(EFQM) – Modell -Bewertung

Prof. Dr. H. F. Binner, Dr. Binner CIM-house, Hannover

Über die EFQM-Kriterien (European Foundation for Quality Management) des Business Excellence Modells kann die Wirksamkeit des gegenwärtigen Standes der TQM-Umsetzung auf der Basis eines normkonform eingeführten Qualitätsmanagement-Systems und auf der Grundlage der analysierten, modellierten und dokumentierten Geschäftsprozesse in Form einer Selbstbewertung (SELF ASSESSMENT) festgestellt werden. Diese Business Excellence-Kriterien bestehen aus insgesamt neun Bewertungselementen, nach denen die European Quality Award (EQA)-Preisvergabe erfolgt. Dieser Preis hat sich die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Organisationen sowie die Förderung der Bedeutung von Qualität in allen Funktions- und Tätigkeitsbereichen im Unternehmen zum Ziel gesetzt. Das zugrunde liegende Kriterienmodell unterteilt sich in Befähiger- und Ergebniskriterien. Sie sind hier, wie in Bild 1 dargestellt, den einzelnen Stufen eines durchgängigen Ansatzes zur Durchsetzung einer umfassenden Unternehmensqualität zugeordnet [1].

Seit 1996 gibt es zwei Preisvergabe-Kategorien, zum einen Unternehmen und zum zweiten öffentliche Dienstleistungsbereiche, hier noch weiter durch spezielle Bewerbungsunterlagen in die Felder Gesundheitsfürsorge, Bildung und öffentliche Verwaltung unterteilt. Bei den fünf Befähigerkriterien geht es darum, zu bewerten, wie die Ergebnisse erzielt wurden. Die vier Ergebniskriterien (RESULT) bewerten den Erfolg der Maßnahmen die durch die Befähigerkriterien (ENABLERS) erreicht wurden. Insgesamt werden 1 000 Punkte = 100 Prozent vergeben

Im Befähigerkriterium „Führung“ mit 10 Prozent geht es um eine Bewertung der Führungskräfte im Unternehmen und ihr Engagement, eine umfassende Unternehmensqualität durchzusetzen. Nachzuweisen ist und bewertet wird beispielsweise die Vorbildfunktion der Vorgesetzten, die Vorgabe einer beständigen TQM-Kultur, das rechtzeitige Anerkennen der Leistungen der Beteiligten, die TQM-Förderung und -Würdigung, die Unterstützung durch Bereitstellung geeigneter Ressourcen und das Engagement bei Kunden und Lieferanten.

Im Befähigerkriterium „Mitarbeiterorientierung“ mit 9 Prozent wird bewertet, wie das Unternehmen das Innovations- und Kreativpotential seiner Mitarbeiter freisetzt, um die Geschäftsergebnisse ständig zu verbessern. Hierzu zählt eine anforderungsgerechte Mitarbeiterplanung, Personalauswahl und Personalentwicklung. Weiter wird die Einbindung der Mitarbeiter in kontinuierliche Verbesserungsprozesse mit geprüft.

Beim Befähigerkriterium „Politik und Strategie“ mit 8 Prozent stehen der Daseinszweck, das Wertesystem, die Unternehmens- und Qualitätspolitik sowie die Strategie des Unternehmens im Mittelpunkt der Bewertung. Nachzuweisen ist, dass diese Vorgaben sich auf dem Konzept einer umfassenden Qualität aufbauen und aufgrund von relevanten und umfassenden Informationen festgelegt werden. Diese Informationen sind gleichzeitig die Grundlage für den Aufbau von Unternehmensplänen, die bekannt gemacht und regelmäßig aktualisiert werden müssen.

Das Befähigerkriterium „Ressourcen“ mit 9 Prozent bewertet, wie eine ständige Verbesserung der Geschäftstätigkeit durch das Management aufgrund der finanziellen Ressourcen, der Informationsressourcen, der Materialien, Gebäude- und Ausrüstungsgüter sowie die Anwendung von Umwelt-Technologien wirksam zur Unterstützung der Unternehmenspolitik und -strategie eingesetzt werden.

