Von Gewinnern lernen

Spitzenleistungen im Wettbewerb zu erzielen, um damit am Markt dauerhaft Erfolg zu haben, setzt ein Management voraus, das mit Konstanz und Geduld Wertschöpfung durch Wertschätzung der Partner betreibt und die Kreativität und Phantasie aller Beteiligten – der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten – zur Geltung kommen läßt, so der Gastgeber der Ruhr-Universität Bochum, Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber. Gerade in der letzten Zeit aber tauchen immer wieder neue Management-Methoden auf, die z.T. mächtig irritieren, von denen jedoch viele wieder sang- und klanglos in der Versenkung verschwinden. In vielen Organisationen läuft oft einiges nebeneinander her, manches auch auseinander, obwohl doch aus den verschiedensten Gründen die Kooperation aller Beteiligten vor allem in der gegenwärtigen Zeit zum Nutzen jeder Organisation dringend geboten erscheint.

Umfassende Unternehmensqualität oder Umfassendes Unternehmensmanagement wird damit zum ausschlaggebenden Kriterium, alle Kräfte zu bündeln und dem Unternehmenszweck erfolgbringend unterzuordnen. Spiegelt man z.B. die diversen Management-Philosophien an der Notwendigkeit, das innovative Potential der Mitarbeiter in den Organisationen zu wecken und nutzbringend als Wertschöpfung hinzuzufügen, so bedarf es einer Vorgehensweise, die alle betrieblichen Aktivitäten einbindet.

Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Nationen innerhalb und außerhalb Europas hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. „Made in Germany“, d.h. Produktqualität allein reicht nicht mehr aus, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im nationalen und internationalen Vergleich aufrechtzuerhalten. „Das Beispiel der Japaner“, so Prof. Schnauber weiter, „beweist uns, daß mit preisgünstigen und gleichzeitig qualitativ hochwertigen Produkten, die zudem den Kundenvorstellungen voll und ganz entsprechen, Weltmärkte erobert und Produktbereiche, wie die Konsumelektronik, die Photo- und die Automobilindustrie zu einem hohen Anteil weltweit für sich vereinnahmt haben.“ Der teilweise übermächtige Konkurrenzdruck aus Japan hat dann Anfang der 80er Jahre auch in den USA dazu geführt, daß die Bemühungen um deutlich mehr Kundennähe, umfassende Qualität sowie Nutzung der Mitarbeiterressourcen wesentlich verstärkt wurden und damit ebenfalls deut-liche Erfolge zu verzeichnen waren. Gerade in den USA wird TQM („Total Quality Management“) nicht nur in der Industrie, sondern auch in Schulen, Krankenhäusern, bei Behörden oder Universitäten erfolgreich praktiziert.

Deutsche Organisationen und Unternehmen sind gegenwärtig damit beschäftigt, ihre Qualitätsziele ausschließlich an der DIN EN ISO 9000 zu orientieren. „Für mich“, stellt Prof. Schnauber fest, „ist dies lediglich die Pflicht in einem Wettbewerb, der zunehmend durch Kürelemente geprägt sein dürfte.“

Umfassende Unternehmensqualität wird in der Norm – wenn überhaupt – nur am Rande angesprochen. In vielen Fällen schreibt man zudem das Bestehende lediglich fest, ohne Verschwendungen oder Entwicklungschancen überhaupt zu erkennen. Von einer, die Wettbewerbsfähigkeit erst garantierenden Kür ist in den wenigsten Fällen die Rede. Dies kann allein schon deshalb nicht Zielsetzung einer zukunftsweisenden Unternehmenspolitik sein, als diese doch darauf angelegt sein muß, im nationalen wie im internationalen Wettbewerb auf Dauer zu bestehen. Wodurch werden sich in Zukunft die Organisationen voneinander unterscheiden, wenn sie denn alle zertifiziert sind? Dann sind es die Kürelemente, die das gewisse Etwas und damit den Kundenzuspruch ausmachen. Um eine solche Kür zu gestalten, müssen über die ISO-Norm hinausgehende Aktivitäten seitens der jeweiligen Organisation ergriffen werden.

Alle an der diesjährigen Veranstaltung beteiligten Unternehmen haben Spitzenleistungen im Wettbewerb vorzuweisen. Dies gilt nicht nur für Texas Instruments, dem Gewinner von Deming-Prize, Malcolm Baldrige National Quality Award und European Quality Award, sondern auch für alle anderen Unternehmen, die mit konsequenter Kundenorientierung, ständigen Verbesserungen und Mitarbeitereinbindung Kompetenz durch Partizipation beweisen und damit deutlich innovativer sind als viele andere Unternehmen.

Das Total Quality Culture-Programm bei Texas Instruments (TI) ist international auf den sich fortwährend vergrößernden Bedarf von externen und internen Kunden ausgerichtet. Dies ist auch in der Quality Policy festgelegt. Das Programm, vor 18 Jahren gestartet, erfuhr vor 10 Jahren eine weitere Forcierung und hat ein dichtes Netzwerk von Aktionen für die vielen Facetten dieser Herausforderung entwickelt. „Ausgerichtet ist es auf Training und Unterstützung von Teamarbeit, gelenkt von Top-Management-Teams“, berichtet Helmut Schwerdtner. Die Resultate sind an Verbesserungen von z.B. Produktqualität, Service, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Kostenreduzierung, Umsatz und Gewinn meßbar. Die Kundenanforderungen für Integrierte Schaltungen haben sich mit der Zeit gewandelt. Vor ca. 15 Jahren begann eine Verschärfung der Qualitätsmeßkriterien mit dem Übergang von % Ausfällen zu PPM (Parts Per Million Ausfälle Anlieferqualität) und FIT (Failure In Time Zuverlässigkeit). Inzwischen sind weitere, für TI’s Kunden wichtige, Faktoren hinzugekommen, die weit über die Produktqualität hinausgehen. Jetzt kommt es immer mehr auf Partnerschaftsprogramme an, die ein breites Spektrum von Service umfassen. Den sehr berechtigten Weiterbildungsanforderungen wird durch ein umfangreiches Programm entsprochen, das alle Arbeitsbereiche und Hierarchiestufen umfaßt. Ausnahmslos jeder Mitarbeiter hat die Pflicht, mindestens 5 Tage pro Jahr an Weiterbildungskursen teilzunehmen.

Große Bedeutung mißt TI dem Arbeiten in Teams zu. Die Initiative startet im Lenkungsausschuß der Firmenleitung, der Quality Steering Team genannt wird. Hier wird auch der Teamprozeß gesteuert und durch diverse Anerkennungen gefördert. Zum Beispiel Produktentwicklungen, Reaktionszeitenreduzierungen und Lieferpünktlichkeit erfordern Kooperationen, das heißt Teams von Kunden mit Lieferanten. Es ist eine enge Zusammenarbeit, beginnend vor der Auftragsvergabe, zwischen der ganzen Palette der Wissensträger, (z.B. Entwicklung, Fertigung, Qualitätssicherung, Vertrieb) für die Wettbewerbstüchtigkeit beider Partner erforderlich. Alle TQM/TQC-Bemühungen müssen sich letztlich auf die Reduzierung der Gesamtkosten konzentrieren. Dies liegt im Interesse der Kunden und wird honoriert. So hat der Kunde mehr oder weniger bewußt und selten konkret meßbar eine ganze Reihe von Zusatzkosten neben dem Einkaufspreis für ein Bauteil, wie z.B. einen Integrierten Schaltkreis, aufzuwenden.

Nach der Konzentration auf die Produkt-qualität vor 20 Jahren folgten verschiedene Programme zur Weiterentwicklung der Managementqualität bis zu dem jetzt benutzten EFQM-Modell bei TI.

Der EFQM-Kriterienkatalog beschreibt die Anforderungen an eine exzellente Organisation und wird als Maßstab für die jährliche Vergabe des European Quality Awards seit 1992 benutzt. Eine sicherlich noch größere Bedeutung haben die EFQM-Kriterien als Maßstab für die Selbstbewertung erlangt. Hiermit kann man seine eigenen Schwachstellen herausfinden und die erforderlichen Programme in der Reihenfolge der Wichtigkeit starten, um die Konkurrenzfähigkeit in Richtung Business Excellence zu steigern. TI’s relativ schneller Weg zum Award war durch die Basis des vieljährigen Total Qua-lity Culture Programms ermöglicht worden. Noch wichtiger als die öffentliche Anerkennung der Qualitätsbemühungen durch den Award für alle Mitarbeiter ist jedoch die fortgesetzte Weiterentwicklung der Konkurrenzfähigkeit mit den entsprechenden Geschäfts-erfolgen. Die strukturierte Selbstbewertung der Stärken und Schwächen bleibt auch für TI ein Werkzeug, um die wichtigsten Jahresprogramme zu entwickeln und ist in dem Prozeß TI-BEST (TI-Business Excellence Standard) integriert. „Entscheidend für die Konkurrenzfähigkeit in der Zukunft ist es, daß wir uns der Herausforderung nach Verbesserung unserer Managementqualität stellen und die erforderlichen langfristigen Programme rechtzeitig starten“, stellte Helmut Schwerdtner fest.

Seit der Produktionsaufnahme 1963 in Borken kann bei Foseco über eine sehr turbu-lente Firmengeschichte berichtet werden. Harald Ziehm, Hauptabteilungsleiter TQM und Qualitätsmanagement, erinnert sich: „Bis 1968 mangelte es an allem, die vorhandenen Aufträge lasteten die Produktion nur für Stunden oder Tage aus, die Kassen waren leer, die Geschäftsführer wechselten kurzfristig. Unsere Muttergesellschaft in England war nicht sehr motiviert, die Foseco GmbH noch lange Jahre zu subventionieren, denn alle Zahlen waren rot, und die Fahnen standen auf Sturm. Mit Beginn der 70er Jahre bekam Foseco vom damaligen Management eine ordentliche Firmenstruktur angezogen, es wurden innovative Produkte entwickelt und die Produktionsmethoden verbessert. Seit Mitte der 70er Jahre kann Foseco jedes Jahr ein positives Betriebsergebnis vorweisen, auch in der heutigen, mehr als sehr schwierigen Zeit. Die neuen Anforderungen Mitte der 80er Jahre waren für unser Haus, wie auch für viele andere Unternehmen, eine schier unüberwindbare Hürde. Wir bekamen Druck in einer Thematik, wo wir glaubten, gut zu sein.“

Es bestanden nicht nur bei Foseco Info-Defizite zu den Inhalten und der praxisgerechten Umsetzung von TQM im Unternehmen.

Wie findet man den unternehmensspezi-fischen Weg? Harald Ziehm meint dazu: „Wir müssen das Dilemma des falschen Starts vermeiden:

l Hals über Kopf in Motivationsseminare unter dem Motto TQM stürzen

l Schwerpunkte bei der Qualitätskosten- Reduzierung setzen

l Kürzungen des Budgets für das Quali-tätswesen

Der erste Kardinalfehler, der um jeden Preis vermieden werden muß, aber von den meisten Firmen nicht berücksichtigt wird, ist: TQM verkünden und als eine der ersten Maßnahmen mit dem Personalabbau oder Organisationsstraffungen beginnen.

Von den Mitarbeitern wird TQM sofort als eine von den vielen Methoden gesehen, die schon in der Vergangenheit wie das Feuer über uns kamen. Ziehm: „Erst jagen die ISO-Auditoren durch das Unternehmen, dann die Öko-Truppe, ein paar Reengineering-Spe-zialisten folgen oder die Erkenntnisse des letzten Tagesseminars KVP müssen überall getestet werden.“

Was ist Qualität, und wer ist dafür verantwortlich? „Wir sind mit dieser Frage direkt bei einem Kernproblem angekommen,“ stellte Harald Ziehm fest. Der Begriff Qualität ist in Deutschland besetzt und wird sofort mit Produkten oder der Produktion in Verbindung gebracht. Wer die Verantwortung hat, ist auch sofort klar: die Qualitätssicherung! Die Philosophie von TQM unterscheidet sich sehr deutlich vom traditionellen Qualitätsdenken. Zur Schaffung einer Firmenkultur wie TQM ist radikales Umdenken erforderlich. Im Vordergrund stehen:

l Kundenorientierung

l Managementverhalten

l Präventives Verhalten (Planung/Strategie)

l Prozeßorientierung

l Sie sind als ein ganzheitlicher Ansatz für das Unternehmen anzuwenden.

Die Kundenanalyse wurde im 1. Halbjahr 1997 ausgewertet, sie ist die Basis für eines der wichtigsten Ziele des Unternehmens:

l Die unbestrittene europäische Spitzen- position in unseren Märkten.

Diese Märkte sind die europäische Gießerei- und Stahlindustrie und deren Kunden, wie Maschinenbau, Automobil- und Bauindustrie.

Daß Foseco auf dem richtigen Weg ist, hat die zweite Standortanalyse im September ‘96 gezeigt. Ziel war, von 312 Punkten auf 398 Punkte zu verbessern, erreicht wurden über 550 Punkte.

„Für 1999“, steckt Harald Ziehm das Ziel, „wollen wir fit für den EFQM-Award sein. Es ist nicht unser Ziel, einen Preis zu gewinnen, aber wir haben den Willen zu den besten und erfolgreichsten Industrieunternehmen zu zählen.“

Seit 1993 beteiligt sich OBI am „Deutschen Kundenbarometer“ und liegt derzeit im Mittelfeld aller Dienstleister und an 9. Stelle der Do-It-Yourself-Branche. Als die ersten Auswertungen vorlagen, mußte festgestellt werden, daß sich bei ca. 5 000 Befragten für die Baumärkte eine Globalzufriedenheit von 2,44 als Durchschnitt ergab. Von den 5 000 Befragten äußerten sich 1 800 Personen zu OBI. Da OBI zuvor von einer überdurchschnittlichen Kundenzufriedenheit ausgegangen war, war das nur durchschnittliche Ergebnis mit einen Wert von ebenfalls 2,44 in der Globalzufriedenheit unbefriedigend. Systematische Workshops und Diskussionen dienten dazu, dieses Abschneiden zu erklären.

Dabei traten zwei wesentliche Aspekte hervor, wie OBI-Vorstand Dr. Utho C. Creusen referierte: Zum einen wurde untersucht, warum der Discounter Aldi so weit vorn in der Bewertung lag. Der Kunde erwartet bei Aldi eine gute Qualität zu einem günstigen Preis, aber keine Servicequalität. Seine Erwartungen werden erfüllt und damit wird Aldi entsprechend positiv bewertet.

Die relativ schlechtere Bewertung von OBI wirft nun also die Frage nach den Erwartungen der Kunden gegenüber dem Branchenprimus des Do-It-Yourself-Sektors auf.

Ein zweiter Aspekt, der in der Diskussion zum Vorschein kam, war, daß die Ergebnisse nicht auf die einzelnen OBI-Märkte heruntergebrochen werden konnten. Die Markt-leiter wiesen die Verantwortung für das schlechte Abschneiden von sich, indem sie die Ursachen an anderen Standorten suchten. Um Werte zu erhalten, die konkret die Zufriedenheit der Kunden mit den OBI-Märkten widerspiegeln, wurde nach dem Prinzip des Deutschen Kundenbarometers das unternehmensinterne OBI-Barometer entwickelt. Die Teilnahme der einzelnen Märkte ist – auch aufgrund des Franchise-Systems – freiwillig. Letztlich haben aber 304 von 318 Märkten im letzten Jahr teilgenommen. Insgesamt wurden über 60 000 Kunden befragt, wobei pro Markt mindestens 200 Personen in der Analyse enthalten sein mußten, um eine ausreichende Repräsentativität zu gewährleisten. Die Kunden beantworteten Fragen zur Freundlichkeit des Personals, zu den Ser-viceleistungen und zum Produktangebot.

Führungskräfte und Mitarbeiter haben die Ergebnisse diskutiert, markt- und standortbezogene Ziele erarbeitet und davon ausgehend die entsprechenden Maßnahmen abgeleitet. Während das Deutsche Kundenbarometer die Wettbewerber in die Untersuchung mit einbezieht, stellt das OBI-Barometer eine Art internes Benchmarking dar, aus dem sich eine Spannweite der Globalzufriedenheiten der OBI-Märkte von 1,39 als bestem und 2,8 als schlechtestem Wert ergab. Das Meß-instrument wird regelmäßig eingesetzt und bietet so neben einem Standortvergleich auch die Übersicht über Entwicklungen.

