Der diesjährige DGQ-Kongress stand auf den drei Säulen: Mitarbeiterorientierung – Ganzheitliches Prozessmanagement – Forschung für die Praxis. Zum Thema ganzheitliches Prozessmanagement stellte Wilfried Heist auf dem DGQ-Kongress 2000 in Baden-Baden ein Praxisbeispiel über kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen vor. Er ist seit 1997 als Prokurist und Bereichsleiter im Hause KNORR-BREMSE Systeme für Nutzfahrzeuge unternehmensweit der oberste Qualitäts-manager. Sein Thema: Durch ein prozessorientiertes Qualitätssystem auf dem Weg zu Business Excellence.
Dipl.-Ing.Hubertus Felmy,Consultant,Soest
Unter Leitung von Heist entstand innerhalb einer Zeitspanne von rund 4 Jahren ein in die Geschäftsprozesse integriertes ganzheitliches Qualitätsmanagement-System mit dem Kürzel PIGS (Process-Integrated-Quality System).
Die Gestaltung eines einzigen QM-Systems – unter Berücksichtigung aller ISO- und QS-Forderungen, plus der für den Automobilbereich – erwies sich als besonderer Vorteil, auch wenn, oder gerade weil Knorr die ISO-Struktur verließ.
Es wurden die tatsächlichen Arbeitsabläufe und nicht mehr die ISO-Elemente beschrieben. Alle (weltweit) lokalen QM-Systeme konnten im Zuge dieser Operation ersetzt werden. Knorr hatte zuvor mit einer tiefgreifenden organisatorischen Strukturierung des Konzerns die beiden Unternehmensbereiche Systeme für Schienen- und Nutzfahrzeuge gebildet und damit die Grundlage zur Gestaltung klar gegliederter Prozesse geschaffen.
Aus der ursprünglich funktionalen Struktur der Funktionssicht entstand die Prozesssicht.
Sie wurde gestützt von überzeugten Mitarbeitern und schrittweise im Detail definierten Prozessen, für deren Leistung ein interner oder externer Kunde zu zahlen bereit ist. Der Erfolg blieb nicht aus:
Von vier Hierarchie-Ebenen blieben drei übrig, die anspruchsvollen Leistungskennzahlen konnten in den vergangenen 3 Jahren ausnahmslos erreicht werden.
Die Treppe von oben fegen
Die geschilderte Umsetzung wurde top-down durchgeführt. Geschäftsleitung, Standortmanager und Leiter der Zentralfunktionen nahmen an den Workshops teil. Orientierung boten die Anforderungen der QS-9000, Erwartungen der Kunden, Erfahrungen anderer Firmen und die Kriterien für den Europäischen Preis für erfolgreiche Unternehmensführung (Business Excellence Award).
Es wurden 3 Management-Prozesse und 6 Hauptprozesse der Wertschöpfung festgelegt
– Führungsprozesse
– Geschäftwachstums- Strategie
– Personalmanagement
– OE-Vertrieb und Marketing
– AM-Vertrieb und Marketing
– Produktentwicklung
– Einkauf
– Produktion
– Kundenbetreuung
und für jeden der insgesamt 9 Hauptprozesse ein Hauptprozess-Verantwortlicher bestimmt. Danach erfolgte die Identifikation der Subprozesse, begleitet von einem umfassenden Mitarbeiter-Schulungsprogramm. Außerdem wurden standortübergreifende Prozess-Teams gebildet. Ihre Aufgabenstellung:
– Prozess- und Schwachstellenanalyse,
– Sollprozess-Design und Prozesseinführung.
Unterstützung erfuhren die Teams durch bereitgestelltes Schulungsmaterial und die Festlegung der Struktur zukünftiger Prozess-Unterlagen. Die Prozessumstellung führte zur Reduzierung von vorher 46 auf jetzt 42 Sub-Prozesse. Alle QS-Anforderungen wurden integriert, die bisherigen Qualitätsmanagement-Handbücher durch das neue Geschäftsprozess-Handbuch ersetzt, die Qualitätsdokumentation vereinheitlicht. An die Stelle der früheren QM-Verfahrensanweisungen traten Subprozess-Beschreibungen. Das interne Audit nach QS-9000 wird jetzt prozessspezifisch durchgeführt. Die Bewertung der Leistungen beruht auf dem System der European Foundation of Quality Management (EFQM) und auf der R-A-D-A-R Struktur (Resultate, Ansatz, Durchführung, Auswertungen, Review).
Im halbjährlichen Rhythmus finden „Review-Meetings“ auf oberster Ebene statt. Teilnehmer sind Geschäftsführung und Hauptprozess-Verantwortliche.
Miss es oder vergiss es!
