Qualitätsverständnis in der Praxis

Dipl.-Ing. Heinz Wilhelm, Amberg

Durch die aufgezwungene Normenerfüllung besteht die Gefahr, dass die Kreativität der Ingenieure und die Motivation der Mitarbeiter in die Defensive gedrängt werden.

Der globale Markt ist ein von Kunden, Großkonzernen mit ihren Shareholdern und Banken bestimmter Markt geworden. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die ihren Kunden das beste Preis-/Leistungsverhältnis für seine Investition gewährleisten, also die passende Qualität abliefern. Und dabei geht es nicht nur um die Qualität von Produkten, ihre Fehlerfreiheit und ihre Zuverlässigkeit. Es geht hier vielmehr um die Gesamtheit aus Lieferung und Leistung, betrachtet über den Lebenszyklus eines Produkts. Man kennt diese Bestrebungen unter dem Begriff „Life Cycle Costs“. Die Kosten, mit denen Hersteller in Zukunft auskommen müssen, werden vom Markt, d. h., von den Kunden diktiert. Ziel jedes erfolgreichen Herstellers muss deshalb die Minimierung von Kosten sein!

Ein wesentlicher Beitrag dazu ist die Beherrschung der Herstellkosten, durch Vermeiden der Kosten für Mangel an Qualität und durch Reduzierung der nicht Wert schöpfenden Prozessanteile. Diese Potenziale müssen noch stärker ausgeschöpft werden. Deshalb ist die Entscheidung, ein QM- System einzuführen, eine zukunftsweisende Managemententscheidung, allerdings fehlt es oft an der konsequenten Verwendung dieses Systems als Management- Instrument, denn es fehlt häufig das Verständnis dafür, Qualitätsmanagement als „Qualität der Unternehmensführung“ zu interpretieren.

Die seit langem geübte Forderung nach Zertifizierung hat sich zu einer bürokratisch verwalteten Beschäftigung von tausenden von Auditoren in einem Milliarden- Geschäft entwickelt. Das Zertifikat als Eintrittskarte in den Markt der Automobilindustrie bescheinigt jedoch nicht, dass das Unternehmen die Prozesseffizienz und damit auch die verursachten Kosten „beherrscht“.

Die internationale Norm ISO 9001 ist Kernbestand jeder Automobil- Norm wie ISO TS 16949 oder VDA 6.4, welche durch kundenspezifische Ergänzungen zu einer Art Lehrbuch für Entwicklungsländer in Sachen Qualität erweitert wurden. Insbesondere die im Jahr 2005 neu erschienene VDA 6.4 für Produktionsmittelhersteller ist eine typisch deutsche Norm: sie gibt zu jedem Prozess des Qualitäts- Managementsystems zahlreiche Ausführungsbeispiele und schafft somit einen kaum reproduzierbaren Interpretationsrahmen und sie bezieht sich sowohl auf den Einzelmaschinenbau als auch auf die Serienproduktion. Nach wie vor betonen diese Normen sehr detailliert den Bezug zur Produktqualität und sie verlangen zum Beispiel die Festlegung der für das QM- System erforderlichen Prozesse oder sie fordern die geeignete Qualifikation von Personal mit Einfluss auf die Produktqualität etc. Dies lässt die Diskussion zu, ob in einem Unternehmen Prozesse oder Personen ohne Bedeutung für die „Qualität der Unternehmensführung“ zulässig wären. Bei einer zukünftigen Revision der Normen ISO 9001 etc. sollte diese zu Missverständnissen führenden Formulierungen, ebenso wie der seit langer Zeit überfällige Verzicht auf ein „Qualitätshandbuch“ berichtigt werden. Die Rolle des Kundenbeitrages zu einem wirkungsvollen Managementsystem bleibt in allen Normen unberücksichtigt. Dabei verursacht der Kunde häufig Probleme durch Planungsunsicherheit oder mangelnde Systemkenntnis, die sich negativ auf die stets vorhandene Bereitschaft des Lieferanten zur Liefertreue und Qualitätseinhaltung auswirken. Die Zahl der qualitätsbedingten Rückrufe in der deutschen Automobilindustrie war nie so hoch wie 2005 und bekannte Automobilhersteller kämpfen darum, ihren Ruf als Qualitätsmarke wieder zurück zu gewinnen.