Der Veränderungsprozeß des Unternehmens SEW Eurodrive vom Komponentenhersteller von Motoren, Getrieben und Antriebselektronik hin zum globalen Systemanbieter der Antriebstechnik mit zunehmender Bedeutung des elektronischen Bereichs wird nachhaltig durch ein umfassendes strategisches Vorgehen unterstützt. Bei aller erreichten Verbesserungen ist ein Leadership through Quality zu erreichen – was besonders bei einer Situation des Verdrängungsmarktes die Basis für einen lang anhaltenden Erfolg ist. Aber auch das frühzeitige Einbeziehen der Mitarbeiter, mit dem Ziel, daß sie die Methoden des Verbesserungsprozesses bleibend verinnerlichen und bei ihnen das vernetzte Denken erweitert wird, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. „Unser Motto“, so Jörg Jahn, „ist es: Die Mitarbeiter sollen erfahren, daß sie den Wandel selbst gestalten. Dies ist motivierender als ihnen die Veränderung auferlegen zu müssen. Unser Ziel war es nicht, die Maschinen und Technologien grundlegend zu verbessern – dies müssen wir den wenigen Technologieführern der Elektronik überlassen. Dagegen konnten wir uns vom direkten Wettbewerb mit gleichem technologischen Einsatz, durch das methodische Vorgehen im Rahmen einer globalen Unternehmensstra-tegie entscheidende Vorteile erarbeiten und ein erhebliches Maß brachliegenden Mitarbeiterpotentials nutzen.“

Dabei versucht man die Mitarbeiter dadurch zu motivieren, indem man ihren Erfolg von verbesserten Materialflüssen, effizienteren Arbeitsplätzen und optimierten Prozessen deutlich herausstellt. „Die erreichte Quali-täts- und Produktivitätssteigerung nicht trotz, sondern gerade aufgrund starker Berücksichtigung des Faktors Mensch zu erreichen, ist für uns wegweisend“, betont Jörg Jahn.

Im Qualitätswesen bei dem Büromöbelhersteller Sedus Stoll AG wurden die Grund-gedanken des Total Quality Management umgesetzt, wobei für das Tagesgeschäft gerade Qualitätsplanung, -prüfung, Förderung und -steuerung sowie Qualitätskostenüberwachung als wesentliche Elemente heranzuziehen sind. Besonders erwähnenswert ist die Zertifizierung nach DIN ISO 9001, da gerade die Systematik, die in der DIN ISO niedergelegt ist, erhebliche Verbesserungspotentiale aufzeigt. „Der Vorwurf einer Überbürokratisierung“, so stellt Technik-Vorstand Dr.-Ing. Bernhard E. Kallupp fest, „ist durch die betriebswirtschaftlichen Vorteile, die ein zertifiziertes Unternehmen durch die gesamte Systematisierung des Qualitätswesens erreicht, entkräftet.“

Durch eine starke Integration der wesent-lichen Zulieferanten gelingt es, die Anlieferungsgrößen und Sicherheitsbestände deutlich zu senken. Hierzu sind Qualitätsvereinbarungen und Qualitätsaudits notwendig. Leistungsfähige Lieferanten sehen diese Schritte jederzeit als Chance für gemeinsame Verbesserungen. Als hilfreich hat sich die Durchführung von Lieferantentagen erwiesen, die zu einem besseren Verständnis der gegenseitigem Bedürfnisse und Positionen geführt haben.

Zusammenfassend ist festzustellen, daß die tiefgreifende Umstrukturierung in Produk-tion und Technik und hier insbesondere die Segmentierte Fertigung wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Meistern der Rezession geschaffen hat.

Gleichzeitig wurden bereichsübergreifende Projekte wie Geschäftsprozeßoptimierung und Lean Organisation maßgeblich durch diese Erfolge befruchtet.

Das im selben Zeitraum komplett erneuerte Produktportfolio hat zu sehr positiven Reaktionen des Marktes geführt. Bemerkenswert ist, daß mittlerweile 60 % des Absatzes mit Produkten, die jünger als 3 Jahre sind, erzielt wird.

Das Thema der 7. Bochumer Qualitätstage, die am 29. Und 30. Oktober 1998 stattfinden, lautet „Qualität durch Kooperation – Neue Wege zu partnerschaftlicher Wertschöpfung“. Über Wertschöpfungspartnerschaften, von internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehung über dynamische Netzwerke bis hin zu virtuellen Unternehmen bzw. Organisationen sollen Beiträge vorgestellt und kritisch hinterfragt werden. Eigene Forschungs- und Entwicklungsarbeiten auf diesen Gebieten zusammen mit einer größeren Anzahl von Industriepartnern sind die Basis dieser Thematik und damit zugleich die Voraussetzung, wie in den vergangenen Bochumer Qualitätstagen, erfahrene Praktiker zu Wort kommen lassen zu können.