Ende Januar war im Wiesbadener Kurhaus die Premiere für den ersten deutschen Qualitätskongreß. Unter dem Motto „ Qualität im Wandel – von der Qualitätssicherung zur Qualitätskultur „ trafen sich vom 27. bis 29. Januar über 200 Qualitätsexperten zum Erfahrungsaustausch. Hier ein knapper Auszug.
Die Themenschwerpunkte des vom IIR (Institute for International Reasearch) veranstalteten Kongresses lagen bei:
– Aktivierung von Geschäftsprozessen -Ausrichtung der Prozesse am Kunden
– Entwicklung von Kundenbindungskonzepten
– Der Mitarbeiter als tragende Säule des Qualitätsmanagements
– Effizientes Qualitätskontrolling – aussagekräftige Qualitätskennzahlen
– Strategien und Trends auf dem Weg zur Business Excellence.
In den letzten zehn Jahren sich das Qualitätsbewußtsein stark gewandelt. Sprach man früher noch von „Qualitätskontrolle“ und „Qualitätssicherung“, so standen Produktqualität und technische Aspekte im Vordergrund. Heute finden vielmehr die Begriffe „Qualitätsmanagement“ und „Qualitätskultur“ Verwendung. Gemeint ist hier, so der Veranstalter, die ganzheitliche Betrachtungsweise, Qualität als Unternehmensführungskonzept und Managementphilosophie. Unternehmensleitungen erkennen zunehmend, daß Qualitätsmanagement ein hervorragendes Instrument ist, alle Elemente und Funktionen eines Unternehmens ganzheitlich zu betrachten und zu optimieren. Qualität ist allerdings kein „Zustand“, der eines Tages erreicht sein wird. Selbst nach Erhalt eines Zertifikats, oder nach dem Gewinn eines Qualitätspreises ist der Prozeß der ständigen Verbesserung nicht abgeschlossen. Qualität lebt kontinuierlich und beständig, findet Eingang in eine Unternehmenskultur.
Die Referentenliste war hochkarätig: Prof. Kamiske, Prof. Masing, Joachim Frosch (Honeywell Holding), Dr. Haller (Otis), Manfred Ahle (Vaillant), Ernst W. Rittinghaus (Sachsenring) und weitere namhafte Qualitätsmanager bekannter Unternehmen breiteten ihre Erfahrungen aus.
Mit Lehrsätzen für das Total Quality Management eröffnete Professor Dr. Gerd Kamiske den Kongreß.
Lehrsatz 1: Qualität ist die tragende Idee des TQM-Konzeptes; ohne Qualität keine Business Excellence, sondern Business as usual.
Im Industriellen geht es um die Qualität der Arbeit jedes Einzelnen über die Qualität der Prozesse bis zur Unternehmensqualität, aus denen heraus sich erst die Qualität der Produkte und der wirtschaftliche Erfolg ergeben. „Kunden“orientierung heißt für die Verfechter der Qualitätsidee in mittlerer Unternehmensebene nicht, sich Halb- oder Unwissenden zu beugen, sollten sie einmal in der Vorgesetztenebene sitzen, sondern sie zu bekehren und sie zu ihrem Glück zu führen. Groß ist jetzt die Gefahr, daß die hehre Idee verwässert wird. Der ehemalige Lehrmeister der Anwendung der Qualitätsidee, Japan, dümpelt vor sich hin. Interkontinentale Firmenzusammenschlüsse von ehemals Konkurrenten gefährden den Qualitätswettbewerb. Die oberste Leitung hat jetzt Wichtigeres – und schneller Sichtbares – zu tun, als den Beharrlichkeit verlangenden TQM-Weg zu beschreiten. TQM-Modelle werden zu Business-Excellence-Modellen umgetauft –
Die Definition von Qualität nach DIN EN ISO 8402, wonach festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen sind, verlangt jedoch gehaltvollere Erfordernisse als gerade einmal das Steigern des Shareholder Value. Der umfassende Qualitätsanspruch des Stakeholder Value würde moralische Ansprüche erfüllen, wenn neben der Berücksichtigung von Interessen der Aktionäre auch die der Gesellschaft ihre gleichberchtigte Beachtung finden. Den Stakeholder Value zu steigern ist doch kein Qualitätsthema, könnte man meinen. Viele Wege führen schließlich nach Rom. Übliche Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz von Unternehmen müssen doch nur angewandt werden. Also Business as usual. „Nach welcher Idee denn bitte soll z.B. das Engineering simultan erfolgen oder die Auswahl des geeignetesten Lieferanten?“ fragte Prof. Kamiske weiter. Größter gemeinsamer Nenner ist natürlich Qualität in Ihrer überlegener Bedeutung. Erst mit diesem Ansatz werden schlichte Einzelmaßnahmen zu Qualitätstreibern, die, gekonnt aufeinander abgestimmt, das Rad in Bewegung setzen und den Einsatz sich rentieren lassen zum Return on Quality.
