Stipendium Donau-Universität-Krems Mensch und Unternehmen - Quality Engineering

Stipendium Donau-Universität-Krems

Mensch und Unternehmen

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Das Studium unserer QE-Stipendiatin Sandra Enewoldsen nähert sich der Halbzeit. Hier der Zwischenbericht aus dem 4. Modul, das unter dem Thema „Mensch und Unternehmen“ stand.

Sandra Enewoldsen, Lüdenscheid

Der ersten 2,5 Tage haben wir uns mit dem Thema „Veränderungsmanagement in Unternehmen“ auseinander gesetzt. Wir wurden mit dem Zugang zum Veränderungsmanagement durch nicht direktive Methoden (=systemischer Ansatz) ( R struktur- und ergebnisorientiert) der Organisationsentwicklung (OE) vertraut gemacht. Als 1. Diagnoseinstrument lernten wir das wertschätzende Interview kennen (positive Rückmeldung, positive Gedanken werden ins Interview geholt). Dazu hat jeder Studierende ein Interview mit einem 2. Studierenden der Gruppe, der ihm nicht vertraut war, geführt. Es wurden 15 Minuten pro Person wertschätzende Fragen gestellt z. B. was macht dich besonders in deinem Beruf, was war der größte persönliche Erfolg, was schätzt du an dir selbst am meisten … und in Anschluss daran ein Statement „was hat mich besonders beeindruckt“ auf einer Karte aufgeschrieben und in die Großgruppe getragen. Dies ist eine Großgruppenmethode. Es werden Widerstände angehoben und die Bereitschaft für Veränderungen steigt.
Organisationsdiagnose
Als weitere Übung schloss sich die Organisationsdiagnose an. Anhand von 49 Kriterien/Aspekten hat jeder Studierende im ersten Schritt die eigene Organisation analysiert. Dazu gibt es folgende übergeordnete Themenbereiche:
  • 1. Identität,
  • 2. Strategien, Programme, Pläne,
  • 3. Organisationsstruktur,
  • 4. Menschen, Gruppen, Klima,
  • 5. Einzelfunktionen,
  • 6. Abläufe, Prozesse und
  • 7. Physische Mittel.
Die Themen 1 und 2 hinterfragen den „Überbau“ der Organisation, der sich mit den Visionen, Missionen und Zielen befasst (Subsystem geistig-kulturell). Die Themen 3 bis 5 hinterfragen den klaren Aufbau der Organisation (soziale Aspekte) und die Themen zu 6 und 7 hinterfragen die technischen und instrumentellen Gegebenheiten.
Des Weiteren wurden die 3 Richtungen der Organisationsberatungen erörtert:
  • 1. die mechanistische (klassische Managementberatung, Change Management, Business Process Reengineering),
  • 2. die humanistische (OE nach Lewein, Perls, Berne, Gairing, Glasl) und
  • 3. die systemische (nach Luhmann, Foerster, Simon, Baecker, Exner …). Die Komplementärberatung ist ein Zusammenführen aller 3 Systeme.
Es wurde während der Tage die sog. Systemische Schleife bearbeitet:
Die systemische Beratung basiert auf der Grundlage des systemischen Denkens. Im Zentrum stehen die Steuerung komplexer Systeme, der Aufbau und die Funktion von Interaktionen und die Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen. In der systemischen Beratung ist es nicht erforderlich, alle Zusammenhänge zu kennen, sondern an einer Stelle im System angemessen zu intervenieren, um Auswirkungen am Gesamtsystem zu erzielen.
