Für Qualität begeistern…

Mit einem Beitrag zur unternehmerischen Integration durch Qualitätsmanagement eröffnete Tagungsleiter Prof. Dr. Bernd Stauss vom Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement der Uni Eichstätt/Ingolstadt den Kongress. Eine seiner vorgetragenen Thesen bestätigte den Trend, der auch in weiteren Vorträgen erkennbar wurde. Das Qualitätsmanagement ist am Scheideweg: Integrator und Promotor von „Business Excellence“ oder Rückkehr zur Qualitätssicherung. Dies werde deutlich an zwei Paradoxa des heutigen Qualitätsmanagements:

1. Das Bedeutungsparadox

Die wahrgenommene Bedeutung des Qualitätsmanagements stagniert, während die Bedeutung von Zielen, Ansätzen und Methoden des Qualitätsmanagements steigt. Qualitätsmanagementkonzepte setzen sich durch, werden aber nicht vom Qualitätsmanagement, sondern von anderen Funktionen bzw. Abteilungen verantwortlich geleitet.

Beispiel:

– Strukturelle Führung bei der EFQM-Selbstevaluation durch das Personalmanagement

– Untergeordnete Rolle des Qualitätsmanagements bei Leitbildentwicklung und strategischen Entscheidungen

– Wesentliche qualitätsrelevante Aufgaben werden regelmäßig autonom von anderen Funktionen/Abteilungen wahrgenommen. Beispiele:

– Kundenzufriedenheitsmessung in Marketing und Vertrieb

– Mitarbeiterzufriedenheitsmessung im Personalwesen

– Benchmarking in der Produktentwicklung

2. Das Kompetenzparadox

Konzeptionell hat sich das Qualitätsmanagement von einer eng definierten Kompetenz der Qualitätssicherung zu einem unternehmensweiten Managementmodell ausgeweitet. Mit zunehmender Kompetenz-Ausweitung wird der Begriff „Qualitätsmanagement“ durch „Business Excellence“ ersetzt. Das kann dazu führen, dass QM zukünftig wieder auf die eng verstandene Kontroll-Kompetenz reduziert wird.

Als alternative Entwicklungspfade und strategische Möglichkeiten für das Qualitätsmanagement nannte er:

– Konzentration auf die (frühere) Methodenkompetenz der Qualitätssicherung einschließlich der Verantwortung für die Einhaltung der Norm ISO 9001:2000

– Entwicklung und Ausbau der Kernkompetenz im Sinne der Integration aller Maßnahmen zur Erreichung von Business Excellence

– Entwicklung und Ausbau der Kernkompetenz im Sinne der Integration aller qualitätsrelevanten Maßnahmen zur Erreichung von Business Excellence.

Wesentliche Integrationsaufgaben des Qualitätsmanagements sind dabei:

– Promotion eines umfassenden und unternehmensindividuell angepassten Qualitätsmanagement-Konzepts

– Impulse für qualitätsrelevante Management-Innovationen

– Initiativen zur Schaffung einer Qualitätskultur

– Planung und Überwachung qualitätsrelevanter Aktivitäten

– Förderung qualitätsrelevanter Einstellungen, Kenntnisse und Verhaltensweisen

– Koordination qualitätsrelevanter Aktivitäten

Eine weitere These: „Qualitätsmanagement ist verantwortlich für die Förderung einer Qulitätskultur als integrierende Wertebasis. Dabei meint der Begriff „Qualitätskultur“ die Grundgesamtheit qualitiätsrelevanter Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen.

Elemente der Qualitätskultur sind:

– Beobachtbares Verhalten (Engagement in Q-Programmen)

– Gruppennormen (Vorstellungen von Eigeninitiative für Qualität)

– Explizite Normen (angestrebtes Ziel Jop-Quality 99)

– Formale Unternehmensphilosophie (Qualität als zentraler Bestandteil des Unternehmensleitbildes)

– Spielregeln (Einhaltung von Qualitäts-Verpflichtungen)

– Klima (gegenseitige Unterstützung von Verbessserungsinitiativen)

– Verinnerlichte Fähigkeiten (Fach- und Methodenkompetenz)

– Denkgewohnheiten (Null-Toleranz bei Qualitätsmängeln)

– Verständnisse (Fähigkeit zur Einnahme der Kundenperspektive)

– Metaphern und Symbole (Qualitätslegenden)

„Gemeinsam zu Business Excellence – Committment der Unternehmensspitze“ war das Thema von Dr. Reimund Dorn; Deutsche Telekom Innovationsgesellschaft m.b.H. (T-Nova). Exzellenz auf allen wesentlichen Gebieten der Geschäftstätigkeit ist das erklärte Ziel der Entwicklung des Managementsystems von T-Nova. Ausgehend von den global anerkannten Grundelementen der Business Excellence definiert die Geschäftsführung Zielzustände und Reifegrade, hinterlegt sie mit messbaren Beschreibungen und plant sie im Rahmen der Strategieentwicklung aus. Notwendige Entwicklungsmaßnahmen werden mittelfristig angelegt, in Projektform organisiert und unmittelbar durch die Geschäftsführung überwacht. Zielzustände, Reifegrade und Projektmeilensteine finden Eingang in die Unternehmensscorecard und die persönlichen Ziele zunächst der Geschäftsführer, dann über Kaskadierung nach Hoshin in die persönlichen Ziele vieler Mitarbeiter. Ausgewogene Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder und damit deren Zufriedenheit wird durch die Strukturierung der Vorgehensweise nach dem EFQM Modell unterstützt. Die Einbeziehung aller Stakeholder ist systemimmanent, da das EFQM Modell sie sowohl auf der Befähiger- als auch auf der Ergebnisseite berücksichtigt. Dementsprechend ist die angemessene Einbeziehung in die Reifegrade der Modellfirma integriert und wird über die Desired States auf der Ergebnisseite überprüft.

Ein weiteres Instrument zur Einbeziehung der Mitarbeiter sind die T-Nova Zukunftswerkstätten. Sie begleiten seit 1998 die Entwicklung von T-Nova und haben seitdem 8 mal stattgefunden.

Sie haben die Aufgabe, unter Einbeziehung von Mitarbeitern aller Ebenen und aller Stand-orte aktuelle Entwicklungen vorzubereiten und voranzutreiben. Mit jeweils ca. 200 Teilnehmern finden sie an immer anderen Stand-orten statt und werden von dem örtlichen Leistungszentrum veranstaltet. Dieses Zentrum stellt mit ca. 100 Mitarbeitern auch den größten Teil der Teilnehmer. Die anderen Standorte sind mit kleineren Gruppen vertreten, wobei die Konsistenz dadurch Mehrfachteilnahmen gesichert wird.

Entsprechend der Entwicklung der Firma haben die Zukunftswerkstätten ihren Charakter immer wieder geändert. Ausgehend von tatsächlichen Werkstätten („Boxen“ mit ca. 20 MA) zur Diskussion der grundsätzlichen Zusammenarbeit, über eine Werkstatt in Projektform zum „on-the-job“ Training des T-Nova Projektmanagements und einen „realen“ Marktplatz der Kompetenzen der Leistungszentren ist man nun bei themenspezifischen Arbeitsgruppen gelandet. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen werden über verschiedene Medien an alle Mitarbeiter kommuniziert, sowie in die Verbesserungsprojekte des BEP eingebracht. Der größte Teil der Mitarbeiter von T-Nova wird über persönliche Ziele geführt (Zielprozess). Diese Ziele entwickeln sich aus der Strategie T-Nova, die über die Scorecard der Unternehmensziele mit den Prozesszielen abschließt. Durch die unmittelbare Zuordnung der Prozessverantwortung ergeben sich daraus die persönlichen Ziele der Prozesseigentümer (Mitglieder des kleinen Führungskreises) und der Prozessmanager (BL aus dem Verantwortungsbereich der PE). In mehreren Zieleworkshops werden diese dann nach dem Hoshin Verfahren bis auf die Mitarbeiterebene kaskadiert.

Als vorbildlich im Konzern wurde gewertet, dass für 2001 die BEP Zielkontur in die Unternehmensziele aufgenommen wurde.

T-Nova hat mit der Modelcompany einen Ansatz gefunden, mit dem sich das Managementsystem zielgerichtet zu Business Excellence entwickeln lässt. Über das Committment der Unternehmensleitung wird die Mitarbeiterschaft für die Vision dieses gemeinsamen Zieles gewonnen. Detaillierte Zielbeschreibungen erlauben die Positionierung auf dem Weg zu exzellenter Geschäftstätigkeit. Interessant die Tatsache, dass ab diesem Jahr keine Abteilung „Qualitätsmanagement“ mehr gibt, sondern diese Aufgaben in das Prozessmanagement eingegliedert sind. Dr. Dorn: „Jedes Unternehmen hat ein Managementsystem. Die Frage ist nur: wer pflegt es? QM etc. kann nur unterstützen.“

„Jedes Qualitätsbewusstsein beginnt grundsätzlich im Kopf des obersten Leiters einer Gesellschaft, also dem Vorstandsvorsitzenden bzw. dem Vorsitzenden der Geschäftsleitung“, so Dr. Gunter Fricke, Director Quality Management der Nestle AG Frankfurt.

Für die Nachhaltigkeit des Qualitätsbewusstseins ist aber die aktive Unterstützung der leitenden Mitarbeiter bei der Umsetzung ebenfalls essentiell. Diese Unterstützung muß sichtbar sein, um allen Managern Glaubwürdigkeit zu verleihen. Über die Jahrzehnte haben sich bei Nestle eine Reihe grundlegender kultureller Werte entwickelt, zu deren Einhaltung jeder Mitarbeiter aufgefordert wird.

In Form von „management commitments“, Führungsgrundsätzen und einer Qualitätspolitik sowie zahlreicher fachbezogener Grundsatzerklärungen wie z.B. einer corporate identity“, „brand management“, „purchasing guidelines“, „Management- und Führungsprinzipien“ etc. werden die Führungsziele für alle Mitarbeiter, die von diesen Elementen jeweils betroffen sind, schriftlich erläutert.

Diese Werte zu leben und sich seiner Verantwortung gegenüber den Verbrauchern, der Firma und den Aktionären bewußt zu sein, ist wichtig für das Schaffen eines Betriebsklimas, in dem sich eine Qualitätskultur entwickeln kann.

Die Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es, dafür zu sorgen, daß die Instrumente zur Qualitätssicherung richtig ausgewählt und eingesetzt werden und daß die Qualität der Mitarbeiter, der Produkte und der Prozesse das Erreichen der Ziele gewährleisten.

„Qualität“ bedeutet sinngemäß nach ISO 8402 nichts anderes als die Erfüllung der Ansprüche des Kunden. Diese Anspruchserfüllung – bezogen auf externe und interne Kunden – kann nur durch die zielorientierte Führung der Mitarbeiter erreicht werden. Herzu werden die Ansprüche der Kunden ermittelt, daraus Teilziele formuliert, Wege zur Zielerreichung aufgezeigt, die Zielerreichung geprüft und ggf. Korrekturmaßnahmen durchgeführt.

Wichtigste Aufgabe des Top-Managements ist es, die Führungsinstrumente im gesamten Unternehmen offen und für jeden verständlich in einem permanenten Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu kommunizieren. Damit werden Missverständnisse, Neid und Unmut vermieden.

Folgende Tools sind laut Dr. Fricke hierfür beispielsweise geeignet:

– Präsentation von Zielen und Ergebnissen in GL-Sitzungen durch die zuständigen Mitarbeiter anstelle der Geschäftsführung

– Regelmäßige Führungstagungen

– Training von Konfliktfähigkeit und sozialer Kompetenz

– Mitarbeiterbefragung

– Kundenbefragung

– Ausbildung von Auditoren, Moderatoren, Multiplikatoren.

Qualitätssysteme helfen, die Unternehmensziele zu erreichen und ein konstantes Qualitätsniveau zu erhalten. „Unser Focus liegt jedoch weniger auf der reinen Erhaltung und Pflege des Systems als vielmehr auf der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung der branchenspezifischen und unternehmenseigenen Elemente. Das richtige Gleichgewicht zwischen den Forderungen der Qualitätssysteme und den im Unternehmen essentiellen Anforderungen ist eine der Hauptaufgaben unserer Qualitätsmanager“, so Dr. Fricke.

Kernpunkt des Vortrages von Dr. Klein, Infineon Technologies AG München waren ebenfalls die Mitarbeiter: Ob technologische Herausforderungen in der „Nanometer Welt“, ob globale Herausforderungen in einem weltweiten „FabCluster“ oder ob es darum geht einen international agierenden Kunden zufriedenzustellen: Ohne die Menschen, die dahinterstehen, ohne vollstes Engagement und Motivation wäre unser Geschäft ganz einfach nicht möglich. Wir sind heute in einem Zeitalter, wo Produktionsmittel nicht mehr das wesentliche Asset einer Firma sind. Man braucht „nur“ das Geld dazu. Auch die Kenntnis des Herstellungsprozesses ist nicht mehr ausreichend. Dr. Klein: „Ich könnte z.B. die Beschreibung der Prozessschritte für einen komplexen Halbleiterspeicher verschenken: ohne meine Mitarbeiter käme der Beschenkte aber kaum zu wirtschaftlichen Ausbeuten – also in gewisser Weise ein „wertloses“ Papier! Das wesentliche Asset in der heutigen Zeit und in dieser Industrie ist zweifelsohne der Mitarbeiter: „Das Gold liegt in den Köpfen unserer Mitarbeiter“.

