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Vier-Phasen-Konzept

TQM – zeitsparende, erfolgreiche Einführung
Vier-Phasen-Konzept

Viele Einführungsversuche sind gescheitert, weil es Teileinführungsversuche waren, wie z.B. Q-Zirkel, Kaizen, Reengineering u.ä. Geblieben sind Demotivation und Kosten. Häufiger Grund der Fehlschläge: Das Führungs-Team hat zu wenig Kenntnisse, versucht zu delegieren, steht nicht mit voller Energie und vollem Herzen hinter der Implementierung.

TQM-MCManagement Consulting,Wannweil Joachim H. Runge,

Entscheidend für eine erfolgreiche TQM-Einführung ist die Motivation des Führungs-Teams. Dies setzt
  • 1. Den Erwerb von TQM-Basiswissen vor- aus,
  • 2. Die Ermittlung des Standortes,
  • 3. Die Erarbeitung einer Strategie als Vor- aussetzung für
  • 4. den Start der Implementierung.
Ein systematisches Vorgehen ist sichergestellt bei Verwendung des international entwickeltem Vier-Phasen-Konzept – es ermöglicht jedem Führungs-Team durch „learning by doing“ in kürzester Zeit den Einstieg in die TQM-Welt.
Die systematische Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit wird weltweit praktiziert. Um ständig besser zu werden und Innovationsschritte systematisch zu fördern, werden sehr erfolgreich praxiserprobte Werkzeuge eingesetzt – gemeint sind TQM-Modelle wie das European Quality Assessment (EQA), Methoden wie Business Process Management (BPM), Quality Function Deployment (QFD) um nur einige zu nennen. Leider haben aber viele Führungs-Teams noch nicht erkannt, daß die Zielsetzung von TQM – Systematische Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit genau ihrer eigenen Zielsetzung entspricht, nämlich möglichst auf Dauer vorbildliche Ergebnisse zu erwirtschaften und besser zu sein als der Wettbewerb. Sobald dies jedoch verstanden ist, ist die schwierigste Hürde überwunden.
Zeitsparende Einführung
Für aufwendige theoretische Schulungen nehmen sich Führungs-Teams viel-fach nicht die notwendige Zeit.
Deshalb wurde das Vier-Phasen-Konzept (Abb. 1) entwickelt, mit dem jeder Top-Crew der Einstieg in die TQM-Welt rasch gelingt. In vier aufeinander abgestimmten Phasen wird mit dem Führungs-Team TQM-Basiswissen erarbeitet, eine Standortbestimmung (Assess-ment) erstellt und darauf aufbauend eine TQM-Strategie entwickelt als Basis für die Implementierung.
Auf theoretische Fallstudien wird aus Produktivitätsgründen verzichtet – trainiert wird am eigenen Unternehmen und die vom Führungs-Team gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse sind Basis der TQM-Implementierung in den ersten 12 Monaten. Unter Anleitung eines TQM-Fachmannes unterwirft sich das Führungs-Team einem gemeinsamen Prozeß des Umdenkens. Was getan wird, wird gemeinsam getan. Was gelernt wird, wird gemeinsam gelernt. Was entschieden wird, wird gemeinsam entschieden.
Beim Roll-out der erarbeiteten TQM-Strategie ist das Führungs-Team ein zusammengeschweißtes Team, bereit, TQM mit Überzeugung in das Unternehmen zu tragen.
Phase 1: TQM-Basiswissen erwerben
Damit das Führungs-Team den Nutzen einer TQM-Implementierung fürs Unternehmen und für sich selbst erkennt, ist es sinnvoll, mit einem halbtägiger TQM-Weiterbildungs-Workshop zu beginnen.
Workshop Inhalte: Warum TQM? Wer setzt heute die Maßstäbe im Wettbewerb und warum? Was ist TQM? Vergleiche und Positionierung ISO 9000 ff., TQM, EQA, MBNQA, Kaizen, BPM u.a., TQM-Elemente und Beispiele, Ergebnisse/Nutzen, Einführungsschritte (Vier-Phasen-Konzept).
