SAQ-Jahrestagung

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist in aller Munde. KVP ist notwendig, aber oft nicht hinreichend. Was es braucht, sind echte Innovationen und Durchbrüche, um an die Spitze zu kommen und dort zu bleiben. Voraussetzung dafür ist eine Firmenkultur des ständigen Lernens. Das Innovationsklima kann durch ein starr gehandhabtes Managementsystem behindert und in ein Korsett gezwungen werden. Das Klischee des sakrosankten Qualitätshandbuches sei leider noch nicht überall Vergangenheit, meint der Veranstalter.

Grundlegende Überlegungen zum Thema stellte Professor Fritz Fahrni, Direktor des ITEM-HSG, St. Gallen, vor. Er fasste den Zwiespalt so zusammen: „Das Innovationsdilemma – wachsen oder sterben?“

Sein Fazit könnte man so beschreiben: wachsen ja, aber mit angemessenem Ressourcen-Einsatz, methodisch und in die richtige Richtung. Enge Beziehungen bestehen zum EFQM-Modell für Business Excellence.

Professor Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern stellte innovationsförderliche Führungsinstrumente in kleinen und mittleren Unternehmen vor.

Darin ging er auf die Fragen ein, was kennzeichnet Innovationen, und wie richtet man generelle Führungsinstrumente innovationsfördernd aus?

Peter Schweizer, Geschäftsführer von MethoSys, stellte TRIZ-basierte Tools vor, die das Erfinden unterstützen sollen, und die Rolle von CAI, Computer Aided Innovation.

TRIZ ist eine Theorie des Erfindens und wurde entwickelt von Genrich Altschuller, der nach dem Studium vieler Patente zu dem Schluss kam, dass immer wieder die gleichen Denkstrategien zum Erfolg führten.

Dr. Eugen Voit, CTO Leica Geosystems stellte den „Leica Innovationsprozess als Garant für kontinuierliche Innovation“ vor:

Der Leica Geosystems Innovationsprozess (LIP) ist das Schienensystem, auf dem ein kontinuierlicher Fluss von neuen Produkten und Dienstleistungen konzipiert, entwickelt und im Markt eingeführt wird. Die wesentlichen Merkmale dieses Innovationsprozesses sind:

Effektivität

Das rechtzeitige Erkennen von Marktchancen und von neuen technologischen Möglichkeiten ist der primäre Schlüssel zur Effektivität. Nur eine richtige Balance dieser beiden Elemente bietet Gewähr dafür, dass der Kunde immer die richtigen Produkte und Dienstleistungen erhält.

Dabei gilt es auch immer wieder zu untersuchen, ob Innovation in kleinen Schritten oder aber radikale Neuerungen angesagt sind.

Reaktionsfähigkeit

Die schnelle und präzise Erfüllung der Kundenanforderungen steht im Zentrum der Produktentwicklung. Gerade die frühen Phasen des Innovationsprozesses spielen hier eine maßgebende Rolle.

Durch einen frühen Einbezug von Kunden, Lieferanten und aller wichtigen internen Stellen wird sichergestellt, dass bei der Businessplan-Erstellung ein klares Bild des neuen Produktes vorliegt. Eine möglichst kurze Durchlaufzeit der Innovationsprojekte ist ein wesentlicher Schlüssel zur Reaktionsfähigkeit.

Je kürzer dieser Zeitraum ist, um so weniger können sich darin die Kundenerwartungen oder die Konkurrenzsituation ändern. Dabei stellt aber nicht nur ein effizientes Projektmanagement eine wesentliche Rolle sondern auch geeignete Produktarchitekturen und modulare Konzepte.

Lernen

Ein Innovationsprozess darf kein starres Korsett sein. Er muss sich verändern und verbessern können. Ein weit entwickeltes Innovations-Controlling liefert die notwendigen Messwerte und Steuergrößen, um die Güte des Prozesses zu bewerten und, falls erforderlich, die richtigen Verbesserungen abzuleiten.

Die permanente Weiterentwicklung der beteiligten Mitarbeiter in klar identifizierten Kompetenzfeldern ist ein wesentliches Element der kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses.

Spielregeln

Den drei Achsen Effektivität, Reaktionsfähigkeit und Lernen ist ein Satz von Spielregeln unterlegt. Diese mit allen Beteiligten vereinbarten Regeln ermöglichen es erst, dass viele Projekte gleichzeitig und parallel auf dem „Schienennetz des Innovationsprozesses“ fahren können.

Das Einhalten dieser Spielregeln erlaubt ein nahezu kollisionsfreies Navigieren, auch wenn sich Konflikte natürlich nie ganz vermeiden lassen.

