Spitzenleistungen

Der Ludwig-Erhard-Preis, die Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb, ist nach wie vor exklusiv, denn die Anforderungen sind hoch. In den 9 Kriterien des EFQM-Excellence Modells müssen die Bewerber beweisen, dass sie ihre Organisation richtig im Wettbewerb um zufriedene Kunden aufgestellt haben und langfristig positive Resultate mit dieser Strategie erzielen.

Die Zahl der Bewerber geht nicht in die Tausende, doch die Teilnehmerzahl steigt. „2003 wagten sich erfreulicherweise 29 Unternehmen ins Rennen“, so Klaus Schimmelpfennig, der im Namen der Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.V., die von den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft getragen wird, den Bewerbungsprozess verantwortet. Aufgrund dieser Zahl wird 2003 zum ersten Mal eine Verleihung in drei Kategorien vorgenommen: in der Kategorie „Kleine Unternehmen“(1–100 Mitarbeiter), der Kategorie „Mittlere Unternehmen“ (101–500 Mitarbeiter) und der Kategorie „Große Unternehmen“ (> 500 Mitarbeiter). Der Ludwig-Erhard-Preis kennt pro Kategorie folgende Anerkennungsstufen: Der Finalist (3. Preis) erhält eine Urkunde für bemerkenswerte Leistungen auf dem Gebiet des Umfassenden Qualitätsmanagements. Der Ausgezeichnete (2.Preis) erhält eine Auszeichnung für seine besonders guten Gesamtergebnisse um Spitzenleistungen im Wettbewerb und wird mit der kleinen Trophäe des Ludwig-Erhard-Preises geehrt. Schließlich wird der eigentliche Ludwig-Erhard-Preis-Gewinner mit einer großen Trophäe für sein exzellentes und vorbildliches Gesamtergebnis geehrt (1.Preis).

In der Kategorie „Kleine Unternehmen“ erhielten die Steinbeis-Transferzentren Qualität im Unternehmen eine Urkunde als Finalist (3. Preis). Das Unternehmen mit Sitz in Ulm lenkt ein Wissensnetzwerk. 32 vollzeitbeschäftigte Mitarbeiter unter der Leitung ihres Geschäftsführers, Prof. Dr. Jürgen Bläsing, beraten Unternehmen, führen Projekte in den Unternehmen durch, bilden Mitarbeiter aus der Wirtschaft weiter und verkaufen Fachliteratur. Die Jury des Ludwig-Erhard-Preises würdigte mit dem 3. Preis die klare und systematische Ausrichtung der Gesamt- und Jahresziele an der Strategie des Unternehmens. Die Mitarbeiter haben eine hohe Eigenverantwortung. Es herrscht große Offenheit und Transparenz. Das sich an der Strategie orientierende Prozessmanagement wird ständig weiterentwickelt und trägt viele innovative Ansätze.

Ein zweiter Preis wurde in der Kategorie „Kleine Unternehmen“ 2003 nicht vergeben.

Der Ludwig-Erhard-Preis in der Kategorie „Kleine Unternehmen“ ging an das Hotel Schindlerhof bei Nürnberg. Das 1984 eröffnete Landhotel überzeugt besonders wegen seiner strategiestarken Unternehmensführung und seiner innovationsförderlichen Unternehmenskultur. Strategie und Planung sind ganz auf die Erfüllung der Kundenwünsche ausgerichtet. Profitables Wachstum ist das überzeugende Resultat dieser Bemühungen.

In der Kategorie „Mittlere Unternehmen“ wurden drei Auszeichnungen vergeben.

Das 1953 gegründete Familienunternehmen, Endress+Hauser Wetzer GmbH+Co. KG aus Nesselwang, das zusammen mit der Endress+Hauser Firmengruppe zu den weltweit größten Anbietern in der Prozessmesstechnik für die industrielle Verfahrenstechnik gehört, erhielt eine Auszeichnung. Endress+Hauser überzeugte das Team der Assessoren nicht zuletzt wegen seines klar definierten und geschlossenen Planungs- und Überprüfungsprozesses zur Strategieentwicklung, in den auch ein klar gegliedertes Risiko- und Chancenmanagement eingebunden ist. Das Unternehmen verzeichnet trotz konjunktureller Flaute einen Umsatzanstieg über mehrere Jahre in allen Arbeitsgebieten und entwickelt sich deutlich gegen den Minustrend der Branche, es beweist also Spitzenleistungen im Wettbewerb.

Das 1965 in Wissen an der Sieg errichtete Werk der KAUTEX TEXTRON GmbH + Co. KG erhielt eine Auszeichnung wegen seiner vorbildlichen Führungskultur und der umfangreichen Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung der Unternehmensentwicklung. Damit erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kollegialität, eine weit entwickelte Chancengleichheit in der Karriereplanung und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Ein logisch aufgebauter Strategieprozess zeige einen engen Bezug des Vorgehens zur Unternehmensstrategie. Es werde eine Vielzahl ermittelter Kennzahlen genutzt, um die Leistung des Unternehmens zu beurteilen und es erfolgreich zu steuern, fasste die Jury die Bewertung des Assessorenteams zusammen.

Eine weitere Auszeichnung ging an die in Hamburg ansässige PHILIPS SEMICONDUCTORS DISKRETE HALBLEITER, die mit ihren Endprodukten weltweit auf Platz 3 rangiert. Hier beeindruckte das Assessorenteam die systematische und strukturierte Vorgehensweise in allen wichtigen Elementen des umfassenden Qualitätsmanagements. Die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgt konsequent und wird über Kennzahlen gesteuert. Das Unternehmen verfolgt seine Ziele für die Kunden nachhaltig und mit effizienten Methoden zur vollen Zufriedenheit der Kundengruppen. Innovation und Verfahrensverbesserungen bilden erfolgreiche Schwerpunkte auf dem weiteren Weg zu Spitzenleistungen.

In der Kategorie „Mittlere Unternehmen“ wurde weder ein 3. Preis noch der 1. Preis vergeben.

Die Urkunde als Finalist in der Kategorie „Große Unternehmen“ erhielt der Unternehmensbereich Automotive Playback Modules (APM) der PHILIPS GmbH in Wetzlar. Die Jury des Ludwig-Erhard-Preises würdigte mit dem 3. Preis die konsequente Anwendung des EFQM Excellence Modells in allen Kriterien über alle Unternehmensebenen. Insbesondere beeindruckte die strukturierte Vorgehensweise bei der Selbstbewertung zur kontinuierlichen Verbesserung aller Unternehmensprozesse, besonders der Innovationsprozesse. Das persönliche Engagement aller Führungskräfte, so die Jury, führe zu einer ausgeprägten mitarbeiter- und kundenorientierten Unternehmenskultur.

Eine Auszeichnung mit einer kleinen Trophäe erhielt die Lufthansa CityLine GmbH in Köln, die insbesondere wegen der hohen Kundenorientierung aller Führungskräfte überzeugt, die selbst im Liniendienst als Piloten oder Flugbegleiter aktiv eingesetzt werden. Die besondere Unternehmenskultur zeichne sich vor allem durch eine flache Hierarchie, hohe Mitarbeiterorientierung und eine bewusste Einbeziehung der Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus, so das Urteil der Jury.

In der Kategorie „Große Unternehmen“ ging der Ludwig-Erhard-Preis schließlich an den Expressdienstleister TNT Express GmbH in Troisdorf. Der Bewerber überzeugte wegen seiner konsequenten Umsetzung der Strategie und Unternehmenspolitik. Zur Verwirklichung strategischer Vorgaben sieht es TNT als unabdingbar an, fähige, enthusiastische und hoch motivierte Mitarbeiter als einen entscheidenden Qualitätsfaktor einzustellen und weiterzuentwickeln. Mit der TNT Akademie bietet das Unternehmen ein einmaliges Angebot in der Logistikbranche. Die Messergebnisse der Kundenzufriedenheit zeigen einen langfristig positiven Trend über mehr als 5 Jahre. Das Unternehmen wird in der Gesellschaft sehr positiv wahrgenommen. TNT Express hat die bis 2005 geplante Verdoppelung des Unternehmenswertes bei Umsetzung aller Initiativen bereits 2003 nahezu erreicht.

Das EFQM-Excellence Modell, auf dem der in Deutschland vergebene Ludwig-Erhard-Preis basiert, ist ein in Europa und vielen Teilen der Welt anerkanntes Managementmodell. Es zeichnet sich durch kompromisslose Kundenorientierung, seinen ganzheitlichen Ansatz und den Nachweis positiver Trends bei den Geschäftsergebnissen aus. Der Ludwig-Erhard-Preis würdigt das Erreichen eines bestimmten Punktes auf dem konsequent verfolgten Weg zu Spitzenleistungen im Wettbewerb.

…durch Professionalität – dies war das Motto des begleitenden Ludwig-Erhard-Preis-Forums, veranstaltet von der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung. Hier wurde sowohl bei der Vorstellung der ausgezeichneten Unternehmen als auch in den Vorträgen der Referenten wieder sehr deutlich, dass Spitzenleistungen ohne professionelle Managementqualität und damit einhergehender Mitarbeiterorientierung schlichtweg nicht zu erreichen sind. Roman Becker von der forum! GmbH Mainz, der die Ergebnisse des Excellence Barometers 2003 vorstellte, formulierte es so: “Die Konsumenten wollen nach wie vor Qualität erwerben. Allerdings ist das bestehende Qualitätsverständnis auf Seiten der Wirtschaft und der Bevölkerung lückenhaft und wenig einheitlich. Ein ganzheitlicheres Verständnis von Qualität in den Unternehmen, mit einer stärkeren Einbeziehung der Führungskräftequalifikation und Mitarbeiterorientierung tut Not. Gerade im Bereich der Humanressourcen liegen nach wie vor viel versprechende strategische Ansatzpunkte für Unternehmerische Excellence.“

Gallup Deutschland stellte die neuesten Ergebnisse seiner „Engagement Studie 2003“ vor, in der die Motivation der deutschen Mitarbeiter anhand von empirisch entwickelten Fragestellungen ermittelt wurde. „Das Ergebnis ist ernüchternd“, so Gallup Geschäftsführer Gerald Wood: „seit drei Jahren sinkt die Motivation der Deutschen. 2003 konnte Gallup nur noch 12% der deutschen Mitarbeiter identifizieren, die engagiert bzw hochmotiviert ihrer Arbeit nachgehen. 70% zeigen ein ambivalentes Verhältnis zu ihrer Arbeit, während 18% aller Arbeitnehmer eine starke Abneigung gegen ihre Arbeit empfinden bzw. die innere Kündigung bereits vollzogen haben.“

Die Gründe für die mangelnde Motivation sind vielschichtig. Angefangen vom Einstellungsverfahren bis hin zur Personalentwicklung und zu Beförderungssystemen sind – so Gallup – nicht nur in Deutschland viele Instrumente installiert, die eher das Potenzial des Humankapitals vernichten, als sie zu fördern. In Langzeitstudien und in der Praxis hat Gallup festgestellt, dass Mitarbeiter desto unmotivierter werden, je länger sie im Unternehmen sind. Dies hängt aber mehr mit den in den Unternehmen etablierten Personalstrategien als mit dem Alter der Mitarbeiter zusammen. Es ist ein allgemeines Vorurteil, dass jüngere Mitarbeiter engagierter sind als ältere Mitarbeiter. Im Gegenteil: ältere Mitarbeiter, die einen Job ausüben, der ihren persönlichen Eigenschaften und Talenten entspricht und die ein gutes Management erleben, sind über die Jahre nachweislich motivierter und erfolgreicher als jüngere Mitarbeiter, die am Anfang ihrer Karriere stehen. Denn letztendlich sind fehlende Kenntnisse von direkten Führungskräften sowie dem Management über die wirklich wichtigen Aspekte eines jeden Arbeitsplatzumfeldes einer der Hauptgründe für geringe Motivation. In der Tat, so hat Gallup ermittelt, verlassen gute Mitarbeiter nicht die Unternehmen, zu denen sie gerne gekommen sind, sondern sie verlassen ihre direkten Vorgesetzten.

Bei der Frage: „Sind Mitarbeiter in Deutschland gewillt, Spitzenleistungen zu erbringen?“, ist die Antwort nach den Ergebnissen der neuen Gallup-Studie in Deutschland ein eindeutiges „JA.“ Denn 69% der Deutschen haben ein äußerst positives Verhältnis zu ihrer Arbeit. Selbst wenn sie Morgen Millionen im Lotto gewinnen würden, sagen zwei Drittel der Deutschen, dass sie weiter arbeiten würden. Gerald Wood: „was machen also Unternehmen falsch? Warum gelingt es Unternehmen nicht, Mitarbeiter zu motivieren?“

Einen Lösungsaspekt zeigte Oliver Eller, Generaldirektor des Ritz-Carlton in Wolfsburg, einem Haus, bei dem das Wohlergehen der Gäste oberstes Gebot ist. Es ist u.a. die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter. Oliver Eller: „Jeder Mitarbeiter verfügt nach einer entsprechenden Schulung, die innerhalb der ersten 30 Tage nach Arbeitsbeginn erfolgen muss, über eine Entscheidungskompetenz zur Lösung von Gästeherausforderungen von bis zu 2000.–.EURO pro Herausforderung. Erforderlich ist dabei einzig die Dokumentation des Vorfalls – keinesfalls die Nachfrage bei einem Vorgesetzten oder die Rückbestätigung des richtigen Handelns durch einen Vorgesetzten. Ziel ist es, so schnell wie Möglich eine Entscheidung zu treffen, um Gäste nicht zu verlieren, sondern als loyale Gäste zu halten.“ So verwundert es auch nicht, das im Total Quality Management (TQM) des Ritz-Carlton auch die jährliche Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ihren festen Stellenwert hat. Die Mitarbeiterzufriedenheit in diesem Haus liegt denn auch bei über 80%. Oliver Eller: „das liegt einfach daran, wie man ethisch mit seinen Mitarbeitern umgeht.“ Dem ist nichts mehr hinzuzufügen!

Leistungslust hat es schwer. In vielen Abteilungen hat der Frust das Kommando übernommen. Peter Rösler, Geschäftsführender Gesellschafter der rose plastic gmbh in Hergensweiler und Gewinner des TOP JOB-Wettbewerbs um den besten Arbeitgeber im deutschen Mittelstand, geht einen konsequenten Weg: Er nimmt die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen nach Anerkennung und Freude an der Arbeit ernst. Dabei verlässt er sich nicht auf Motivationsrhetorik, sondern schafft Strukturen, die sich motivierend auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken. Ergebnis des maßgeschneiderten Motivationsprogramms ist eine große Produktivität bei gleichzeitig minimaler Fluktuation. Peter Rösler: „Wenn jemand engagiert und eigenverantwortlich arbeitet, verdient er auch gut – unabhängig davon, ob er längere oder kürzere Zeit im Betrieb ist. Der Vorteil für die Mitarbeiter besteht darin, dass sie sich fair behandelt wissen. Und das Unternehmen profitiert davon, dass die guten Leute bleiben. Denn normalerweise steigt der Lohn ja häufig dann, wenn man das Unternehmen wechselt.“

Die Grenze zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen verläuft für Peter Rösler heute zwischen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nur als austauschbare Produktionsfaktoren sehen und andererseits solchen Unternehmen, in denen Mitarbeitern aufrichtige Wertschätzung entgegengebracht wird.

Nur hier ist Leistungslust wirklich möglich.