Das Befähigerkriterium „Prozesse“ mit 14 Prozent zeigt, wie die wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen gemanagt werden. Im einzelnen geht es dabei um den Nachweis, wie die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Prozesse identifiziert werden, diese Prozesse dann systematisch zu führen sind und über Leistungsmessungen mit den entsprechenden Feedback-Informationen kontrolliert werden. Weiter ist der Nachweis zu führen, wie das Unternehmen Innovation und Kreativität bei der Prozessverbesserung anregt und wie es Prozessveränderungen durchführt und den Nutzen bewertet.

Die vier im folgenden besprochenen Ergebniskriterien sollen den Erfolg dieser Maßnahmen aufzeigen. Das erste Ergebniskriterium „Kundenzufriedenheit“ mit 20 Prozent zeigt auf, was das Unternehmen im Hinblick auf die Zufriedenheit seiner externen Kunden geleistet hat. Hierbei spielt die Entwicklung von geeigneten Messgrößen eine große Rolle, die diese Kundenzufriedenheit aus Kundensicht bewerten können. Die gleiche Aussage gilt auch für das Ergebniskriterium „Mitarbeiterzufriedenheit“ mit 9 Prozent. Hier müssen die Mitarbeiter über geeignete Messgrößen bewerten und aufzeigen, wie sie das Unternehmen beurteilen und wie zufrieden sie mit den Management-Aktivitäten sind. Auch das Ergebniskriterium „Gesellschaftliche Verantwortung / Image“ hat diesen Messgrößen-Ansatz, diesmal aber auf die Erfüllung der Wünsche und Erwartungen der Öffentlichkeit ausgerichtet. Nachzuweisen ist, wie die Gesellschaft die Einstellung des Unternehmens beispielsweise zur Lebensqualität, Umwelt und Erhaltung globaler Ressourcen bewertet. Auch hier spielt die Weiterentwicklung dieser Messgrößen eine wichtige Rolle für die zu erreichende Gesamtpunktzahl. Das letzte Ergebniskriterium „Geschäftsergebnis“ mit 15 Prozent, bewertet abschließend den Unternehmenserfolg mit Hilfe von finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen. Hierbei wird festgestellt, inwieweit die Bedürfnisse und Erwartungen aller finanziell am Unternehmen Beteiligten erfüllt wurden.

Bei der Selbstbewertung können die internen Auditoren bei der Beantwortung der Fragelisten innerhalb der jeweiligen Bewertungskriterien bzw. Elemente eine fünfstufige Bewertung, unterschieden nach 0 , 25 , 50 , 75 und 100 Prozent, vornehmen. Bei der Beteiligung an dem Wettbewerb zum EQA werden von dem EFQM-Prüferteam die eingereichten Bewerbungsunterlagen bewertet und ggf. Betriebsbesuche durchgeführt.

In Bild 2 sind beispielhaft die Indikatoren und Messzahlen innerhalb eines EFQM-Ergebnisbogens dargestellt, die die TQM-Standortbestimmung mit dem Erfolg und der Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen pro Ergebniskriterium messen. Bei den Geschäftsergebnissen wurde hierbei nach externen und internen Kennzahlen unterschieden. Das ist deshalb nötig, weil es kein eigenes Bewertungskriterium innerhalb des EFQM-Kriterienkataloges für die Messung der Prozessverbesserung gibt.

Allerdings setzt die Durchführung der Bewertung voraus, dass die entsprechenden Kennzahlen im Unternehmen vorhanden sind. Dies führt in der Praxis zu Problemen, weil traditionelle Kennzahlensysteme häufig finanzlastig aufgebaut sind. Es ist deshalb notwendig, auch nichtfinanzielle Indikatoren, wie zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit oder Prozesssicherheit über entsprechende Kennzahlensysteme zu messen, beispielsweise über das in der Praxis viel diskutierte „Balanced scorecard“-Konzept [2].

Um die Durchführung der EFQM-Selbstbewertung zu erleichtern sowie die Planung und Auswertung rechnerunterstützt durchzuführen und fortzuschreiben, wurde ein datenbankgestütztes EFQM-Selbstbewertungs-Werkzeug entwickelt, das integriert mit dem bereits vorhandenen QM- und UM-Audit-Tool, aber auch völlig separat eingesetzt werden kann. Bezugspunkt sollte dabei ein existierendes, zum Beispiel mit SYCAT entwickeltes, unternehmensspezifisches Geschäftsprozessmodell sein, in dem ein funktionierendes Kennzahlensystem integriert ist.

