An den Abteilungsgrenzen endet Qualitätsarbeit in der Automobil- industrie häufig, so die Experten von Arthur D. Little. Unternehmen können aber nur mit einer durchgängigen Strategie den großen Herausforderungen begegnen. Alle Fachbereiche müssten mit ins Boot – von der Entwicklung bis zum Vertrieb. Das zentrale Qualitätsmanagement muss sich stärker als Prozessgestalter begreifen.
Qualität hat starken Einfluss auf den Erfolg eines Produkts. Im Fahrzeugmarkt ist dieser besonders groß. „In der Automobilindustrie setzt der Kunde mittlerweile 100 Prozent Fehlerfreiheit voraus“, sagt Thomas Becker, Berater beim Consulting-Unternehmen Arthur D. Little. „Qualität ist aus Kundensicht ein wichtiger kaufentscheidender Faktor“, so Becker weiter.
Doch gerade in der Automotive-Branche sehen sich die Unternehmen mit großen Herausforderungen konfrontiert, wenn es darum geht, die Qualität zu sichern. Die Integration von neuen Technologien, wie etwa der Elektroantrieb und die Umsetzung von Baukastenstrategien, bergen laut Becker Qualitätsrisiken. So müssen zum Beispiel bei den Themen E-Mobilität und Leichtbau industriefremde Partner und Verfahren integriert werden. Auch die Tatsache, dass die Zulieferer mittlerweile den größten Teil eines Autos bauen und die OEMs nur noch die Gesamtproduktion dirigieren, fordert das Qualitätsmanagement.
Generell wächst die Gefahr von Rückrufaktionen. 2012 wurden weltweit so viele Fahrzeuge wie noch nie in die Werkstätten zurückbeordert.
Um im Markt mit seinen neuen Herausforderungen zu bestehen, brauchen die Automotive-Unternehmen eine umfassende Qualitätssicherung. „Entlang der gesamten Wertschöpfungskette“, wie Becker erklärt, „vom Design bis zur Serviceleistung beim Händler der Werkstatt“.
Doch die Realität in den Unternehmen sieht häufig anders aus. Die Qualitätsarbeit ende oft an den Ressort- oder Abteilungsgrenzen, so Becker. „Ein integriertes Qualitätsmanagement, das einen unternehmerischen Mehrwert schafft, ist durch eine prozessorientierte Denk- und Arbeitsweise gekennzeichnet“, erläutert der Berater. Diese setze sich über organisatorische Grenzen hinweg.
Einbindung der Lieferanten senkt Risiken
Das bedeutet: Alle Fachbereiche müssen bei der Qualitätsarbeit mitanpacken. „In der Entwicklung beginnend müssen Prozesse – insbesondere das Anforderungs-, Risiko- und Absicherungsmanagement – verändert werden“, heißt es in einem Report von Arthur D. Little. Gerade in diesem Bereich sei die Qualitätssicherung bisher zu kurz gekommen – zugunsten von Fahrzeugfunktionen, Innovationsstärke, Entwicklungskosten und Anlaufterminen. Das Qualitätsmanagement brauche mehr Gewicht, um effektiver und sehr viel stärker präventiv wirken zu können.
Im Einkauf ist eine enge und frühzeitige Verzahnung zwischen interner – also beim Hersteller – und externer Entwicklung – also beim Lieferanten – besonders wichtig. Durch die intensive Einbindung der Lieferanten in die frühe Phase können entstehende Risiken rechtzeitig erkannt und beseitigt werden.
Weitere Maßnahmen sind frühzeitige Verbesserung der Konzeptqualität, Ausschluss von Single Sourcing, Befähigung der Lieferanten sowie deren gezielte Industrialisierung.
„In der Produktion ist die Umsetzung von Qualitätsmaßnahmen neben den Upstream-Wertschöpfungsprozessen gleichermaßen wichtig“, so der Report von Arthur D. Little weiter. Kontinuierliches zielgerichtetes Messen und Nachhalten der Qualität im bestehenden Prozess seien hier entscheidend. Insbesondere beim Werksaufbau, dem Serienanlauf und der Produktionsverlagerung müssten umfassende Qualitätsmaßnahmen verankert werden.
Die Qualität des Leistungsangebots und der Kundenbetreuung ist letztlich im Vertrieb besonders wichtig. Dafür müssen qualitätsverbessernde Maßnahmen in den Verkaufs- und Aftersales-Funktionen auf sämtlichen Vertriebsstufen aufgesetzt und diese marktspezifischen Maßnahmen zentral in einer Toolbox konsolidiert werden.
Das Angebot umfasst dann obligatorische und optionale Maßnahmen, deren Umsetzung zentral gesteuert und nachgehalten wird. Fahrzeugmaßnahmen betreffen zum Beispiel Anforderungsmanagement, Diagnose, Auslieferung, Gewährleistung und Kulanz. Zu den Betreuungsmaßnahmen zählen unter anderem Beratung, Serviceannahme und -übergabe.
Maßnahmen müssen konkreten Nutzen bringen
Grundsätzlich gilt: Die beschriebenen Maßnahmen für Qualitätssicherung und -management müssen einen nachweisbaren Ergebnisbeitrag leisten. Dieser kann laut Arthur D. Little in der Reduzierung der Gewährleistungs- und Kulanzkosten (GWK) oder der Verbesserung interner KPI’s wie zum Beispiel Fehlerraten oder Wiederholreparaturen bestehen.
Die für den Markterfolg wichtigste Einflussgröße ist die Zufriedenheit der Kunden. Beim Fahrzeug wird diese vor allem durch Konzeptreife, Produktanmutung, Fehlerfreiheit und Auslieferqualität beeinflusst. Becker sieht die Unternehmen dabei jedoch in einem Dilemma. „Es sind heute hohe Investitionen in die Qualitätsarbeit notwendig, um eventuelle und teilweise nicht quantifizierbare Risiken in der Zukunft zu vermeiden“, so der Experte. Ein enormer Margen- und Ergebnisdruck erschwere solche langfristigen Investitionen.
Zu einer durchgängigen Qualitätsstrategie gibt es trotzdem keine Alternative. Becker fordert dabei ein Umdenken in den Unternehmen. Die Rolle des zentralen Qualitätsmanagements müsse sich verändern: „Von einer reinen Dienstleistungsfunktion hin zu einem Gestalter von Unternehmensprozessen, wie es bereits in anderen Bereichen wie IT oder Personalwesen vorgelebt wird.“
Die Verantwortung für die Maßnahmen sollte jedoch immer bei den Fachbereichen liegen, die sehr eng mit den Baureihen, Werken und Märkten zusammenarbeiten.
Die Voraussetzung für ein nachhaltiges und übergreifendes Qualitätsmanagement ist ein klares Bekenntnis des Vorstands. „Beginnend mit Definition und Vereinbarung verbindlicher Ziele auf Ergebnis- und Befähigerebene muss ein umfassendes und ausgewogenes Maßnahmenportfolio mit vereinbartem Nutzen initiiert und umgesetzt werden“, heißt es bei Arthur D. Little. ■
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