Daraus lässt sich ableiten, dass aufgezwungene Systeme nur halbherzig angewendet werden und Qualitätsmanagement in der Planungs- und Entwicklungsphase neuer Produkte und Systeme offensichtlich nicht ausreichend definiert ist und deshalb für die Sicherstellung der erforderlichen, gleich bleibenden oder verbesserten Qualität nicht die gewünschte Wirkung hat.

Aus verschiedenen Umfragen in Europa und Nordamerika ergeben sich Ursachen für Misserfolg und wesentliche Faktoren für den Erfolg.

Ursachen, die meist zum Misserfolg führen:

Wesentliche Faktoren für den Erfolg:

Insgesamt ergeben die Umfragen, dass die Bewältigung des kulturellen Wandels das schwierigste Problem für die Einführung eines erfolgreichen QM- Systems ist.

Der Realisierungs- Prozess im Unternehmen beginnt damit, dass der Kunde den Prozess- Input in Form seiner Wünsche bezüglich Qualität (das sind alle Merkmale eines Produktes, die es für die beabsichtigte Verwendung geeignet machen) eindeutig erklärt. An dieser Stelle werden die ersten Hindernisse für den optimalen Prozessablauf gesetzt, wenn nämlich der Kunde nicht in der Lage ist, eindeutige Aussagen zur erforderlichen Qualität zu machen (insbesondere wenn es um das Zusammenwirken verschiedener Komponenten oder Systeme geht) und es deshalb dem Lieferanten obliegt, seine Vorstellungen zur erforderlichen Qualität einzusetzen. Negativbeispiele dieser Art werden in immer stärkeren Maßen im Bereich der im Automobil eingesetzten Elektronik/ Software deutlich. Der Autor dieses Artikels musste sein neues Auto innerhalb von 1 ½ Jahren zweimal zur Beseitigung von Softwarefehlern in die Werkstatt.

Daran wird deutlich, dass selbst bei gewissenhafter Anwendung des aufgezwungenen QM- Systems (z.B. nach ISO/TS 16949) Rückrufe wegen Qualitätsmängeln nicht ausbleiben. Da nützt es auch nichts, wenn die Entwicklungs- und Prozess- Ingenieure eine ebenfalls von Außen aufgezwungene FMEA durchführen, oder die Mess- Systeme einer Mess- System- Analyse unterziehen. Da nützt auch nicht der geforderte Notfallplan, denn wenn Produkte im Feld ausfallen, liegt in der Regel ein systematisches Problem zugrunde, das nicht durch Lagervorrat oder Ausweichmöglichkeiten in der Fertigung zu lösen ist, sondern wahrscheinlich eine Konstruktions- Änderung erfordert. Und es nützt auch nichts, wenn die Zertifizierungs- Auditoren all drei Jahre erneut auf Kenntnis der Normen und Methoden geprüft werden.

Von den Betriebsmittel- Herstellern wird verlangt, Zuverlässigkeitsdaten ihrer Produkte bereitzuhalten oder zu garantieren, die Betreiber (z.B. die Automobilhersteller) verweigern jedoch die Herausgabe von Betriebsdaten der eingesetzten Maschinen (z.B. Störungen, ungeplante Stillstände, Wartungs- und Reparaturarbeiten), ohne die Zuverlässigkeitsdaten nicht aussagekräftig sind.

Entwicklungsingenieure streben nach der perfekten Konstruktion (sie denken nicht wertanalytisch) und entwickeln Produkte, die häufig „over- engineered“ sind und so entstehen Jahr für Jahr neue (schnellere, stärkere und größere) Autos, die für die Straßenverhältnisse in Deutschland völlig überflüssig sind; sie müssen sich alle im Durchschnittstempo 100 km/h über Autobahnen quälen, obgleich sie von 0 auf 100 in 3 sec beschleunigen können oder für den Geländeeinsatz tauglich sind.

Diese Situation wird durch ein bürokratisches Verbands- Verhalten überlagert, aber nicht verbessert. Es wird die Zertifizierung aller in der Lieferkette beteiligten Lieferanten nach der Norm TS 16949 angestrebt. Für die Auditoren der anerkannten Zertifizierungsgesellschaften bleibt kein Spielraum für die im Sinne des Anwenders sinnvolle Interpretation der Normforderungen; sie müssen (besonders bei dem Element „Produktrealisierung“) buchstabengetreu erfüllt werden.