Nutzen für Unternehmen
Das Führungs-Team erkennt die Bedeutung von TQM im internationalen Wettbewerb. Versteht Aufbau und Arbeitsweise von TQM /EQA und ist in der Lage, Systeme und Methoden zu positionieren. Es erkennt den Nutzen für das Unternehmen und für sich selbst und versteht, warum die ersten Schritte bei der TQM-Einführung so bedeutungsvoll sind und was zu beachten ist.
Nutzen für den Teilnehmer
Sein Wissen verändert sich, er kann aber weiterhin mit seinen Kollegen im Führungs-Team kommunizieren, da alle eine neue, gleiche Wissensbasis haben. Der Teilnehmer ist in der Lage, den Mitarbeitern zu erklären was TQM ist, welchen Nutzen es für das Unternehmen und die Mitarbeiter bringt und hat darüber hinaus eine Wissensbasis für alle weiteren Schritte.
Häufig wird die Notwendigkeit der gemeinsamen Wissenserweiterung unterschätzt, weil die Bedeutung der Kommunikation und die Bereitschaft zum mitmachen unterschätzt wird. Darüber hinaus bringt es mehr Sicherheit bei den Teilnehmern, die danach mit den drei Buchstaben TQM mehr anzufangen wissen und deshalb auch den Mitarbeitern gegenüber kompetenter auftreten können.
Phase 1 – zur Entscheidungsunterstützung für TQM
Wenn sich ein Führungs-Team noch nicht für die Einführung von TQM entschieden hat und sich auch nur schwer entscheiden kann, sollte es sich zumindest für die Durchführung der Phase 1 entscheiden – danach dürfte die Entscheidung für TQM wesentlich leichter und fundierter sein.
Phase 2: TQM-Standort ermitteln
Es kommt immer wieder vor, daß Mitarbeiter von Organisationen oder Unternehmen behaupten: „Wir sind die Besten“ oder „Wir machen bereits seit x-Jahren TQM“. Fragt man nach konkreten Zahlen, sind häufig die Antworten ausweichend, da es sich leider all zu oft um gefühlsmäßige Aussagen handelt und nicht um Fakten. Wer TQM ernsthaft einführt oder benutzt, für den zählen nur Ergebnisse und Trends, die auf Zahlen beruhen. Der erste Schritt in die richtige Richtung ist die Durchführung einer TQM-Standortbestimmung – es zählen nur Fakten!
Das für die Ermittlung des TQM-Standortes (Assessment) in Europa am häufigsten benutzte Werkzeug ist das EQA. Töchter amerikanischer Firmen benutzen häufig auch das MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Assessment) und hin und wieder wird das japanische Deming Assessment eingesetzt, vor allem dann, wenn sich ein Unternehmen um eine japanische Auszeichnung bemüht. Wird eine TQM-Standortbestimmung im Rahmen des Vier-Phasen-Konzeptes durchgeführt, wird wie folgt vorgegangen: Das Führungs-Team (Top 20 bis 25) einschließlich des Betriebsratsvorsitzendem trifft sich– möglichst außerhalb des Unternehmens – zu einem zweitägigem Workshop.
Workshop Inhalte:
l Es wird eine Momentaufnahme z.B. auf Basis des EQA nach vorgegebenen Fra- gen durchgeführt.
l Wie umfassend ist das Steuerungssystem des Unternehmens – ist es ein voll wirk- sames, auf Vorbeugung ausgerichtetes, integratives System?
l Wie verbreitet ist das System – ist es in allen Haupt- und unterstützenden Berei- chen implementiert?
l Wie gut sind die Ergebnisse – sind in allen Haupt- und unterstützenden Berei- chen Ergebnisse vorhanden? Ist Kon- tinuität erkennbar? Sind positive Trends erkennbar?