Mit diesem EFQM Tool wird dem Anwender die vorgegebene Business Excellence Struktur mit ihren Kriterien und Unterkriterien sowie die zugeordnete Bewertung online vorgegeben. Der Anwender braucht also keinen Excellence-Audit-Katalog zu erstellen. Er kann per Mausklick sofort mit der Bewertung beginnen, das heisst er arbeitet zu den vorgegeben Unterkriterien die für ihn passenden Stärken und Verbesserungspotentiale heraus und gibt eine entsprechende prozentuale Bewertung ein. Dabei werden zu jedem Unterkriterium beziehungsweise zu jeder Frage, die EFQM Ansatzpunkte zur Bewertung, die EFQM Bewertungsrichtlinien („Blue Card“) online angeboten (Bild 3). Das System ermittelt daraus die Punktebewertung pro Kriterium (mit der vorgegebenen Gewichtung) sowie die abschließende Gesamt-Bewertung über alle Kriterien und ermöglicht vielfältige Ausgaben wie Protokolle, Berichte, Abweichungsberichte, Grafiken, usw. Zusätzlich können noch, wie von EFQM vorgeschlagen, die Ergebnisse einer Integrationsrunde über mehrere Assessoren eingegeben werden, und so kann der Anwender die eigene Beurteilung und das Ergebnis der Gruppe gegeneinander vergleichen und damit auch selber lernen. Weiter können die aktuellen EFQM-Audit-Ergebnisse mit den Ergebnissen vorausgegangener Audits verglichen werden. Auf diese Weise kann die Entwicklung eines Unternehmens über Jahre verfolgt werden.

Die rechnergestützte Selbstbewertung ermöglicht eine systematische und durchgängige Vorgehensweise, wobei die EFQM-Selbstbewertungs-Dokumentation vollständig rechnerunterstützt erstellt wird. Die EFQM-Selbstbewertung versetzt das Unternehmen in die Lage, sich mit mehr als 2 000 Firmen in Europa zu vergleichen. Zusätzlich ergibt sich die Möglichkeit, sich für Qualitätspreise vorzubereiten und sich dort zu bewerben. Zur Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland haben der VDI, die DGQ und sechs große Wirtschaftsverbände den Ludwig-Erhard-Preis initiiert [3]. Er richtet sich an deutsche Firmen aller Branchen und Größen und soll den Unternehmen die Möglichkeit bieten, Verbesserungsmöglichkeiten nach den neuen Kriterien des Ludwig-Erhard-Preises zu finden bzw. umzusetzen. Wobei sich diese Ludwig-Erhard-Preise wieder an den oben beschriebenen Selbstbewertungskriterien orientieren.

Auch wenn die Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis im Unternehmen nicht gleich zu einer Auszeichnung führt, so erhält das Unternehmen doch einen umfassenden Überblick über den Stand der Umsetzungen von TQM im Unternehmen. Alle Unternehmen, die eine bestimmte, von der Jury festzusetzende Punktzahl in allen Kriterien nachgewiesen haben, erhalten eine Auszeichnung. Von den ausgezeichneten Unternehmen bekommt das Unternehmen mit der besten Bewertung den Ludwig-Erhard-Preis. Durchgeführt wird die Bewertung von einem Team geschulter unabhängiger Assessoren, die anschließend ein Feedback-Bericht als Ergebnis vorlegen. In diesem Bericht werden die Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten der überprüften Organisation aufgezeigt, womit sie Anstöße für die weitere EFQM-Entwicklung geben. Die Umsetzung der aufgezeigten Verbesserungsanstöße führt dann zu einer kontinuierlichen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Literaturhinweis

[1] Prof. Dr. Binner, Hartmut F.: Umfassende Unternehmensqualität. Ein Leitfaden zum Qualitätsmanagement. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 1996. 253 Seiten. ISBN 3-540-58995-3

[2] Kaplan, Robert F.; Norton, David P.: Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997

[3] Zink, Klaus J.: Bewertung ganzheitlicher Unternehmensführung am Beispiel des Ludwig-Erhard-Preises für Spitzenleistungen im Wettbewerb. Carl Hanser Verlag, München 1998

Weitere Informationen A QE 302