Nachhaltiger Erfolg

Die Autoren: Dipl.-Arb.Wiss. Dr.-Ing.Nikolaos Raptakis Ruhr-Universität, Bochum Professor Dr. Herbert Schnauber,

Die Hauptmerkmale dieser ganzheitlichen System-Analyse und -Bewertung sind:

– Flexible Anwendbarkeit in jeder Organisation

– Kurze Durchführungszeit

– Ganzheitliche Betrachtung

– Unmittelbare Rückmeldung der Ergebnisse

– Gewinnung konkreter Erkenntnisse

– Hohe Identifizierung der Führungskräfte mit den Ergebnissen

Das Problem, mit dem wir bei allen Umsetzungsbemühungen unserer eigenen Erkenntnisse in der Praxis in der Vergangenheit immer wieder konfrontiert wurden, war die Tatsache, dass sich die obersten Führungskräfte selbst zu wenig mit der Materie identifizierten und so eher daneben als davor standen.

Es musste also eine Vorgehensweise entwickelt werden, die in Anbetracht der Zeitrestriktionen des Managements diesem dennoch die Chance bot, sich höchst persönlich einzubringen. Denn davon sollte man ausgehen dürfen, dass das Engagement, notwendige Veränderungs- und Verbesserungsprozesse in Gang zu setzen, dann deutlich besser und nachhaltiger ist, wenn diese durch die Führungskräfte selbst als defizitär erkannt wurden. Um genau diese Vorgehensweise zu unterstützen, bedurfte es einer Methode, die vor allem den engen zeitlichen Bedingungen von Führungskräften gerecht wird und zugleich das Meinungsbild des Führungsteams widerspiegelt. Es kommt hinzu, dass unsere Vorgehensweise jedem Teilnehmer nur eine Stimme zubilligt und damit durchaus Unterschiede in der Selbstbewertung der eigenen Organisation zu Tage fördert. Diese wiederum sind dann geeignete Diskussionsbasis zur Behebung vorhandener Informations- und Kommunikationsdefizite unter den beteiligten Führungskräften und damit zugleich die entscheidende Voraussetzung für einen vorurteilsfreien Umgang mit dem Wissen in der Organisation. Bei den inzwischen über 90 Anwendungen, die wir in zahlreichen Industriebetrieben, auch der Automobil-Zulieferer- und der Automobilindustrie selbst, dem Handel, einigen Dienstleistungsbereichen, dem Gesundheitswesen und dem Öffentlichen Dienst, hier zum Beispiel auch einem Innenministerium, der Polizei und dem Bundesgrenzschutz, durchgeführt haben, wurde uns immer wieder die Praxisnähe der Methode und ihre Nützlichkeit im Hinblick auf den Exzellenz-Prozess bestätigt.

Zur Durchführung der System-Analyse und Bewertung wurde ein an der Struktur des EFQM-Modells orientierter, umfangreicher Fragebogen erstellt, der die Gesamtheit der Total-Quality-Management-Ansätze widerspiegelt.

Abbildung 1 zeigt zum Beispiel einen Aus-schnitt aus dem umgangreichen Fragebogen, der sich auf das Kriterium 3 „Mitarbeiterorientierung“ bezieht. Zum Kriterium „Mitarbeiterorientierung“ kommen weitere acht Kriterien im EFQM-Modell hinzu, und zwar

– Führung,

– Strategie und Planung,

– Partnerschaften und Ressourcen undProzesse

– als „Potential- oder sogenannte Befähiger-Kriterien“ und Ergebnis-Kriterien wie folgt:

– Kundenzufriedenheit

– Mitarbeiterzufriedenheit

– Gesellschaftliche Auswirkungen und

– Schlüsselergebnisse.

Die insgesamt neun Fragebögen dienen der Selbstbewertung der eigenen Organisation und werden von den teilnehmenden Führungskräften einmal hinsichtlich der Bedeutung der Fragestellungen für die eigene Organisation und ein weiteres Mal im Hinblick auf den Erfüllungsgrad der jeweiligen Fragestellung in der eigenen Organisation ausgefüllt.

Die Zuordnung der Fragen zu den neun Kriterien, 32 Subkriterien und den zahlreichen Orientierungspunkten des EFQM-Modells erlaubt eine Auswertung der Ergebnisse auf Teilkriterien-, Kriterien oder Modellebene. Primäres Ziel aber ist die Erkennung von Stärken und Verbesserungspotentialen der jeweiligen Organisation.

Ein Vergleich mit den eigenen Zielen, der eigenen Entwicklung und der Leistung anderer Organisationen wird somit möglich. Zielgruppe dieses „Diagnostik-Instruments“ sind die höchsten Füh-rungskräfte der jeweiligen Organisation, da ihre Einbindung in den Verbesserungsprozess für den Erfolg eines umfassenden Priorisierungs-, Durchführungs- und Verbesserungs-Konzeptes ausschlaggebend ist.

Die EFQM schlägt fünf unterschiedliche Selbstbewertungsverfahren vor. Es sind dies:

– Fragebögen,

– Matrixdiagramme,

– Workshop,

– Standardformulare und

– Simulation einer Bewerbung.

In der genannten Reihenfolge nehmen Genauigkeit, Kosten und Durchführungszeit zu, wobei man bemerken muss, dass es sich bei den EFQM-Fragebögen um lediglich 50 Fragen handelt.

Demgegenüber wurde unsererseits die Fragebogenmethode ergänzt, an den Ansatzpunkten des EFQM-Modells orientiert und durch die Befragung nach „Bedeutung“ und „Erfüllung“ erweitert. Die Befragung selbst ist Teil eines meistens eintägigen Workshops, an dessen Anfang Erklärungen zum EFQM-Modell und seinen Einzelheiten stehen.

Nach Abschluss der Befragung im Führungskreis mit nach Möglichkeit mindestens acht Teilnehmern werden die Ergebnisse unmittelbar präsentiert. Zuvor werden sie mittels Scanner dem Rechner übermittelt.

Konsens-Workshop oder auch ein Workshop zur Priorisierung von Verbesserungs-potentialen und zur gemeinsamen Vereinbarung von wichtigen und in der nächsten Zeit anzugehenden Maßnahmen können sich anschließen (Abbildung 2).

Durch die unmittelbare Präsentation der Ergebnisse der gemeinsamen Selbstbewertung mittels erweiterter Fragebögen in Form von Portfolio-Darstellungen (Abbildung 3) und Radar-Aufzeichnungen (Abbildung 4) werden Informationen erzeugt, die die eigenen Selbstbewertungsergebnisse der Teilnehmer für diese sehr eindruckvoll deutlich werden lassen.

Die komplexen Zusammenhänge innerhalb des EFQM-Modells und die damit verbundenen Abhängigkeiten auch in der Reihenfolge der zu tätigenden Schritte sind ebenfalls Gegenstand unserer Methodik.

Schließlich erhalten die Teilnehmer einen automatisch priorisierten Katalog von Verbesserungspotentialen, getrennt dargestellt nach „Befähiger- und Ergebnis-Kriterien“ (auszugsweise in Abbildung 5 zu erkennen).

Jede Maßnahme in einer Organisation lebt von der Überzeugung der Führung von der Notwendigkeit und der Erfolgschance. Unsere Vorgehensweise basiert nicht auf der Meinung einer einzigen Führungskraft, zum Beispiel des Vorstandsvorsitzenden allein. Sie setzt die Beteiligung aller

Führungskräfte der höchsten Ebenen voraus. Überzeugung und Engagement des gesamten Führungsteams der Organisation werden eingefordert. Es ist deshalb unabdingbar, vor jeglicher Maßnahmenvereinbarung die Überzeugung der Führungskräfte zu ermitteln und möglicherweise zu fördern. Nur so können die für jeden Verbesserungsplan benötigte Motivation, Ermächtigung und Freistellung von Ressourcen sichergestellt werden. Bei unserer Vorgehensweise spiegelt die subjektiv empfundene Bedeutung der befragten Führungskräfte zu den einzelnen Fragestellungen deren Bewusstsein und Einstellung wider. Durch die Auswertung und Darstellung der diesbezüglichen Daten bietet sich die Möglichkeit, auf Ansatz-, Teilkriterien-, Kriterien- und Modell-Ebene einen genauen Überblick hinsichtlich der Überzeugung des gesamten Führungsteam und – wenn gewollt – eines jeden Einzelnen zu erhalten (Abbildung 6). Damit wird es auch möglich, bestimmte, als ausgesprochen wichtig einzuordnende Aspekte, wie zum Beispiel die Mitarbeiterentwicklung, konkret bei den Teilnehmern zu hinterfragen und Einstellungen möglicherweise gemeinsam zu diskutieren. So hat es sich bei unserer Vorgehensweise u.a. auch als sehr positiv erwiesen, dass jeder Teilnehmer – auch der sonst vielleicht zu dominante – nur über eine Stimme verfügt.

Jedwede Art der Einbindung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess von Organisationen setzt oft ungeahnte Kräfte seitens dieser Mitarbeiter frei. Die Tatsache, dass die unserer Vorgehensweise zugrunde liegende Befragung auf den Orientierungspunkten des Excellence Modells der EFQM beruht, beinhaltet zugleich den ganzheitlichen Ansatz. Dieser wiederum lässt an der Einbindung der Mitarbeiter als wesentlicher Erfolgsgröße für jede Organisation keinerlei Zweifel. Aber erst durch eine gemeinsame Selbstbewertung der Führungskräfte selbst wird auch das „Commitment“ erreicht, die gemeinsam als defizitär erkannten Aspekte gezielt anzugehen. Zieht man an dieser Stelle unsere bisher aus über 90 Anwendungen gewonnenen Erkenntnisse zu Rate, so ergibt sich zum Beispiel sehr eindrucksvoll, dass in den Bereichen Kommunikation, Kennzahlen, Mitarbeiterorientierung, Führung und Prozesse – mehr oder weniger stark ausgeprägt – Handlungsbedarf bei fast allen Organisationen besteht. Drei dieser fünf kritischen Erfolgsfaktoren, und zwar Führung, Mitarbeiterorientierung und Kommunikation, sind eindeutig Gegenstand einer umfassenden Personalentwicklung. Eine Führung, die kommunikativ Mitarbeiterorientierung betreibt und sich selbst hinsichtlich des eigenen Führungsverhaltens einer kritischen Würdigung unterziehen lässt, wird den Erfolg ihrer Vorgehensweise eher verspüren als im umgekehrten Falle. Insofern wird durch SAB etwas erreicht, was möglicherweise bei konsequenter Vorgehensweise auch auf anderem Wege hätte herausgekommen können. Doch in Anbetracht der knappen Zeit, die den Führungskräften oft nur zur Verfügung steht, wird meistens auf eine systematische Analyse verzichtet und vieles dem Zufall überlassen oder erst dann in Angriff genommen, wenn es oft schon zu spät ist. Doch Nachhaltigkeit lässt sich erst dann erzeugen, wenn Konsequenz zur täglichen Handlungsweise der Führungskräfte gehört. Das Erkennen und Fördern von Entwicklungspotenzialen in allen Bereichen einer Organisation ist klar formulierte Forderung des Weges hin zur exzellenten Organisation. Damit ist die Reichweite unserer Methodik nicht nur begrenzt auf das Führungsteam. Wird zum Beispiel erkannt, dass eine Organisation bisher ihre Kern-Prozesse nicht definiert hat, so folgt daraus sicherlich auch, dass die betroffenen Mitarbeiter ebenfalls nicht darüber informiert wurden. Der sich konsequenterweise anschließende Vorgang zur Erfassung, Optimierung, Einbindung und ständigen Verbesserung der Prozesse wird nie optimal zu gestalten sein, wenn man hierbei nicht auch die qualifizierende Entwicklung der Mitarbeiter im Auge hat.

Organisationsentwicklung ist notwendige Voraussetzung der Weiterentwicklung jedes Unternehmens. Maßgebend für dessen Effizienz aber ist die (Selbst-)Erkenntnis der Entscheider von der Notwendigkeit einer ständigen Investition in das Personal. Hier überzeugend zu beraten, ob als interner Personalentwickler oder aber als Externer, bedarf einer Vorgehensweise, die einerseits der knappen Zeit von Führungskräften angemessen und andererseits überzeugend genug ist, die Ergebnisse auch konsequent in Angriff zu nehmen. Damit kommt der Selbstbewertung der nicht nur preiswertere Vorteil zugute, sondern auch die Tatsache, dass man das, was man selbst als defizitär erkannt hat, wohl auch eher einer Verbesserung zuführt, als das, was einem von außen offeriert wurde und mit dem man sich manchmal nur schwer identifiziert. Basis der Vorgehensweise ist das EFQM-Modell, das ein umfassendes Unternehmensmodell mit allen Facetten, also auch zielorientierter und strategischer Aspekte darstellt. Die Ergebnisse einer mit SAB durchgeführten Selbstbewertung stellen die Ausgangsbasis für unternehmensstrategische Entscheidungen und nachfolgende Geschäftspläne dar. Die Anwendung des SAB-Tools bedarf keines großen Entwicklungs- und Einführungsaufwandes, lediglich gewisse Anpassungen an die unterschiedlichen Branchen sind zu vollziehen. Der Nutzen wiederum in Form vieler Verbesserungspotentiale, das hat sich in über 90 Anwendungen als sehr deutlich herausgestellt, ist ausgesprochen gut.

Literatur

[1] EFQM: Selbstbewertung 2000 – Richtlinien für Unternehmen; European Foundation for Quality Management (Hrsg.); Brüssel 1999

[2] Kampschulte, Th.: Ein vernetztes Maßnahmenmodell zur Einführung von Umfassendem Qualitätsmanagement; VDI Verlag; Düsseldorf 1999

[3] Schnauber, H., Zülch, J., Raptakis, N., Ketting, M.: Bewerten und gewinnen – Mit ganzheitlicher Unternehmensdiagnostik und strategischer Maßnahmenplanung zu Exzellenz, Z. f. Qualität und Zuverlässigkeit 45 (2000), Heft 6, S. 738–742

[4] Raptakis, N.: Entwicklung eines rechnergestützten Simulationsmodells zur Bewertung soziotechnischer Systeme, Diss., Bochum 2001

[5] Schnauber, H., Raptakis, N., Ludwig, W.: An innovative Self-Assessment method on the way to organisational excellence, QuEST Forum: 3rd Annual Best Practices Conference, Richardson TX 2002