Das Interventionspotenzial umfasst u. a. zirkuläre Fragestellungen, positive Umdeutungen, Bildung hypothetischer Annahmen, Verschreibungen von Verhaltensweisen oder die Arbeit mit Metaphern. Über Gespräche, Diskussionen und den Entscheidungsfindungsprozess werden Informationen gesammelt. Im Anschluss daran folgt die Hypothesenbildung, das Vorschläge machen und gemeinsame Vereinbarungen treffen. Zu einem späteren Zeitpunkt folgt dann das Setzen konkreter Maßnahmen, die Auswertung der Auswirkungen, Reflexionen, Diskussionen, Anpassungen bis zu dem Abschluss eines Projekts. Innerhalb dieser Zeitachse geht es aber nicht linear, sondern eher „spiralförmig“ zu.
Wenn die einzelnen Phasen und Schritte eines Projektverlaufes genauer angesehen werden, ist festzustellen, dass die Logik der jeweiligen Schritte bzw. Interventionen immer ein und demselben Grundmuster folgen. Jeder Schritt enthält auch in sich die Schleife von Informationssammlung, Hypothesenbildung und Intervention. Eine zentrale Methode de systemischen Vorgehens ist das Bilden von Hypothesen. Das ist ein kreativer Prozess, es wird das spielerische Umgehen mit Denkmöglichkeiten und Mustern gefordert aber auch eine große Offenheit. Nach systemischem Verständnis sind Wahrnehmungen, Erfahrungen, Schlussfolgerungen, Aussagen und Behauptungen immer mentale Gebilde. Sie alle hängen von Stimmungen, Erwartungen, situativen Umständen und lebensgeschichtlichen Prägungen ab.
Hypothesen können deshalb als Orientierung stiftende „Überbrückungskonstruktionen“ bezeichnet werden. Es geht in diesem Prozess der Hypothesenbildung auch um Selbstfindung und Selbstpositionierung in der Welt, im sozialen Raum.
Organisationsberatung und Intervention
In der Organisationsberatung wird systemische Intervention als ein Werkzeug für das gezielte Eingreifen in ein soziales System verwendet mit dem Ziel, damit eine angemessene Reaktion des Systems herbeizuführen, die dieses näher an die definierten Ziele bringt. Aus der Beobachterperspektive kann beinahe jedes Verhalten des Beraters als Intervention interpretiert werden. Die systemische Intervention beruht auf der Annahme, dass jedes System so genannte Druckpunkte und Stellen hat, auf welche es sensibel reagiert.
Die Gestaltungsebene befasst sich mit der Gestaltung der Interventionen und der sozialen Prozesse. Der Aufbau einer Intervention lässt sich in Anlehnung an die Arbeit eines Architekten und Designers in die Interventionsarchitektur und das Interventionsdesign unterteilen.
Unter einer Intervention wird eine konkrete, zielgerichtete Aktion verstanden. Unter Interventionsarchitektur wird die Struktur und der Rahmen eines Beratungseinsatzes verstanden. Sie entscheidet also, dass etwas stattfindet und was stattfindet. Im Interventionsdesign hingegen wird im Anschluss an die Interventionsarchitektur definiert, wie die inhaltliche, soziale, zeitliche und raumliche Dimension im vorgegebenen Raum ausgeprägt wird. Königswieser versteht das Interventionsdesign als „Innenausrichtung eines Gebäudes“, wobei die Trennung oft nur analytisch ist, da die Inneneinrichtung meist schon bei der Planung der Architektur Einbezug findet. Was in den Interventionsräumen unmittelbar geschieht, d. h. wie sie mit Leben gefüllt werden, ist die Aufgabe der Interventionstechnik (z. B. ich moderiere … – dies hat inhaltlich keinen Einfluss).
Bei der Zielfindung ist zwischen Firmen-, Abteilungs- und Beratungsgesprächen zu differenzieren.
Wir haben dann auch noch Großmethoden des „World Cafés, der RTSC (Real Time Strategic Conference) und des Open Space kennen gelernt.