Lehrsatz 2: Qualität = Technik + Geisteshaltung.
Wie gewichtig sind die beiden Bausteine? Als Ingenieur wird man von der Technik als dem Schwergewicht überzeugt sein. Bei jeder Investition in ein leistungsfähigeres Betriebsmittel läßt sich die verbesserte Wirtschaftlichkeit häufig direkt messen. Technik ist greifbar, aber Geisteshaltung? Der Arbeitswissenschaftler sieht einen anderen Schwerpunkt, den Menschen. Der Mensch als Mitarbeiter benötigt mindestens soviel Umsicht und Sozialkompetens seitens des Unternehmers wie die o.g. Maschine an technischen Kenntnissen.
TQM lebt durch Mitarbeiter
Über den Mitarbeiter als tragende Säule des Qualitätsmanagements referierte Ernst Wilhelm Rittinghaus, Mitglied des Vorstands Sachsenring Automobiltechnik in Zwickau: „Wichtigstes Unterpfand für eine erfolgreiche Firmenentwicklung sind unsere Mitarbeiter. Somit ist der Prozess der Entwicklung zum umfassenden Management untrennbar mit der Einwirkung der Mitarbeiter verbunden und kann durch diese gelebt werden“.
Die Personalplanung und -auswahl muss aus den genannten Gründen hohen Stellenwert besitzen. Der Einsatz aller Mitarbeiter erfolgt anhand der Qualifikation und auf der Grundlage von Stellenbeschreibungen. In einem mindestens jährlich durch den Verantwortlichen durchzuführende Mitarbeitergespräch werden Unter- bzw. Überforderungen eruiert.
Zur Realisierung von Projekten, Serienanläufen und zur Sicherung des Geschäftsbetriebes werden durch die Verantwortlichen der einzelnen Bereiche die benötigten Personalkapazitäten geplant. Diese werden in Bezug auf Politik und Strategie der SAG mit dem Personalvorstand abgestimmt und verabschiedet. Offene Stellen werden sowohl intern als auch extern ausgeschrieben. Man ist gegenwärtig dabei, die Verantwortung der Leiter für die Personalentscheidung bei Neueinstellungen deutlich zu erhöhen, d.h. das Personalwesen nimmt zukünftig lediglich die organisatorische Abwicklung vor.
Die sich aus den gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsaufgaben ergebenden Weiterbildungserfordernisse werden durch jeden Bereich geplant und durch das Personalwesen in einem Gesamtschulungsplan zusammengefaßt und mit dem Budget für Weiterbildung abgestimmt.
Zur Förderung der internen Kunden-Lieferantenbeziehung ist ein umfangreiches Programm zur Weiterentwicklung der Werkerselbstprüfung vorbereitet und wird in diesem Jahr umgesetzt. „Durch den enormen Kostendruck in der Zuliefererbranche ist es um so wichtiger, dass jeder Mitarbeiter wie ein Unternehmer denkt und handelt. Hier sehen wir in verschiedenen Bereichen noch Verbesserungspotentiale“.
Unternehmenskultur ist nicht wie andere Grundsätze, Werke oder Normen im Detail schriftlich fixiert. Die Veränderung der Firmenkultur ist ein langfristiger Prozess und in der Entwicklung der Sachsenring Automobiltechnik AG insofern problematisch, als durch hinzukommende Unternehmensbereiche Strukturen vorhanden sind, deren Anpassung nach und nach vollzogen werden muss.
Rittinghaus: „TQM als Entwicklungsprozess unserer Gesamtorganisation verstehen wir als Managementkonzeption. Die Zielstellung „Business Excellence“ geht einher mit der Entwicklung der Qualitätskultur als integrativer Bestandteil der Unternehmenskultur.“
– QE 302
Teilen:
