftet.
Wie werden Unternehmensleiter die Zukunft gestalten?
Der Unternehmenserfolg hängt bekanntermaßen von folgenden Faktoren ab:
– Das angebotene Produkt (jede Art von Hardware, Software oder Service) muss vom Markt (Kunden) anerkannt und gewollt werden (Marktanalyse!);
– Innovative Unternehmen werden stets erfolgreicher sein, als traditionsbehaftete Unternehmen;
– Die Führungsmannschaft (insbesondere die Geschäftsführung) muss sorgfältig ausgewählt und für die Aufgaben vorbereitet werden. Hier besteht in der mittelständischen Industrie ein Defizit, weil Firmenbesitzer häufig die Erbfolgeregelung bei der Wahl d es Nachfolgers anwenden und dabei nicht immer die beste Eignung im Vordergrund steht;
– Die Mitarbeiter müssen als das einzig wertvolle Kapital betrachtet werden, wodurch sich Unternehmen voneinander unterscheiden können, und entsprechend behandelt (d.h. geschult, motiviert, entlohnt und ermächtigt) werden;
– Lieferanten müssen als Partner aufgebaut werden, mit denen eine langfristige Zusammenarbeit angestrebt werden soll;
– Das Image eines Unternehmens ist nicht alleine vom Bilanzergebnis abhängig, sondern in starkem Maße auch von der Innovationsbereitschaft und Führungskultur;
– Mittelständische Unternehmen müssen sich auf zukunftsorientierten Gebieten (Entwicklung neuer Produkte, Rohstoffeinkauf etc.) zu Interessengemeinschaften zusammenschließen und somit Synergien und breites know how schaffen;
– Der erwirtschaftete Unternehmens-Gewinn muss so verteilt werden, dass die Wirtschaftskraft im Lande gestärkt wird (Shareholder-Interessen und hohe Steuern tragen nicht dazu bei!);
– Managementsysteme müssen als eine Art „Firmenkultur“ betrachtet und angewendet werden, die Normen hierfür (zum Beispiel ISO 9001) sind zur Unterstützung als Arbeitsmittel gut geeignet;Unternehmen mit Strategen in der Geschäftsleitung und Führungskräften, deren Hauptaufgabe darin besteht, ihre Mitarbeiter zu maximalen Leistungen zu führen, also sich durch hohe Sozial- und Methodenkompetenz auszeichnen, werden von selbst den Weg in Richtung „Business Excellence“ gehen.
– Ziel des Managementsystems muss es sein, das für die Kundenzufriedenheit erforderliche Unternehmensergebnis mit dem wirtschaftlichsten Kostenaufwand zu realisieren (jedoch darf dabei nicht vernachlässigt werden, dass ohne Investment für ein solches System kein „return“ zu erwarten ist).
– Die Bewertung der Effizienz des Managementsystems erfordert Prozesskennzahlen, die on-line aus dem geeigneten EDV-System „automatisch“ generiert werden und eine Basis für gesicherte Entscheidungen gewährleisten.
Kann eine Selbsterklärung das Zertifikat ersetzen?
Als Eintrittskarte für den Markt der Qualitätsorientierung (und Umweltorientierung) ist ein Zertifikat sicher noch für die nächsten Jahre hilfreich und erforderlich. Das Zertifikat schafft einen gewissen Vertrauensvorschuss bei neuen Geschäftsverbindungen. Die langfristige Partnerschaft kann jedoch auch ohne ein Zertifikat zustande kommen und gepflegt werden, denn hier zählt einzig und alleine die Kundenzufriedenheit. Diese stellt sich nur dann ein, wenn die erwarteten Leistungen stets mit der gewünschten Qualität und Zuverlässigkeit erbracht und für den Kunden eine stetige Weiterentwicklung des „Partners“ zum beiderseitigen Nutzen zu erkennen ist.
Deshalb ist es durchaus vorstellbar, dass das bisher übliche Zertifikat in Zukunft durch eine „Selbsterklärung“ eines Unternehmens zur praktizierten Führungskultur, zu Innovationsergebnissen und zu den realisierten Geschäftsplänen abgelöst wird. Dies um so wahrscheinlicher, als bei der geübten Zertifizierungspraxis ein hoher Verwaltungsaufwand (mit Bürokratismus verbunden) zu finanzieren ist.
Es wird zum Beispiel eine bestimmte Anzahl von Tagen für das individuelle Audit vorgegeben, die einzig von der Zahl der beschäftigten Mitarbeiter abhängt und die Prozessstruktur des Unternehmens unberücksichtigt lässt!
Beispiel: eine für den Verbund von Werken eines Unternehmens tätige, ausgelagerte Oberflächenbeschichtung (1 Prozess, 32 Mitarbeiter!) ist mit vier Personentagen (vor Ort) zu auditieren. Effizient geplant und durchgeführt benötigt ein qualifizierter Auditor maximal acht Stunden, um die Wirksamkeit des Managementsystems in diesem Betrieb umfassend zu beurteilen und dabei gleichzeitig vorhandenes Verbesserungspotential aufzuzeigen. Die restliche Zeit erzeugt für den Kunden unnötige Kosten, es sei denn, der Auditor verwendet diese Zeit für eine Schulung oder Beratung des Kunden, womit er jedoch gegen die „Berufs-Ethik“ der Zertifizierung verstoßen würde. Wäre diese Oberflächenbeschichtung eine Abteilung innerhalb eines Werkes dieses Unternehmens, würde man für das Audit einen Zeitaufwand von etwa drei Stunden planen.
Wie lange noch wird sich die Industrie mit diesen Zuständen abfinden?
Für eine seriöse Selbsterklärung bieten verschiedene Zertifizierungsgesellschaften bereits die externe Unterstützung ihrer Kunden im Zuge von Audits an. Es erklärt sich von selbst, dass für diese Unterstützung eine sehr hohe Qualifikation der Auditoren erforderlich ist. Die heute übliche Ausbildung von Auditoren, z.B. nach den Richtlinien der Europäischen Organisation für Qualität (EOQ) ist nicht ausreichend. Selbst eine Weiterqualifizierung als EFQM-Assessor (European Foundation for Quality Management) dürfte noch zu wenig sein, wenn nicht eine fundierte Erfahrung als Führungskraft in leitender Funktion in der einschlägigen Branche zugrunde liegt.
Weitere Informationen A QE 310
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