Ermittelt werden die Stärken des Unternehmens, die Verbesserungsmöglichkeiten und die relative Position zur Weltspitze (Punktwert). Die dafür benutzten EQA-Fragen sind in 9 Elemente unterteilt. Bei positiver Beantwortung aller Fragen können maximal 1000 Punkte erreicht werden, dies ist aber bisher noch keinem Unternehmen gelungen. Gewinner des European Quality Award liegen bei etwa 700 bis 800 Punkten. Bei der er-sten in einem Unternehmen durchgeführten TQM-Standortbestimmung werden im Regelfall 250 bis 350 Punkte erreicht (Abb. 2) – auch wenn das Unternehmen bereits nach ISO 9000 ff. zertifiziert ist.
Nach etwa 1 1/2 Tagen liegen diese Ergebnisse vor und werden von den Teilnehmern akzeptiert – da selbst erarbeitet – auch wenn das Ergebnis für die Meisten unter den Erwartungen liegt. Gleichzeitig ist es aber eine Herausforderung, die gefundenen Verbesserungsmöglichkeiten anzupacken und zu implementieren um wettbewerbsfähiger zu werden.
Im zweiten Teil des Workshops erarbeitet das Führungs-Team, unterteilt in mehrere Gruppen, Verbesserungsprojekte – ausgehend von den gefundenen Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten. Nach Möglichkeit wird aus dem Teilnehmerkreis jeweils umgehend ein Projektleiter festgelegt – so daß ein Realisierungskommitment entsteht.
In der Vergangenheit gab es bis auf wenige Ausnahmen immer genügend Freiwillige, die Verbesserungsprojekte verantwortlich übernommen haben. Auch die Betriebsräte erklären sich in der Regel bereit, ein Projekt zu übernehmen.
Die Produktivität und der Nutzen der Work-shops werden von den Führungs-Teams sehr hoch eingeschätzt. Der bedeutendste Nutzen für das Unternehmen und jeden einzelnen ist jedoch auch in dieser Phase das gemeinsame Lernen und Umdenken. Innere Widerstände werden abgebaut durch erkennen des Standortes und der Notwendigkeit – die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu verbessern. Das TQM-Wissen wird vertieft und kann an die Mitarbeiter weiter gegeben werden.
Phase 3: TQM-Strategie erstellen
Wendet ein Unternehmen das erste mal das Vier-Phasen-Konzept an, spricht man in der Regel von der Erstellung eines TQM-Einführungsplanes, genaugenommen ist es aber die TQM-Strategie, die in Zukunft ein Bestandteil der Unternehmensstrategie wird. Folgende drei Punkte gehören in jede Stra-tegie:
u Wo wollen wir hin – Vision und Ziele des Unternehmens.
u Was ist zu tun – Aktivitäten/Projekte die zur Erreichung von Vision und Zielen notwendig sind.
u Welche Werkzeuge werden benötigt – System und Methoden für eine effektive Zielerreichung.
Es wird festgelegt, wie das System für Unternehmenssteuerung in Zukunft gestaltet und ständig verbessert werden muß, um die Ziele zu erreichen.
Wie sollen z.B. Kennzahlen-Systeme aus-sehen, welche Methoden sollen für das Geschäftsprozeß-Management eingesetzt werden, wie die Prozeßziele aussehen (z.B. Reduzierung der Zykluszeiten um 50 %) und durch welche Aktivitäten sollen diese Ziele erreicht werden. Wie soll die Mitarbeitermotivation und/oder die Kundenzufriedenheit erhöht werden, welche Aktivitäten sind geplant und zu welchem Termin usw.?
Was beinhaltet die Geschäfts-/ Finanzstrategie?
In der Regel ist diese Strategie in den Unternehmen vorhanden und enthält folgende Zielsetzungen: Umsatz, Gewinn, Markt-anteile, Produkt- und Serviceziele und an-dere.
Unternehmensstrategie
Sie besteht aus TQM-Strategie und Geschäftsstrategie unterteilt in eine gröbere langfristige Strategie (es gibt Planungshorizonte von bis zu 20 Jahren) und eine detaillierte kurzfristige Strategie – kleiner 3 Jahre.
