Wissens-, Innovations- und Projektmanagement

Sandra Enewoldsen, Lüdenscheid

Der 1. Tag startete mit dem Thema „Wissensmanagement“. Dabei stand ganz zu Beginn die Frage im Raum „Welches Wissen und welche Kompetenzen wir benötigen, um die beruflichen Aufgaben zu meistern“ und „wann wir dieses Wissen / diese Kompetenzen erworben hätten“. Die Antworten reichten von der Sprache, vernetztem Denken, Führung und sozialer Kompetenz, Fachwissen, manuelles Wissen … bis hin zur Wissensvermittlung. Erworben wurde das Wissen z. Teil durch klassisches Lernen, Nachahmen, Selbsterfahrung, Kommunikation u. a.. Kernsatz zum Thema Wissen und Wissensaneignung lautete: „Die größte Beschränkung ist die, die ich mir selbst auferlege!“.

Wir haben formal unterschieden in individuelles Wissen einer jeden Person und dem organisatorischen Wissen eines Unternehmens. Organisationen haben den Zweck, Ziele zu erreichen, die Einzelpersonen oder Maschinen nicht erreichen können. Je besser und nachhaltiger das Erreichen dieser Ziele gelingt, umso höhere „Intelligenz“ kann der Organisation zu sprechen. Wichtig ist die Frage, welche Daten die Ausrichtung auf die strategischen Ziele erfüllen.

Im Management wird das übergeordnete Ganze betrachtet. Wissensmanagement wird getrieben durch die Mitbewerber oder in Non-profit Organisationen von den Stakeholdern. Ist eine Organisation wirklich lernend, nutzt sie gezielt das Wissen und die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter. Human Resources und Personalmanagement stellen eine wesentliche Basis für das Wissensmanagement dar. Unter Daten werden kodierte Informationen verstanden. Diese sind systemrelativ zu aggregieren. Wenn Daten für den Leser / für den Informierenden relativ werden, dann sprechen wir von Informationen. Eine Verknüpfung mit dem Vorwissen wird als Lernen bezeichnet. Dieser Zyklus gilt sowohl für den Einzelnen als auch für die Organisation. Informationen bekommen eine Wirkung, wenn sie vernetzt werden. An diesem Punkt führt Wissen zu einer Handlungskompetenz.

Es werden Datenpools und Datenpushs unterschieden. Ein Datenpool ist das Vorhanden sein relevanter Daten verbunden mit der Möglichkeit der Nutzung. Bei einem Datenpush werden Daten verschickt. Wie schwierig gute Kommunikation ist wurde an diesem Tag durch einige Beispiele deutlich. So wurde eine Person unserer Gruppe aufgeforderte sich mit dem Rücken zu einer 2. Person zu setzen und dieser zu erklären, wie ein Schnürsenkel zu binden ist. Die 2. Person sollte das Gesagte umsetzen. Dabei durfte kein Feed back eingeholt werden und beide Personen durften sich auf gar keinen Fall anschauen … Das Ergebnis war beeindruckend: der Schürsenkel konnte anhand der Erläuterungen nicht zugeschnürte werden … Warum das so ist? Weil wir das Schnürsenkelbinden durch nachahmen erlernt haben und diese Tätigkeit des Binden nicht verbalisieren gelernt haben oder anders ausgedrückt gelernt haben, unser Wissen zu externalisieren. Wir hören also Worte, Informationen, Wissen und filtern das Ganze mit unserem Kontext. Und damit ist eindeutig noch lange nicht eindeutig. Es kann also nicht alles beschrieben werden. Auch hier scheint es die 20 – 80 Regel / das Paretoprinzip zu geben: 20 % des Wissens ist explizit und 80 % ist implizit (stillschweigend) vorhanden getreu dem Motto „we know more than we can tell!“. Deshalb auch Vorsicht vor dem Versuch einer zu hohen Detaillierung. Wissen entsteht in Organisationen und Daten lassen sich managen. Eine Auswahl der Instrumente des Wissensmanagement sind Wissensgemeinschaften (Community of knowledge, stabile Gruppe), Kompetenzzentren, Best-Practices, Lessons Learnes, Wissensmärkte (kurzfristige Partnerschaft), Kompetenzprofile (Grundidee = Verknüpfung zwischen individuellem und organisatorischem Wissen), sog. gelbe Seiten (= internes MA-Verzeichnis bezogen auf vorhandenes Wissen).

Tag 2 stand ganz im Zeichen von Innovation und Kreativität. Den Einstieg bildete Bild 1. Was passierte war typisch: es wurde eine Schubkarre im Bild erkannt, aber sofort wurden alle möglichen Negativpunkte gefunden. Das Positive (gut, um Löcher und Gräben zu füllen, man kann damit besser um scharfe Ecken fahren, man belastet weniger den Rücken). …

Eine wesentliche Voraussetzung für den Bereich Innovation und Kreativität ist die Freiheit so zu denken, dass mentale Schranken keine Rolle spielen. Nur so sind echte Ideen und Innovationen generierbar.

Der Return on Investment ist im Bereich Innovation langfristig zu sehen. Wichtig im Unternehmen ist die Kunst der sauberen Steuerung, d. h. den Zeitpunkt zu erkennen, in dem Ideen strukturiert und bewertet werden können. Eine chaotische Findungsphase ist aber in jedem Fall einzuräumen. Es werden ca. 1919 Ideen benötigt, um 52 Ideen mit entsprechenden Produkten … zu versehen und auf den Markt zu bringen. Nach 3 Jahren sind nur noch 11 dieser Produkte erfolgreich im Markt. Innovative Unternehmen sind profitabler als weniger innovative. Um erfolgreich Innovationen zu entwickeln, muss das Innovationsmanagement strategisch im Unternehmen verankert sein. Chancen einer Innovation sind systematisch zu erkennen und zu nutzen. Als Beispiel diente an dieser Stelle die Entwicklung des Post-it Notes. Menschen mit großem Innovationspotenzial sind aber auch „schwierige“ Mitarbeiter, das sie häufig eher egozentrisch, ungeduldig und nicht angepasst sind. Trotzdem ist es wichtig, das Potenzial von Querdenkern zu erkennen und unternehmensrelevant zu nutzen. Zum Kreativitätsprozess wurde festgestellt, dass dies ein Prozess eine Synthese aus konvergentem (analytisch – strukturiertem) und divergentem (intuitiv – phantasievollem) Denken ist. Entsprechend dieser Denkansätze gibt Kreativitätstechniken, die von der Technik der Morphologie (=Matrix der Zerlegung des Problems in viele Kleinelemente), der Bionik, der Walt Disney Methode (3 Rollen: Träumer, Realist, Kritiker) über das Brainstorming und Brainwriting und die 635 Methode u. a. reichen.

Tag 3 war dominiert vom Thema des Total Quality Managements. Dazu wurde ein sehr anschauliches Bild erarbeitet (Bild 2):

Es wurde sehr schnell deutlich, dass die Kernaufgaben der Qualitätsbetrachtung im Laufe der Jahre sich nur in der Komplexität verändert haben. Ansonsten sind die Aufgaben ähnlich geblieben: feststellen, beschreiben, Kennzahlen definieren, Wirksamkeit überprüfen und eine strukturierte Verbesserung einleiten. Sowohl produkt- als auch organisationsbezogen. Im letzten Schritt (TQM) folgt dann die Betrachtung der eigenen Qualitätsumsetzung im Vergleich zu anderen Organisationen (branchengleich aber auch branchenfremd). Produkte werden unterschieden in materielle und immaterielle Produkte. Unter materiellen Produkten versteht man die Hardware und verfahrenstechnische Produkte (z. B. Strom, Farbe, Treibstoff u. a.). Den immateriellen Produkten werden die Software (= nicht anfassbar) und Dienstleistungen zugeordnet.

Im Bereich der QK (Qualitätskontrolle greifen die Fachnormen, Bedienungsanleitungen …), im Bereich der QS Gesetze, im QM z. B. die DIN EN ISO 9001 (mit der Möglichkeit einer Systemzertifizierung) und beim TQM das Selbst- und Fremdbewertungsverfahren der EFQM.

Die folgenden 3 Tage wurde dem Thema des Projektmanagements und der Soft-Skills erarbeitet. Das Projektmanagement wird grob betrachtet in 3 Phase unterschieden: 1. die Initialisierungsphase, 2. die Planungsphase, 3. die Realisierungsphase und 4. den Abschluss.

Ein Projekt ist neuartig, relativ einmalig, zeitlich befristet, komplex, dynamisch, interdisziplinär, für die Organisation von Bedeutung … und steht in einem definierten sozialen Kontext.

Zu Beginn ist es wichtig, Ziele und auch Nicht-Ziele so klar und präzise wie möglich zu definieren.

Danach folgt eine Umweltanalyse. Zum einen unter sachlichen Gesichtspunkten zum anderen unter Beziehungsgesichtspunkten. Hier wird in eine Innensicht (Projektauftraggeber und Projektteam) und eine Außensicht (Kunde, Lieferanten, externe Dienstleistungserbringer u. a.) unterschieden und die eigene Einschätzung der z. B. der Beziehung zum Projekt in einer Momentaufnahme analysiert. Zu Beginn eines Projektes ist diese Analyse eher grob gestaltet, da viele Faktoren noch nicht bekannt sind. Durch diese Abbildung der Beziehungen untereinander soll die Komplexität des Projektes eingegrenzt werden (= Projektumweltanalyse unter dem Gesichtspunkt des sozialen Kontext). Nur besteht die Möglichkeit, Einflussfaktoren zu erkennen und zu definieren und gezielte Maßnahmen einzuleiten, die die weitere Planung des Projektes positiv fördern. Wenn der Auftrag zur Konzepterstellung erteilt wurde, beginnt die 1. Phase der Projektorganisation. Es muss eine eigene Organisationsform für die Dauer des Projektes definiert werden. Rollen sind klar und verbindlich zu verteilen (Projektleiter …). Aufgaben und Verantwortungen werden festgelegt, Kompetenzen geregelt. Wichtig ist auch die Abgrenzung der Projektrollen zu den Rollen in der Stammorganisation, die ein Projektteammitglied hat.

Als nächstes ist ein ordentlicher Projektstrukturplan zu erstellen. Dieser kann phasen-, funktions- oder objektorientiert sein. Mit dem Projektplan wird das Projekt in planbare und vor allem auch kontrollierbare Arbeitspakte unterteilt und einzelnen Personen verantwortlich zugeordnet. Die Inhalte des Projektes werden systematisch erfasst und strukturiert und das Ausmaß des Projektes wird in Form einer Projektlandkarte übersichtlich dargestellt. Dieser Projektstrukturplan (PSP) ist die Grundlage der Projektrisikoanalyse und des Projektcontrollings. Der PSP ist ebenfalls Kommunikationsinstrument ins Projektteam du nach Außen. Im PSP werden auch die Meilensteine (Entscheidungsmeilensteine / Reportingmeilensteine) definiert. Selbstverständlich sind auch Kosten bei der Projektplanung relevant. Deshalb sollten die Kosten entweder geschätzt oder falls möglich analytisch erfasst werden (Kosten, Erlöse, zu erwartende Effekte). Nachdem die Projektplanung abgeschlossen wurde beginnt die Projektrealisierungsphase. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Projektmarketing, die Werbung „in eigener Sache“.

Während der Projektrealisierungsphase ist ein engmaschiges Controlling wesentlich. D. h. alle 4–6 Monate sind feste, definierte Parameter zu messen und zu analysieren. Hier gilt die Regel: nur etwas, das ich plane, kann ich auch controllen und nicht umgekehrt! So lässt sich sehr differenziert der Fortschritt eines Projektes darlegen. Jedes Projekt findet irgendwann einen formalen Abschluss. Dabei werden Restarbeiten verteilt, ein Projektrückschaubericht erstellt, ein Projektabschlussbericht verfasst, evtl. eine Projektnachkalkulation durchgeführt, die Übergabe Business Case organisiert und das Projekt formal aufgelöst.

Wir wurden in die Software MS-Project eingeführt und konnten somit eine EDV-gestützte Planung eines Projektes testen.

Als letzten Themenkomplex haben wir uns mit den sog. weichen Faktoren, der Querschnittskompetenz, die auch als soziale Kompetenz bezeichnet wird intensiv befasst. Die Leistungsüberprüfung des 3. Moduls bestand in einer Gruppenarbeit, in der ein Projekt systematisch geplant werden musste und einem Prüfungsgremium zu präsentieren war.