Die gewünschte Steuerungsfunktion des gesamten Unternehmens entstand durch Kenntnis und Gestaltung der Prozesse, sie unterstützen die Unternehmensstrategie und helfen mit bei der Umsetzung. Das unterstreicht die Bedeutung der Steuerung, wird aber erst möglich durch Festlegen von Prozess-Kennzahlen, zugleich Ausgangspunkt für die jährlichen Zielvereinbarungen. So bietet die Verbesserung der Kennzahlen einen wesentlichen Ansatz zur Leistungssteigerung. Neben den genannten Bewertungsinstrumenten wie Kennzahlensysteme, Audits und dem intern eingeführten EFQM-Qualitätspreis – Business Excellence Award der KNORR-BREMSE SfN – wurden die Methoden Geschäftsprozess-Assessments, Balanced Score Cards (BSC) und Benchmarking eingesetzt. Während BSC bewirkt, dass Ziele in Aktionen gebracht und kontrollierbar gemacht werden können, bieten Assessment und Benchmarking Ansatz zu Leistungsvergleichen. Diese Instrumente und weitere Vereinfachungen sowie Standardisierungen haben bei Knorr dazu geführt, Prozesse zu reformieren und sie dadurch noch schneller und kostengünstiger zu gestalten. Wesentliche Voraussetzungen zur schrittweisen kontinuierlichen Verbesserung aller Geschäftsprozesse.
Erfolgreiche Organisationen haben das Ganze im Visier
Ziel der ganzheitlichen und nachhaltigen Organisationsentwicklung sind informierte und motivierte Mitarbeiter (Neues Stichwort: Workholder Value), überlegene Produkte, begeisterte Kunden und zufriedene Kapitalgeber durch exzellente Geschäftsergebnisse. Die Qualifizierung der Mitarbeiter – Führungskräfte, Assessoren und Auditoren eingeschlossen – erfolgte durch die Kombination von Fach- und Methodenkompetenz. Vorhandene Werkzeuge zur Qualitätsentwicklung wurden ergänzt durch IT-Tools, zur Entwicklung eines globalen Q-Controlling und Quality-Networks, es dient der Verbesserung von Informations- und Kommunikationsfähigkeit.
Schrittweise entwickelte sich so ein umfassendes Qualitätsverständnis (TQM) der Mitarbeiter, als entscheidende Voraussetzung für künftige Erfolge.
Die nächsten Herausforderungen sind klar erkennbar. Es geht um Integration von Umweltmanagement ISO 14001 und Modifizierung der Reviewstrukturen. Schwerpunkt bleibt die ganzheitlich prozessorientierte Umsetzung der weltweiten Unternehmens-Strategie zum weiteren Ausbau der Führungsposition im Sinne von Business Excellence.
Der Ludwig Ehrhard Preis 2000 wurde vergeben
Aubi-Baubeschläge gewinnt höchste Auszeichnung für ganzheitliches Qualitätsmanagement in Deutschland/ Obi-Markt in Nürnberg wurde ausgezeichnet.
Das mittelständische Unternehmen Aubi-Baubeschläge GmbH aus dem rheinland-pfälzischen Hermeskeil hat den Ludwig Erhard Preis 2000 gewonnen. Die Goldmedaille wurde für Spitzenleistungen im Wettbewerb vor 500 Gästen während des DGQ-Kongresses in Baden-Baden überreicht. Silber erhielt der Nürnberger OBI-Bau- und Heimwerkermarkt. Ausgezeichnet wurde die konsequente Umsetzung des umfassenden Qualitätsmanagements, das zu einer kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit geführt hat.
Der Chemiegigant setzt in den Bereichen technische Illustration und Prozessmanagement auf iGrafx System.
Micrografx stärkt seine Position im Markt für professionelle Grafiklösungen: Die BASF Aktiengesellschaft ergänzt ihre bisher eingesetzten Micografx-Anwendungen ab sofort deutschlandweit durch die modulare Grafiklösung iGrafx System von Micrografx. Den Ausschlag für die Entscheidung gab vor allem die hohe Akzeptanz der MicrografxLösung unter den BASF-Mitarbeitern – mit ihren Features entspricht sie den Anforderungen der unterschiedlichen Einsatzgebiete.
Die beiden Unternehmen haben ihre bisherige gute Zusammenarbeit mit einem Drei-Jahres-Abkommen untermauert. Gut 2000 zusätzliche Lizenzen wird die BASF Aktiengesellschaft in den nächsten drei Jahren einsetzen, um besonders im Bereich technische Dokumentation für Arbeitserleichterung zu sorgen: Das Vektor- und PixelgrafikWerkzeug iGrafx Designer liefert hier einen einheitlichen Standard für technische Illustration und Bildbearbeitung. Im Unternehmen vorhandene Dateiformate können BASF-Mitarbeiter auch weiterhin über Import- und Exportfilter für 55 Dateitypen benutzen und editieren.
A QE 304
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