Philosophie der 4 Ms
Die nächsten 3,5 Tagen haben wir die Ansätze TQM – Unternehmenskultur, das Individuum im Unternehmen, Mitarbeiterorientierung und das kreative Potenzial der Mitarbeiter vertieft. Allen Inhalten zugrunde lag die Philosophie der 4 Ms: man muss Menschen mögen. Es wurde zwischen der Dienstleistungsqualität und der Beziehungsqualität unterschieden. Eine Dienst – Leistung wurde wie folgt definiert: Demut des Dienens, Denken im Nutzen für den anderen, gemeinsame Ziele, Wertschätzung, fundiert, professionell, mit Expertise und Selbstbewusst sein.
Eine Intervention bedeutet etwas tun, was etwas bewirken soll. Statt das geht nicht: so wie bisher geht es nicht oder das geht derzeit noch nicht … Ein erfolgreiches Projekt ist 4x so genau zu analysieren (was hat sich bewährt, was können wir noch besser machen). Im QM und PzM ist es ganz wichtig, den Weg vom lästigen Habzeug zum nützlichen Werkzeug zu gehen – organisationsbezogen – mitarbeiterbezogen R gemeinsam leben!!
Die Fragen nach der Sinnhaftigkeit bestimmter Dokumente, Instrumente …:
  • 1. Wer hat welchen Nutzen davon?
  • 2. Wer hat welche Maßnahme davon abgeleitet?
  • 3. Wer hat welche Entscheidung auf dieser Grundlage getroffen
  • 4. Welches Risiko gehen wir ein, wenn wir es weglassen?
  • 5. Was geht verloren, wenn wie es weglassen?
Die traditionelle Arbeitswelt verlangt von uns: hart, ernsthaft, fleißig, lang, brav … (teilweise „rasender“ Stillstand) zu sein. Wir sollten uns die Fragen stellen:
  • 1. Was bewirke ich?
  • 2. Welchen Nutzen bringe ich wem?
  • 3. Was macht meine Leistungen wertvoll?
Menschen wollen etwas Sinnvolles bewirken (auf der Ebene von Ergebnissen).
VW-Regel: statt als Vorwurf als Wunsch formulieren (sagen, was ich möchte). Immer aus der Bewegung etwas verändern (=Prinzip der Gleitreibung).
Entsprechend des Harvard Konzeptes verhandeln: hart in der Sache und weich in der Form. Ein Konsens braucht eine neue Dimension (ein gemeinsames Ziel, ein zusätzliche Freiheitsgrad).
Wenn delegieren, dann Reviere und nicht nur Aufgabenpakete delegieren.
Nahe liegende Lösungen sind meist für nahe liegende Probleme geeignet; neue Probleme brauchen neue Lösungen.
Eine Organisation mit einer ausgeprägten Hierarchie braucht „Beamte“, die die Pflicht erfüllen. Unternehmen mit einer Heterarchie kommen vom Machen zum Bewirken, sind verbunden mit dem System, sind stützend und leitend, braucht die Identifikation des Einzelnen.
Keine nachhaltige Kundenorientierung ohne Mitarbeiterorientierung.
Selbstmanagement: ich bin Gestalter meines Lebens! Gemäß des Stewardessen-Prinzips: erst sich selbst mit Sauerstoff versorgen, damit ich dann im 2. Schritt anderen zugute kommen kann. Wer sich zuerst bewegt, gewinnt (Antimikado-Prinzip). Ein fester Entschluss muss hinter allem stehen. Aufgaben in Teilbereiche zerlegen. Den Weg der vielen kleinen, erfolgreichen Schritte gehen. Unvergleichlich sein.
Die Kommunikationsregeln Watzlawicks
Es gelten folgende Annahmen über die menschliche Kommunikation:
  • Man kann nicht nicht kommunizieren. Auch Schweigen und Nichthandeln haben Mitteilungscharakter.
  • Jede Kommunikation hat einen Inhaltsaspekt (Informationen, Daten, Fakten) und einen Beziehungsaspekt (die zwischenmenschliche Beziehung zwischen Sender und Empfänger). Auf der „sachlichen“ Ebene werden also die Inhalte mitgeteilt, auf der „Beziehungsebene“ wird kommuniziert, wie Inhalte aufzufassen sind.