Für den Anwender der Norm TS 16949 besteht die Verpflichtung, seine Lieferanten zu entwickeln, so dass diese ebenfalls die Norm TS 16949 erfüllen. Die konsequente Umsetzung dieser würde bedeuten, dass auch der Lieferant von Normteilen (z.B. Schrauben nach DIN- Norm) alle die kundenspezifischen Zusatzforderungen (APQP, PPAP, FMEA, MSA, SPC oder die äquivalenten VDA Schriften) anwenden müsste. Dies würde die Schrauben in keiner Weise verbessern, sicher jedoch verteuern. Hier fehlt eine eindeutige Definition für die Weitergabe der TS 16949 an Unterlieferanten, z.B. wenn qualitätsrelevante Prozess- Schritte zu Lieferanten verlagert werden. Dann ergeben PPAP, FMEA, SPC, MSA, etc. einen Sinn.

Bei der Zertifizierung des Managementsystems müsste die „Kultur“ eines Unternehmens stärker berücksichtigt werden. Der Schwerpunkt liegt heute, wie schon erwähnt, eindeutig auf der buchstabengetreuen Erfüllung des Elementes 7:“Produktrealisierung“ der Norm ISO/TS 16949 und dieses Element wird von allen Zulieferfirmen der Automobilindustrie gleichermaßen erfüllt, denn die Qualität der gelieferten Produkte ist unter ständiger Beobachtung durch den Kunden. Die Elemente 5: „Verantwortung der Leitung“, 6: „Ressourcen“ und 8: „Analyse, Bewertung und Verbesserung“ können von den Auditoren unterschiedlich interpretiert und beurteilt werden, es fehlen hierzu eindeutige und mess- bzw. vergleichbare Vorgaben in der Norm.

Die weiteren Hindernisse werden vom Unternehmen selbst gesetzt:

Führungskräfte und Sachbearbeiter der Planungsbereiche werden nicht ausreichend mit Methodenkenntnissen geschult, weshalb das Erzielen des Optimums von Kosten, Zeit und Ressourcenverbrauch in der Planungsphase nicht genügend berücksichtigt wird.

Die Führungskräfte versagen, wenn sie Mitarbeiter motivieren sollen, denn sie sind vielfach als fachlich qualifizierte Mitarbeiter in Führungspositionen gekommen, haben aber nicht die notwendige Methoden- und Sozialkompetenz. Und sie überladen sich selbst mit fachlichen Arbeiten (wenn sie nicht gerade in Meetings sitzen), so bleibt für eigentliche Führungsaufgaben weinig Zeit.

Dass es auch anders und besser funktioniert, zeigen Beispiele der japanischen Automobilindustrie. Zertifizierte QM- Systeme haben nicht die Bedeutung wie in Europa, dafür gibt es eindeutige Vorgaben zur Qualität der Produkte und die Lieferanten (Partner!) werden frühzeitig (bis zu fünf Jahre im Voraus) über geplante Änderungen bzw. Neuentwicklungen informiert, so dass die Lieferanten sich gut darauf vorbereiten und im Bedarfsfall mit einer ausgereiften Entwicklung (robuste Produkte, die auch unter Grenzbelastung funktionieren und fähige Produktionsprozesse) aufwarten können.

Die Lieferanten sind gehalten, die modernen Methoden der Planung und Analyse einzusetzen (Kaizen, Poka Yoke, DOE, QFD u.a.) und erreichen damit kostengünstige Prozesse, fehlerfreie Produkte und sehr zuverlässige Autos.

Die Optimierungsziele der prozessorientierten Organisationsgestaltung sind gleichermaßen Qualität, Bestände, Durchlaufzeiten, Ressourcenverbrauch und Kosten, für deren Gesamtoptimum ein ganzheitlich prozessorientierter Ansatz notwendig ist.

Prozessorientierung im Gegensatz zur Produktorientierung ist ein zentrales Element aller QM -Systeme.

Es gilt der Leitsatz: Produktverbesserung ist Symptombekämpfung – Prozessverbesserung ist Ursachenbekämpfung.

Die Prozessorientierung nutzt die Erfahrung der Projekte und baut personenabhängige Erfahrung für die Firma auf. Die Erfahrung aus den Projekten kommt aus dem Hinterkopf einzelner Mitarbeiter auf das Papier. Sie wird in Worte gefasst und steht damit allen zur Verfügung. In schriftlicher Form kann sie diskutiert, weiterentwickelt und vermittelt werden. Es können Regeln und Richtlinien formuliert werden, die z.B. für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und für die Aufrechterhaltung des Qualitätsniveaus von Vorteil sind.

Die Prozessorientierung geht den Fehlern nach, um ihre Ursachen zu finden und diese zu beseitigen. Dafür müssen eventuell Prozesse aufgebrochen und feiner strukturiert werden. Gedankliche Zwischenergebnisse müssen so dokumentiert werden, dass sie für den Entwickler und andere nachvollziehbar sind. Die Denkweise ist, dass der Mensch zwar die Fehler macht, die Ursache aber im Prozess liegt. Die Prozessorientierung lernt vom aktuellen Produkt für die zukünftigen Produkte. Das umfassende System der ständigen Bewertung der Prozesseffizienz anhand von definierten Kennzahlen kann den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. In den Wertschöpfungsprozess eingeplante Bewertungen der Prozesseffizienz sollen nicht nur sicherstellen, dass Prozessabläufe unter ökonomischen Verhältnissen gelenkt werden, sie sollen darüber hinaus stets zur Diskussion über die Zweckmäßigkeit im Sinne der Realisierung der Zielgrößen Zeit/ Kosten/ Qualität führen.

Das Image eines Unternehmens ist nicht alleine vom Bilanzergebnis oder einem Zertifikat abhängig, sondern in starkem Maße auch von der Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur.

Diese „Unternehmenskultur“ ist die Gesamtheit aller Normen und Werte einer Firma. Sie besagt, was gut und erlaubt ist, was belohnt und bestraft wird. Wichtig ist, dass die Unternehmenskultur (im Wesentlichen von der Führungskultur geprägt) zu den Leistungsmaßstäben passt, dass sie stimmig ist. Führungskultur setzt auch eine zeitliche Kontinuität in der Firmenleitung voraus; sie leidet stark unter häufigem Wechsel in der Firmenspitze. Managementsysteme müssen als Teil der „Unternehmenskultur“ betrachtet und angewendet werden. Unternehmen mit Strategen in der Geschäftsleitung und Führungskräften, deren Hauptaufgabe darin besteht, ihre Mitarbeiter zu maximalen Leistungen zu führen, also sich durch hohe Sozial- und Methodenkompetenz auszeichnen, werden von selbst den Weg des „Business Excellence“ gehen.

An die Führungskräfte werden immer größere Anforderungen gestellt. Sie müssen Visionen entwickeln, um den stetigen Fortschritt des Unternehmens zu garantieren. Weiterhin müssen sie über eine gewisse Sensibilität verfügen, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter durch gezielte Motivation zu verstärken. Letztendlich hängt der langfristige Erfolg einer Führungskraft aber wesentlich davon ab, ob sie ihrer Vorbildfunktion gerecht wird. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft Entwickler, Motivator und Vorbild in einer Person sein muss. Diese drei Eigenschaften gewinnen enorm an Bedeutung in den Unternehmen, die ein QM- System aufbauen oder weiterentwickeln möchten.

In einem QM- System ist die Führungskraft zu vergleichen mit einer Lokomotive. Ohne Lokomotive würde sich keiner der angehangenen Waggons in Bewegung setzen. So ist es auch in einem Unternehmen. Ohne das unermüdliche Bestreben der Führungskraft, die Mitarbeiter für ihre Aufgaben zu begeistern, ist ein funktionierendes QM- System nicht möglich.

Das Entwickeln von Visionen und Motivationsprogrammen wird nur dann mit Erfolg gekrönt sein, wenn Führungskräfte die eigenen Erwartungen vorleben. Spätestens hier stellt sich für jede Führungskraft die Frage, wie kann ich meinen Mitarbeitern Vorbild sein. Erfahrungsgemäß gibt es keine Patentrezepte, die diese Frage beantworten können.

Wichtig für die Mitarbeiter ist zudem, dass sie ihren Vorgesetzten einschätzen können. Somit muss eine Führungskraft unbedingt konsequent in ihren Handlungen sein. Es soll allerdings nicht die Tatsache verschwiegen werden, dass in den Unternehmen häufig eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem offiziell propagierten Führungsstil und dem tatsächlich praktizierten besteht. Denn jeder Führungsstil wird im Wesentlichen durch die ihn ausübenden Vorgesetzten charakterisiert. Es gibt wohl kein Führungselement, in das die individuelle Persönlichkeitsstruktur der beteiligten Führungskräfte so eingeht wie in den praktizierten Führungsstil.

QE 508