Erfahrungen mit der ISO 9001:2015

Neue Norm erfordert Systematik

Die Mitarbeiter des Unternehmens profitieren von einem ausgereiften Qualitätsmanagement-System Bild: Schmidt Technology
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Die ISO 9001:2015 präsentiert sich mit neuer Grundstruktur und risikobasiertem Ansatz. Im Gegenzug wird von Firmen mehr Eigenverantwortung für die Wirksamkeit ihres QM-Systems verlangt. Davon profitiert zum Beispiel Schmidt Technology – ein Unternehmen, das neben Feinmechanik und Maschinenbau auch im Kunststoffbereich beheimatet ist.

Die 1938 gegründete Schmidt Technology mit über 400 Mitarbeitern ist seit 1996 nach ISO 9001 zertifiziert und hatte bereits im September 2015 ein freiwilliges Delta-Audit durchführen lassen. Ziel war es, den Status quo samt Delta im Hinblick auf den Umstieg auf die neue Norm zu identifizieren. Der als sehr gering ermittelte Handlungsbedarf zeigte, dass das Unternehmen bereits über ein reifes Qualitätsmanagementsystem verfügte. Die für das zweistufige Zertifizierungsverfahren der DQS vorgesehene Bereitschaftsbewertung war durch das Delta-Audit somit abgegolten. Rund vier Wochen später folgte das eigentliche Zertifizierungsaudit gemäß ISO 9001:2015.

Zur Umsetzung der Erkenntnisse aus der in der Vorbereitung erstellten Analyse der neuen Anforderungen hat das Unternehmen einen Projektplan erstellt. Dabei wurden den Normkapiteln Unternehmensprozesse zugeordnet und der Grad der Abdeckung der neuen Anforderungen durch das bestehende Qualitätsmanagementsystem mit eventuellem Handlungsbedarf festgehalten. Auf dieser Basis wurden – wo nötig – für jede Anforderung Maßnahmen mit konkreten Verantwortlichkeiten und Zeitfenster festgelegt, umgesetzt und auf Wirksamkeit überprüft.
In Kapitel 4.1 (Kontext der Organisation) geht es im Wesentlichen um die Festlegung interner und externer Themen. „Wir haben hier unsere Unternehmensstrategie und mittelfristige Unternehmensplanung zugrundegelegt, im Managementteam die Abdeckung der relevanten externen und internen Themen überprüft und, wo es nötig war, Maßnahmen eingeleitet“, so Uwe Häußler, Qualitätsmanager bei Schmidt Technology. „Die durch neue Ziele, Leitsätze und Jahresplanungen immer wieder veränderten Themen müssen wir selbstverständlich regelmäßig in der Managementbewertung überwachen.“
Die Bestimmung der relevanten interessierten Parteien mit ihren Erwartungen (Kap. 4.2) war in Teilen innerhalb der Prozesslandschaft bereits vorgenommen. Alle noch nicht erfassten Parteien hat das Managementteam in der Vorbereitung mittels ABC-Analyse systematisch ermittelt. Die Relevanz wurde in fünf Abstufungen nach Bedeutung für die Geschäftsprozesse festgelegt und dokumentiert. Im Zuge der Managementbewertung wurden und werden die Anforderungen der interessierten Parteien beziehungsweise Informationen über diese überprüft, ergänzt und bewertet und die Erkenntnisse daraus umgesetzt.
Auch der prozessorientierte Ansatz (Kap. 4.4) war im Wesentlichen bereits angelegt. Mit der Umsetzung der neuen Anforderungen wurden dann noch die relevanten Prozessbeteiligten, Prozesseigner, wesentliche Arbeitsmaterialien, Leistungsindikatoren (KPIs), Eingaben, Ergebnisse, Potenziale und Risiken für jeden Geschäftsprozess mittels eines abgewandelten Turtle-Modells überprüft, bewertet, ergänzt und beschrieben. Die „Turtles“ sind in der Prozesslandschaft abgebildet.
Reifes QM-System mit Engagement der Führung
Das Thema Führung (Kap. 5.1) hat Schmidt Technology, mit 20 Jahren QM-Erfahrung im Rücken, relativ wenig Aufwand abverlangt. Die Geschäftsführung ist seit Anbeginn in das Qualitätsmanagementsystem integriert und kümmert sich entsprechend intensiv um dessen Belange. Allein die Beschreibung der Führungsprozesse „Unternehmensstrategie“, „Unternehmensführung“ und „Unternehmenssicherung“ musste zur vollumfänglichen Erfüllung der Anforderungen noch ergänzt werden. Die Verpflichtung der Geschäftsführung unter anderem für die Wirksamkeit und Ergebnisverantwortung des Qualitätsmanagementsystems wurde anhand des Turtle-Modells deutlicher herausgestellt. Schmidt Technology hat dabei die Rolle des Qualitätsmanagementbeauftragten als Experte für das Qualitätsmanagementsystem bewusst beibehalten.
Aus Kapitel 6.1 (Risikobasierter Ansatz) geht hervor, dass risikobasiertes Denken und Handeln sowie die Ermittlung von Chancen im Unternehmen sicherzustellen ist. Zwar hat das Unternehmen Risiken laut QMB Häußler auch schon zuvor betrachtet, aber bei Weitem nicht so systematisch wie jetzt.
„Als Methode zur Identifizierung der Risiken und Chancen setzen wir nun die SWOT-Analyse ein. Für alle Geschäftsprozesse der obersten Ebene der Prozesslandschaft ermitteln wir gemeinsam mit den Prozesseignern Risiken und Chancen und leiten daraus Maßnahmen ab, die wiederum in Zieletafeln der Prozesseigner eingehen. Im Management-Review bewerten wir dann den Erfolg und passen die Risikoanalyse an“, so Häußler. „Neu war für uns allerdings die explizite Betrachtung von Chancen und unerwünschten Auswirkungen bei Änderungen.“
Die Anforderungen aus dem Kapitel 7.1.6 (Wissen der Organisation) erfüllt Schmidt Technology anhand eines umfassenden Prozesses. Zunächst wurde das im Unternehmen vorhandene Wissen ermittelt und ob beziehungsweise wie es bereits erfasst und gelenkt wurde. Die Visualisierung der Ergebnisse erfolgte in einer Matrix.
Die für die Prozesse notwendigen Informationen über spezifische Wissensgebiete beziehungsweise die einzelnen Geschäftsbereiche werden unter anderem auf gemeinsamen, prozessübergreifenden Plattformen und in Datenbanken gespeichert und den betreffenden Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Bei geplantem Ausscheiden von Mitarbeitern wird das Wissen soweit möglich dokumentiert und parallel im Rahmen der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters weitergegeben. Alle Mitarbeiter müssen relevantes Wissen und Informationen in den dazugehörigen Plattformen speichern.
Häußler rät Unternehmen, die den Umstieg auf ISO 9001:2015 noch vor sich haben, sich rechtzeitig und intensiv mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen und gegebenenfalls ein Delta-Audit durchführen zu lassen: „Der sichere Übergang auf die neue Norm bedarf einer fundierten Kenntnis des Handlungsbedarfs, einer systematischen Herangehensweise bei dessen Umsetzung in Maßnahmen und auch eines gewissen Zeitpolsters, damit es bei der Zertifizierung keine Überraschung gibt.“ ■

Die Autorin

40298177

Ute Dröge
Produktmanagerin ISO 9001
Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung
von Management–systemen (DQS)
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