Eine Prozessorientierung in der Produktentwicklung hat einen sehr großen Einfluss auf die Art und Weise, wie Verantwortung und Kompetenz verteilt sind. Für den Innovationsprozess bedeutet dies, dass dem interdisziplinären Projektteam klare Priorität gegenüber den Linienfunktionen gegeben wird. Der Projektleiter steuert auf dem Schienensystem seinen Projekt-Zug. Wenn Geschwindigkeit ein Schlüssel-Erfolgsfaktor ist, dann dürfen keine funktionalen Barrieren die Fahrt unnötig verzögern. Der Projektleiter mit seinem Team kennt das Projekt genügend gut, um richtig entscheiden zu können. Was auf der Produktentwicklungs-„Baustelle“ wann und wo getan werden muss, um alle Kundenerwartungen zu erfüllen, kann nur innerhalb des Projektteams bewertet und entschieden werden.

Dies heißt jedoch nicht, dass dem Projektteam ein Freipass für die Dauer des Projektes übertragen wird. An klar definierten Haltestellen oder Meilensteinen wird der Zug von Experten und vom Management untersucht und dann entweder auf die Weiterfahrt geschickt, repariert oder aus dem Verkehr gezogen. Empowerment bedeutet Übertragung von Kompetenzen vom Management auf das Projektteam, aber auch die Bereitschaft des Projektleiters und seines Teams, diese Verantwortung zu übernehmen. Beides hat jedoch nach klar vereinbarten Spielregeln zu geschehen

Der Projektleiter ist verantwortlich für die Planung, Durchführung und das Controlling des ihm zugeteilten Projektes. Er ist ergebnisverantwortlich für die vereinbarten Projektziele. Spezifiziert wird das zu entwickelnde Produkt vom zuständigen Produktmanager, der als Auftraggeber auch immer wieder an vereinbarten Meilensteinen die Projektergebnisse überprüft. Aufgrund der Vorschläge aus dem Projektteam werden dann Entscheidungen für das weitere Vorgehen getroffen. Solche Meilensteine sind klar definierte Haltepunkte im Projektablauf, denen eine zentrale Aufgabe des Risikomanagements zugeordnet wird. Meilensteine sind somit keine rein technischen Ereignisse, sondern haben eine zentrale Managementbedeutung.

Der Innovationsprozess ist heute ein stark befahrenes Schienennetz, das Platz bieten muss für die verschiedensten Projekttypen. Sogenannte Pre-Projekte oder Vorprojekte zur Technologieentwicklung oder für die Marktabklärung müssen rechtzeitig die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, damit im Rahmen von Core-Projekten die entsprechenden Plattformen oder Kernmodule entwickelt werden können. Diese Elemente sollen dann in eine ganze Reihe von Produktentwicklungs- und Produktverbesserungsprojekte einfließen, um einen möglichst großen Technologie-Hebeleffekt zu erreichen. Mit hoher Effizienz ermöglicht ein solches mehrstufiges Innovationsmodell, dass Marktneuerungen nicht seltene Ereignisse bleiben, sondern dass Leica Geosystems einen kontinuierlichen Strom von neuen Produkten in den Markt einfließen lassen kann.

„Was gemessen wird, wird gemacht“ ist eine Aussage, die man aus dem Munde erfolgreicher Unternehmensleiter immer wieder hört. Dies ist auch eine feste Überzeugung des Managements von Leica Geosystems, welche sich im LIP-Prozess manifestiert. Messen bedeutet zudem, dass die Messresultate den richtigen Leuten in der richtigen Form zur Verfügung gestellt werden. Leica Geosystems hat deshalb ein Innovations-Controlling entwickelt, das allen Beteiligten die Informationsbedürfnisse in stark visualisierter Form erfüllt. Der Projektleiter erhält daraus im sogenannten „Kompass“ die notwendigen Informationen über sein Projekt, und das Managementteam gelangt im „Cockpit“ zu einer konsolidierten Zusammenfassung aller Projekte.

Im Innovationsprozess zählen letztlich nur die Resultate in Form eines kontinuierlichen Stromes erfolgreicher neuer Produkte. Alle Messgrößen im Prozess müssen sich auf die eine Größe zurückführen lassen, in der man seinen Erfolg misst. Eine der wesentlichen Messgrößen für die Qualität des Innovationsprozesses ist die Aktualität der Produktpalette. Wie viel Umsatz wird mit Produkten erzielt, die vor weniger als beispielsweise zwei Jahren auf den Markt gekommen sind? Solche Zahlen dienen jedoch nicht nur der internen Messung der Prozessgüte, sondern können gleichzeitig auch herangezogen werden, um sich innerhalb der Branche zu benchmarken.

Weitere Informationen und ein Rückblick auf die Herbsttagung: