Ziel setzen und Kurs halten

Birgit Otto, BSC, MA BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

Gewinner des LEP, zweifach ausgezeichnet beim EQA – wie schafft man das? „Es war weder Zauberei, noch ruckzuck extern zugekauftes Know how,“ verrät Markus Backes, verantwortlich für Corporate Development, der als Projektleiter auch den Weg zum erfolgreichen LEP-Gewinner 2004 verantwortete, „sondern ein mehrjähriger Prozess mit Erfolgen wie Rückschlägen.“

Die Entwicklung, so Markus Backes, lasse sich in drei Phasen untergliedern: Den Beginn machte die Zertifizierung nach ISO 9001 in 1995. Doch dabei blieb man nicht stehen. In den darauf folgenden fünf Jahren stand der Aufbau aller Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Gleichzeitig schuf sich das Managementteam mit der Übernahme von Assessment-Methoden wie Bootstrap (heute: CMMI) und EFQM präventiv ausgerichtete Steuerungsinstrumente.

Die zweite Phase, im Jahr 2000, war durch die Systematisierung der bis dahin erzielten Ergebnisse in ein Integriertes Managementsystem inklusive Balanced Scorecard (BSC) gekennzeichnet.

In der dritten, von 2000 bis heute, richtete sich das Augenmerk der Manager auf die Optimierung des Systems.

Was waren die Erfolgsfaktoren für ein Managementsystem, das 2004 von dem nationalen wie internationalen Assessorenteam als vorbildlich erachtet wurde?

„Wer glaubt, wir hätten es einfach, weil wir Teil eines großen Konzerns sind, der täuscht sich gewaltig,“ sagt Markus Backes. Schließlich sei die durch die Privatisierung forcierte Veränderung vom Staatsmonopolisten zum wettbewerbsfähigen Anbieter keine leichte Sache gewesen. Zwar habe man 1993 bis 1998 als konzern-internes Software Entwicklungszentrum zunächst noch ohne Marktdruck gearbeitet, aber seit der Integration in die T-Systems International AG (1999) und der Definition als Profit Center (seit 2001) wehten rauere Winde.

Besonders nach 2001, als die gesamte IT-Branche nach Jahren starken Wachstums empfindliche Einbußen verkraften musste, sei es für das Saarbrücker Management nicht immer leicht gewesen, die eingeschlagene Linie zu verfolgen. „Denn das ist das A und O eines Business Excellence Prozesses“, sagt Wolfgang Jung, Leiter des T-Systems Entwicklungszentrums Süd-West (EZ SW), „Kundenorientierung, ständige Änderungsbereitschaft, Klarheit beim Vorgehen und Konsequenz in der Umsetzung.“

Wolfgang Jung und sein Managementteam haben sich sehr früh für das EFQM-Excellence Modell entschieden. „Warum sollten wir uns Etwas aus den Fingern saugen, wenn es ein so abgerundetes Modell gibt?“ fragt Wolfgang Jung und fügt beschwörend hinzu: „Trotz Modell: Bei Excellence gibt es keine Quick wins. Man muss es ganzheitlich anpacken und Vertrauen in das Modell haben. Den Benefit erkennt man eigentlich erst viel später.“ Zurückblickend zählt er zu den „Lessons Learned“, wie es in der Busines Excellence Welt gerne heißt: „Wir mussten immer wieder zwischen dem kurzfristigen Finanzdruck und der Investition in die langfristige Verbesserung des ganzen Systems vermitteln.“ Dabei sei es weniger um das finanzielle Investment als um die Zeit gegangen, die Manager wie Mitarbeiter für den Lern- und Verbesserungsprozess zusätzlich erbringen mussten. „Nicht, dass wir Ertrags- oder Umsatzprobleme gehabt hätten. Im Gegenteil. Genau zu dem Zeitpunkt als es sehr gut lief, wollten wir die Weichen für die Zukunft stellen. Das bedeutete für unser Managementteam eine extra Portion Arbeit über das Tagesgeschäft hinaus.“

Durch die ersten Self-Assessments nach dem EFQM-Excellence Modell erkannte das Managementteam, dass Geschäftsprozesse mit Strategie, Vision und Werten gekoppelt werden mussten.“ Heute ist das Integrierte Strategie- und Wertesystem das Herzstück des Entwicklungszentrums SüdWest. In ihm verbinden sich Strategieentwicklungs- und Führungsprozess. Das Zusammenspiel von formulierten Werten im Umgang miteinander und lang- bzw. mittelfristigen strategischen Zielen mit daraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren und Strategischen Messgrößen (SMG) sowie der BSC wird kompakt visualisiert. (siehe Bild)

Definierte Prozesse und harmonisierte Verfahren sind die eine Seite der Excellence Medaille. Die andere sind die weichen Faktoren. „Es wurde uns schnell klar, dass wir mit der Marktorientierung auch eine neue Führungskultur brauchten,“ sagt Markus Backes. Um ein einheitliches Führungsverständnis auch in Zeiten kräftigen Personalwachstums und räumlich getrennter Einheiten zu gewährleisten, entwickelte eine Gruppe von Führungskräften unter seiner Leitung 2002 eine verbindliche Führungsphilosophie. „Das geht übrigens auf eine Rückmeldung zurück, die wir von den EQA-Assessoren 2001 erhielten“ unterstreicht Markus Backes den wirklichen Wert eines externen Assessments im Rahmen des Recognized for Excellence oder EQA Prozesses.

„Das traditionelle Führungsverständnis mit seinem hierarchischen Ansatz genügt nicht mehr,“ fährt er fort. „Wer bei uns eine Führungsposition einnehmen will, muss unternehmerisch handeln, Personal führen und effektiv kommunizieren können.“ Die Arbeitsgruppe analysierte die eigene Lage, verglich sie mit international anerkannten Studien zum Thema, verglich den Prozess mit dem EQA-Gewinner Dexia-Sofaxis und nutzte die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen in den Jahren 2001 und 2002.

Das Ergebnis: Die Führungsphilosophie ist heute in drei Rollen abgebildet: Unternehmer, Promoter und Netzwerker. Für jede Rolle gibt es ein klar umrissenes Rollenprofil. So ist die Führungskraft als Unternehmer für den Erfolg verantwortlich, vertritt das Unternehmen nach außen und organisiert es im Innern. Als Promoter muss sie das Team entwickeln, sein Potenzial wecken und die Mitarbeiter im Team zur Leistung anspornen. „Wir reden alle immer vom Team,“ gibt Wolfgang Jung zu bedenken. Aber ein Team, das nicht mit dem System zusammenarbeitet, in dem es existiert, könne keinen Erfolg erzielen. Die Führungskraft agiert als Netzwerker, der das Team durch intelligente interne und externe Partnerschaften zu seiner maximalen Leistung führt.

Die Umsetzung dieses Führungsverständnisses wird durch die Befragungen der Mitarbeiter und der Kunden sowie durch den nächst höheren Vorgesetzten gemessen und bewertet.

Das EZ SW entwickelt für seine Kunden maßgeschneiderte IT-Lösungen. „Dazu müssen wir die Prozesse und das Geschäft unserer Kunden genau verstehen,“ erklärt Wolfgang Jung. Nur dann könne man dem Kunden eine Lösung bieten, die ihn flexibler und konkurrenzfähiger macht.

Das dahinter liegende Projektmanagement ist state-of-the-art: 2004 wurden die Saarbrücker sogar von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (DGP) mit einem Preis ausgezeichnet. Wie alle anderen Geschäftsprozesse unterliegt auch das Projektmanagement regelmäßigen CMMI Assessments. Damit werden Effizienz und Effektivität der für das Projektmanagement notwendigen Prozesse und die Qualität der Projekte selbst überprüft. Die Messwerte im Branchenvergleich zeigen seit vier Jahren ein hohes Niveau, ein wirklich beeindruckendes Zeugnis von Konstanz in der Prozessfähigkeit und Projektqualität angesichts ständig wechselnder Kundenprojekte und eines starken Umsatzzuwachses im selben Zeitraum.

Im Gegensatz zum sprichwörtlichen Schneider, der selbst die schlechtesten Kleider trägt, unterstützt im EZ SW moderne CRM-Software die Kommunikation mit dem Kunden. Sie erleichtert die Überwachung der geplanten Umsätze und Projekte während des Geschäftsjahrs. Last but not least, komme man den Kundenwünschen durch die phasenbezogene Beurteilung des Projekts durch den Projektleiter des Kunden und eine jährlich von Infratest durchgeführte Befragung der Entscheider auf die Spur. Ein enges Projektcontrolling ermögliche die rasche Anpassung an veränderte Kundenwünsche. Das Ergebnis lässt sich Markus Backes auf der Zunge zergehen: „73% unserer Kunden sind absolut loyal und würden uns jederzeit weiterempfehlen!“

Kunden-Loyalität und -zufriedenheit werden im People Business des EZ SW unmittelbar durch die Mitarbeiter geprägt. Schließlich arbeiten sie beim Kunden vor Ort und decken während des Projekts die sensible Kundenschnittstelle ab. Dies ist auch der Grund dafür, dass die Mitarbeiterorientierung und die Kompetenzentwicklung beim EZ SW einen hohen Stellenwert einnehmen. Wie aber führt man Mitarbeiter im Projektgeschäft mit häufig wechselnde Vorgesetzten? Hier versagt die traditionelle Hierarchie. Seit 1999 heißt die Lösung beim EZ SW von T-Systems deshalb: Kompetenzmanagement. Seitdem ist jedem Mitarbeiter ein Kompetenzmanager zugeordnet, der den Mitarbeiter wie ein Mentor über alle Projekte hinweg kontinuierlich begleitet. Die Kompetenzmanager sorgen für eine bedarfsgerechte Steuerung der Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter, die sich nicht an der kurzfristigen Projektaufgabe, sondern langfristig an der Strategie des Unternehmens und an den Talenten der Mitarbeiter selbst orientiert. HR fungiert als Methodenlieferant und Trainer für die Kompetenzmanager. Inhaltlich werden deren Aktivitäten durch den Führungsprozess gesteuert.

Im People Business ist es mittlerweile eine Selbstverständlichkeit, dass die unternehmerische Ausrichtung der Mitarbeiter über individuelle Zielvereinbarungen gefördert und Projekt- und Unternehmenserfolge auch monetär honoriert werden, so auch beim EZ SW.

„Wir legen Wert darauf, dass die Mitarbeiter ihr Handeln an unseren Unternehmenswerten „T-Spirit“ ausrichten und sich mit Ihnen identifizieren.“ sagt Wolfgang Jung. Um die Werte begreifbar zu machen, befasst sich regelmäßig eine repräsentative Gruppe aus der Mitarbeiterschaft mit den „T-Spirit“-Werten und ihrer Bedeutung in einem sich ändernden Umfeld. Über diesen Bottom up-Ansatz wird die Erwartungshaltung der Mitarbeiter für das Management erkennbar.

Neben der persönlichen Bindung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist auch ein klarer Mechanismus nötig, durch den Effizienz und Motivation der Mitarbeiter gemessen werden kann. „Hier haben wir uns das Performance-Satisfaction-Modell nach Prof. Dr. Ingwer Borg ausgesucht, das von einer Reihe von IT-Firmen genutzt wird,“ sagt Markus Backes. „Das erleichtert Benchmarking und schnelles voneinander Lernen.“ Das Modell bildet einen Regelkreis ab, in dem die Arbeitsbedingungen, das Know how und die Bezahlung der Mitarbeiter die steuerbaren Faktoren darstellen. Als Wirkungen aus diesem Regelkreis ergeben sich Performance und Commitment der Mitarbeiter.

Die Mitarbeiter sind zufrieden: Kontinuierlich steigende Werte beim Commitment in der Mitarbeiterumfrage sprechen eine deutliche Sprache. „Damit befinden wir uns in einer internationalen Topliga, in der IBM, Microsoft, Xerox und Intel mitspielen,“ resümiert Markus Backes.

„Wir gehören zu den beliebtesten Arbeitgebern in der Region.“ erklärt Wolfgang Jung stolz. Hierzu habe neben der Mundpropaganda auch die gezielte Zusammenarbeit mit Hochschulen in der Region beigetragen. Schließlich würden durch einen hohen Bekanntheitsgrad und einen guten Ruf die interessantesten Mitarbeiter angezogen. Durch gutes Management aber werden sie langfristig gebunden.

Die Zeit steht nicht still für den verdienten Ludwig-Erhard-Preis Gewinner 2004 und den EQA Prize Winner für Kundenorientierung und Mitarbeitermanagement. Veränderte Marktbedingungen, Kostendruck und Internationalisierung sind die aktuellen Themen. Aber in Saarbrücken ist man sich sicher, dass das Managementsystem auch für die neuen Herausforderungen gewappnet ist.

Und was bleibt als Tipp für alle, die erst am Anfang ihres Business Excellence Wegs stehen? „Setzt Euch ein Ziel, bildet eine schlagkräftige Mannschaft, hisst die Segel und macht Euch auf die Reise,“ rät Markus Backes ,„Aber haltet Kurs, auch in stürmischen Gewässern!“ ergänzt Wolfgang Jung schmunzelnd.

T-Systems ist einer der führenden Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik (engl.: ICT) in Europa. Im Konzern Deutsche Telekom steht die Marke T-Systems für das strategische Geschäftsfeld Geschäftskunden. Dies umfasst sowohl rund 60 multinational agierende Konzerne und große Institutionen der öffentlichen Hand als auch 160 000 große und mittelständische Unternehmen.

Die Lösungen von T-Systems zielen darauf, das Geschäft ihrer Kunden nachhaltig zu fördern. Der ICT-Dienstleister optimiert die Prozesse von Unternehmen, senkt die Kosten und gibt seinen Kunden so zusätzliche Flexibilität in ihrem Kerngeschäft. Die Leistungen umfassen die komplette Wertschöpfungstiefe der Informations- und Kommunikationstechnik–von ICT-Infrastrukturen über ICT-Lösungen bis hin zur Übernahme ganzer Geschäftsprozesse.

Das T-Systems Entwicklungszentrum Süd-West am Standort Saarbrücken wurde 1993 gegründet und ist mittlerweile eine Business Unit mit mehr als 900 Mitarbeitern im Geschäftsbereich Systemintegration von T-Systems.

Kontakt: markus.backes@t-systems.com