Anders auditieren

Zurück zu den Wurzeln

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Das klassische Auditieren ist an seine Grenzen gekommen. Führungskräfte und Mitarbeiter sehen es häufig nur noch als nutzloses Ritual. Der betriebswirtschaftliche Sinn ist nicht mehr gegeben. Es spricht viel dafür, das Audit von seiner Überfrachtung zu befreien und wieder auf seine Kernfunktionen zu beschränken.

Keine Methode nimmt im Qualitätsmanagement so viel Aufmerksamkeit und Raum ein wie das Audit. Es ist eine Institution. Allein die laut ISO circa 65.000 ISO-9001-Zertifikate in Deutschland (ISO 2018) kosten die Unternehmen grob geschätzt circa 650 Millionen Euro an externen Kosten. Zahlreiche weitere branchenspezifische (zum Beispiel IATF16949 für Automobilzulieferer) oder themenspezifische Zertifizierungen (zum Beispiel Umwelt, Energie) kommen hinzu.

Zu den Third-Party-Audits durch akkreditierte Zertifizierer kommen weitere externe Second-Party-Audits durch Kunden und die oft umfangreichen internen Auditprogramme. Das Audit — intern und extern —nimmt also enorme Ressourcen in Anspruch. Zudem prägt es wie keine andere Methode die Wahrnehmung des Qualitätsmanagements und vieler Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager.

Was das Audit ursprünglich leistete: Third-Party-Audits dienten der Überwachung der Einhaltung der Managementsystemstandards. Die Forderung vieler Kunden an ihre eigenen Zulieferer nach einer Zertifizierung förderte ihre schnelle Verbreitung. Vor allem in Schlüsselbranchen – zuerst produzierenden – verlangten Geschäftskunden die Zertifizierung nach ISO 9001 oder vergleichbaren Branchenstandards. Die nun branchenübergreifend wachsende Kompatibilität der Produktentstehungsprozesse konnte einen damals dringend notwendigen Sprung der Qualitätsfähigkeit auslösen.

Viele Zulieferer sind qualitätsfähiger und prozesskompatibler geworden

Die Verpflichtung hat sicherlich dazu beigetragen, dass viele Zulieferer qualitätsfähiger und prozesskompatibler wurden. Dadurch entstand ein beachtlicher volkswirtschaftlicher Nutzen, der allerdings nie vermessen wurde.

Innerhalb von 10 bis 15 Jahren hatten die Schlüsselbranchen einen hohen Zertifizierungsgrad erreicht. Viele Unternehmen sind mittlerweile seit über 25 Jahren zertifiziert. Die größten Effekte waren in den Frühphasen längst erzielt, der Aufwand für die Aufrechterhaltung der Zertifizierung bleibt allerdings bis heute gleich. Die Effizienz des Audits sank also – wahrscheinlich erheblich – hinter die der Anfangsphase zurück.

Wo das Audit wirklich herkommt: „Internal Audit“ ist der englische Name für die Interne Revision. Im deutschsprachigen Raum hingegen verbinden die meisten heute mit Audit nicht die Interne Revision, sondern die Konformitätsprüfung gegen Qualitätsmanagement-, Umweltmanagement oder andere Standards.

Wir haben also im Qualitätsmanagement eine etablierte Methode aus einem anderen Fachgebiet übernommen. Das ist völlig in Ordnung und legitim. Wir sollten nur wissen, dass der Ursprung des Audits nicht im Qualitätsmanagement liegt, weil uns das den Blick für ganz interessante interne Kooperationen und Weiterentwicklungen öffnet.

Immer mehr Regelwerke aus anderen Themengebieten (Energie, Umwelt, Arbeitssicherheit) und – mit Ausnahme der Revision 2015 der ISO 9001 – immer mehr und weitergehende Anforderungen, haben das interne Audit und auch die externen Audits weiter anschwellen lassen. Schon in mittleren, vor allem aber in großen Unternehmen, die mit ihren unterschiedlichen Geschäftsfeldern und Themen mehrere Normen und unterschiedliche Branchenstandards erfüllen müssen, ist ein riesiges Auditvolumen entstanden.

Mitarbeiter haben das Auditieren satt

Obwohl auch bezogen auf jüngere Regelwerke die oben beschriebenen Potenziale längst gehoben sind, wird mit hohem Aufwand weiter auditiert, ohne dass noch ein angemessener Nutzen entsteht. Ein Nutzen von Audits wird von seinen Befürwortern zwar immer wieder betont, allerdings wirken Erfolgsmeldungen meistens sehr konstruiert. Harter betriebswirtschaftlicher Analyse hält die Nutzenrechnung nicht stand.

Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern außerhalb der QM- und QS-Abteilungen offenbaren deutlich, dass viele von ihnen das Audit „satt haben“. Sie erleben das Audit als nutzloses Ritual. Viele entziehen sich der Auditierung.

Offizielle Statements spiegeln das nicht wider. So manches Lob von Geschäftsführern an Auditoren und über die Zertifizierung ist reine Diplomatie. Denn es ist zu einfach, aus der Ablehnung des Audits- und Zertifizierungssystems eine Ablehnung des Qualitätsmanagements oder gar der Qualität zu konstruieren. Dem setzen sich klug kommunizierende Führungskräfte nicht leichtfertig aus.