Vorgehensweise:
Das Führungs-Team wird in mehrere Teams unterteilt. Auf Basis der Ergebnisse der Standortbestimmung erarbeiten die Teams jeweils für ein oder zwei EQA-Elemente die Strategie.
Der Aufwand pro Teilnehmer liegt bei einem bis drei Tage abhängig vom Umfang der Elemente und erstreckt sich über einen Zeitraum von 4 bis 6 Wochen – eine vertretbare Belastung pro Teilnehmer.
Das Ergebnis ist eine realisierbare, vom Führungs-Team erarbeitete TQM-Strategie (Implementierungsplan), die aus ca. 15 bis 20 Seiten A4 besteht und hinter der das Führungs-Team steht. Die TQM-Strategie enthält darüber hinaus eine Terminliste, die vom Chef des Hauses regelmäßig auf pünktliche Realisierung überprüft wird.
Da alle umzusetzenden Aktivitäten von den Führungskräften selbst festgelegt und später veröffentlicht werden, sind diese von der Machbarkeit überzeugt und motiviert zur Umsetzung. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg.
Phase 4: TQM implementieren
Hier beginnt der nie endende Verbesserungsprozeß, der mit Hilfe des Regelkreises immer wieder die Phasen 1 bis 4 durchläuft und an dem alle Beschäftigten des Unternehmens beteiligt werden müssen, um erfolgreich zu sein. Deshalb ist es auch von großer Be-deutung, daß alle Mitarbeiter die TQM-Strategie (Implementierungsplan) kennen und verstehen.
Nur wenn jeder weiß, warum Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig sind und was er davon hat, wird er auch zum Mitmachen bereit sein und die zusätzlichen Mühen auf sich nehmen.
Um die besondere Bedeutung des nie endenden Starts der TQM-Implementierung bewußt zu machen, ist es sinnvoll, eine oder mehrere Kick-off-Veranstaltungen (je nach Unternehmensgröße – Mercedes-Benz hatte z.B. eine Veranstaltung für 7 000 Mitar-beiter) durchzuführen, an denen alle Mit-arbeiter teilnehmen, das Führungs-Team die erarbeiteten Pläne vorstellt und die Mit-arbeiter zum Mitmachen motiviert und auffordert.
Warum diese Vorgehensweise?
Ständige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit in allen Unternehmensbereichen läßt sich nicht delegieren – es ist Chefsache. Die notwendigen Werkzeuge sind vorhanden, aber nur teilweise bekannt. Wie man sie wirkungsvoll nutzt, muß gelernt werden. Dies ist am schnellsten und wirksamsten zu erreichen durch selber machen (learning by doing). Die Ergebnisse bezogen auf das Führungs-Team schaffen eine hervorragende Basis für alle weiteren Aktivitäten:
l Es kann Systeme und Methoden einord- nen, erklären und einsetzen.
l Es erarbeitet den Standort und erkennt dadurch die Notwendigkeit zum Han- deln.
l Es erarbeitet den Einführungsplan und ist deshalb zur Implementierung moti- viert.
l Es spricht auch künftig die gleiche Sprache, da alle den gleichen Kenntnis- stand haben. Es ist die Ausgangsbasis für den ständigen nie endenden Umdenk- und Verbesserungsprozeß.
Literatur:
– Malcolm Baldrige National Quality Award – 1998 Criteria for Performance Excellence. Ein Exemplar kostenlos zu beziehen bei National Institut of Stan- dards and Technology, Gaithersburg. MD 20899-0001, Fax: 001-301-948-3716.
– EFQM-Selbstbewertung 1998 – Richt- linien für Unternehmen. Zu beziehen bei EFQM, 1200 Brüssel,
Fax: 0032-2-779-12 37
– Schlank durch Total Quality Manage- ment. Campus Verlag, Frankfurt
Vorteile des Vier-Phasen-Konzeptes:
u Zeitsparendes „learning by do- ing“ für das Führungs-Teamu Gemeinsames Umdenken bei schrittweisem Vorgehenu Lernen am eigenem Unterneh- menu Sofort umsetzbare Ergebnisseu Internationale Vergleichbarkeit
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