  • Menschliche Kommunikation ist nicht in Kausalketten auflösbar. Niemand kann genau angeben, wer beispielsweise bei einem Streit wirklich „angefangen“ hat. „Anfänge“ werden nur subjektiv gesetzt, als sogenannte „Interpunktionen“.
  • Es gibt eine digitale und eine analoge Kommunikation; die digitale bezieht sich auf Worte und Sätze, die bestimmten Objekten zugeordnet sind. Diese Sprache ist logisch, abstrakt und repräsentiert den Inhaltsaspekt. Die digitale Sprache vermittelt in erster Linie Informationen. Sie bietet keine Hinweise dafür, wie diese Information bewertet und interpretiert werden soll. Der Extremfall einer digitalen Kommunikation: ein sprechender Computer.
  • Die analoge Kommunikation hat eine viel direktere, engere Beziehung zu den Objekten, die sie repräsentiert. Sie basiert auf archaischen Kommunikationsformen und besitzt daher eine allgemeinere Gültigkeit und Verbreitung als die viel jüngere digitale Kommunikation. Analoge Kommunikation bezieht sich nicht auf Dinge (wie die digitale Kommunikation), sondern auf die Beziehung zwischen den Dingen (oder Menschen).
Man muss als Gesprächspartner und Empfänger von Kommunikation ständig zwischen den beiden „Sprachen“ übersetzen und rückübersetzen. Besonders die analoge Kommunikation birgt zahlreiche Fehlermöglichkeiten. Empfindungen werden in analoger Sprache ausgedrückt, weil sie sich der logischen digitalen Kommunikation entziehen. Hier liegt der Kernpunkt für das Entstehen von Störungen bei zwischenmenschlichen Beziehungen.
Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht.
Im ersten Fall ist das Verhalten der beiden Partner sozusagen spiegelbildlich und ihre Interaktion daher symmetrisch. Dabei ist es gleichgültig, worin dieses Verhalten im Einzelfall besteht, da die Partner sowohl in Stärke und Schwäche, Härte wie Güte und jedem anderen Verhalten ebenbürtig sein können. Im zweiten Fall dagegen ergänzt des Verhalten des einen Partners das des anderen, wodurch sich eine grundsätzlich andere Art von verhaltensmäßiger Gestalt ergibt, die komplementär ist. Symmetrische Beziehungen zeichnen sich also durch das Streben nach Gleichheit und Verminderung von Unterschieden zwischen den Partnern aus, während komplementäre Interaktionen auf sich gegenseitig ergänzenden Unterschiedlichkeiten basieren.
In der komplementären Beziehung gibt es zwei verschiedene Positionen. Ein Partner nimmt die so genannte superiore, primäre Stellung ein, der andere die entsprechende inferiore, sekundäre. Diese Begriffe dürfen jedoch nicht mit „stark“ und „schach“, „gut“ und „schlecht“ oder ähnlichen Gegensatzpaaren verquickt werden.
Ein wichtiges Kommunikationskriterium: einen schwierigen Menschen nicht auf das Schwierig sein reduzieren, sondern feststellen: „… Das Verhalten dieses Menschen ist derzeit für mich schwierig“.
Positive Frage: was schätze ich an diesem Menschen? (Jeder Mensch war ein wunderbarer Säugling).
Das „Werte- und Entwicklungsquadrat“ (Helwig 1967, Schulz von Thun 1989) bietet Orientierung sowohl für konkrete Situationen als auch für die gesamte Lebensführung. Das oberste Gebot lautet: jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jede menschliche Qualität) kann nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend“ befindet. Statt von ausgehaltener Spannung lässt sich auch von Balance sprechen. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwerteten Übertreibung.
Mit Hilfe des Werte- und Entwicklungsquadrates ist es möglich, Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen. Für jeden Menschen ist es damit möglich, die anstehende Entwicklungsrichtung herauszufinden.
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