Vertrauliche Gespräche mit internen und sogar externen Auditoren zeigen, dass sogar viele dieser Protagonisten mit dem Audit hadern. Sie sehen sich häufig in enge Ritualkorsette gepresst und ahnen, dass unter der Wasserlinie Probleme und Potenziale schlummern – doch sie haben keine Chance, an diese heranzukommen. Sie wissen, dass ihnen Kulissen gebaut und gezeigt werden, können und dürfen aber nicht dahinter schauen.

Funktionsüberfrachtung des Audits

Wie konnte es soweit kommen? Wie gezeigt war die fast flächendeckende Einführung des Audits volkswirtschaftlich und für einzelne Unternehmen sehr nützlich, der Initialnutzen ist aber gehoben, der Aufwand geblieben. Die Hauptfunktion eines international einheitlichen Managementsystemstands war die Steigerung der Kompatibilität des Zuliefernetzes.

Das interne Audit hingegen hatte und hat bis heute zwei Hauptfunktionen, die auch die ISO 9001 benennt. Die Kompatibilität mit den Standards, auf die es sich bezieht, zu überprüfen und die Wirksamkeit des Managementsystems festzustellen. Weil aber die Aufwand-Nutzen-Relation mit der Zeit immer ungünstiger wurde, und die Befürworter und Nutzer des Audits dies auch erkannten, haben sie dem Audit immer mehr Funktionen zugewiesen.

Das Audit sollte nun auch Verbesserungspotenziale identifizieren, das Qualitätsbewusstsein stärken, die Kommunikation fördern, Transparenz über Prozess und Ergebnisse schaffen, Führungskräften Einblicke in fremde Bereiche gewähren und Vieles mehr. Gleichzeitig sollte sich das Audit für alle Beteiligten gut anfühlen, wodurch es stark geschwächt wurde.

Allerdings hat diese Funktionsüberfrachtung quasi zu einer „Wischiwaschisierung“ sowohl der Kernfunktionen und der Zusatzfunktionen beigetragen als auch zu Ziel- und Umsetzungskonflikten geführt. Die Konformitätsüberwachung braucht eine enorme Rigorosität, damit sie funktioniert.

Das Identifizieren von Verbesserungspotenzialen allerdings kann rigoroses Vorgehen nicht gebrauchen, die Mitarbeiter verschließen sich und ihr Wissen über Probleme dann. Für jede einzelne der dem Audit zugewiesenen Funktionen gibt es spezielle Methoden, die sie genauso gut oder sogar besser erfüllen: sozialwissenschaftliche Methoden, wie teilnehmende Beobachtung oder Gemba Walk zur Identifikation vor Verbesserungspotenzialen; Kennzahlenreporting und Process Mining für das Schaffen von Transparenz; spezifische didaktische und Kommunikationsinstrumente für Bewusstseinsschaffung und offenen Austausch.

Fokus auf die Kernfunktionen

Viel spricht also dafür, das Audit auf seine Kernfunktionen zu beschränken: die Konformitätsprüfung, die ja auch Compliancebewertung ist, sowie die Wirksamkeitsprüfung des Managementsystems. Andere Funktionen müssen dann spezifischere Instrumente besser erfüllen.

Da interne Revision, Compliance Officer und sogar externe Wirtschaftsprüfer die gleichen Kernfunktionen erfüllen müssen, ist es sehr sinnvoll, mit diesen gemeinsam ein integriertes Auditprogramm zu gestalten und umzusetzen. Das nimmt der Auditiererei viele Dopplungen, minimiert den Ressourceneinsatz und verbessert die Gesamtsicht auf Konformität und Funktionieren des Unternehmens.

Die Konformitätsprüfung muss dann aber so rigoros sein wie die der Revisoren. Ansonsten können wir sie auch unterlassen, weil wir nur wenige der meist vielen Konformitätsverstöße finden werden. Ein Qualitätsmanager ist dann als Auditor ungeeignet – nicht, weil er das nicht könnte, sondern weil die Einnahme einer solchen Rolle sich nicht mit seinen anderen Rollen verbinden lässt.

Interne Revisoren sind deshalb im Unternehmen besonders geschützt, damit sie rückhaltlos und rigoros auditieren können. Unternehmen, die wegen geringer Größe oder aus anderen Gründen keine interne Revision haben, können auf externe Dienstleister zurückgreifen – also quasi extern intern auditieren.

Die Externen brauchen dann aber ein robustes Mandat, wenn Leitungen, Eigner und Führungskräfte wirklich wissen wollen, wo ihre Nonkonformitätsrisiken liegen. Auf dieser Basis könnten Aufwand und Nutzen wieder in Balance gebracht werden. Dann ist bezüglich des Audits aber auch „Schluss mit Friede, Freude, Eierkuchen“. ■


Der Autor

Benedikt Sommerhoff

Leiter Innovation,Transformation, Themenmanagement

Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)

www.dgq.de



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