Management, Motivation und Führungsaufgaben: folgerichtig sind dies die zweifelsohne wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens um langfristige Geschäftserfolge sicherzustellen. Aber wie bewerkstelligen wir das? Zunächst einmal müssen alle Mitarbeiter mit einbezogen werden: vom Top Manager bis zum Operator in der Fabrik. Jeder muss seinen Verantwortungsbereich kennen und diesen auch wahrnehmen. Infineon sieht dies als eine interne „Kunden-Lieferanten-Beziehung“. Sehr viel Wert legt man auf die Dokumentation der Prozesse. Was für die technologischen Prozesse selbstverständlich ist, sollte auch für die Geschäftsprozesse selbstverständlich sein: „So haben wir Top Down unser Geschäft in sechs Kernprozesse eingeteilt, aus denen sich dann alle untergeordneten Prozesse ableiten. Wir haben schon über die Notwendigkeit der weltweiten Synchronisation unserer Prozesse gesprochen. Ein ganz wesentlicher Punkt ist am Ende dann die gemeinsame Vereinbarung von Zielen basierend auf den Messgrößen dieser Prozesse, den sogenannten „key performance indicators“. Nicht nur im Top Management sind hier die Mitarbeiter in ihren Bonuszahlungen empfindlich an den Geschäftserfolg geknüpft: In jeder Fabrik ist bis zum einfachen Operator hinunter jeder mit einem Teil seines Gehaltes an die Zielerreichung gebunden. Und diese wird täglich sichtbar gemacht“.

Mitarbeitermanagement und -zufriedenheit als Voraussetzung für begeisterte Kunden ist auch das zentrale Thema der Joh. Vaillant GmbH & Co. aus Remscheid, Gewinner des Ludwig Erhard Preises 99 und des Qualitätspreises NRW 99, Vertreten durch den Leiter Organisationsentwicklung, Andreas Braun. Seine Botschaft: „Wir wollen nicht den 100% zufriedenen Mitarbeiter. Wir wollen vielmehr den aktiven Mitarbeiter. 15% positive Unzufriedenheit schaffen Leistungsanreize“. Schwerpunkte für den Erfolg des Unternehmens sind u.a.:

Prozessorientierte Organisation:

Die Geschäfts- und Organisationsprozesse sind die Bindeglieder zwischen den Potenzialen und den Geschäftsergebnissen. Ein konsequentes Prozessmanagement schont die Ressourcen, schafft Transparenz über das Kerngeschäft und ist Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Die zielgerichtete Ausrichtung der wesentlichen Prozesse an den Kundenanforderungen erhöht die Wertschöpfung und ist die Basis eines umfassenden Kennzahlensystem zur Steuerung des Erfolgs.

Prozesspriorisierung:

Die „Portfolio-Analyse“ bildet die Entscheidungsgrundlage für die Verbesserung, das Outsourcing, die externe Vermarktung oder die stabile Beibehaltung von Prozessen. Analysiert wird die Relevanz des Prozessergebnisses für den Geschäftserfolg und das Potenzial des Prozesses. Entsprechend des Ergebnisses (Quadranten) und der Bewertung der Umsetzbarkeit erfolgt eine Priorisierung der einzuleitenden Maßnahmen.

Integriertes Managementsystem:

Die prozessorientierte Organisation integriert alle Anforderungen an das Unternehmen (Kunden, Mitarbeiter, Gesetzgeber, Normen, etc.) und setzt diese in der Prozess-landschaft nachweislich um. Sie realisiert die gerichtsfeste Organisation und schützt das Unternehmen vor unkalkulierbaren Folgen. Damit wird das Unternehmen unabhängig von einzelnen Managementsystemen (QM, UMS, etc.), die Identifikation der Mitarbeiter wird erhöht und Ressourcenverschwendung sowie widersprüchliche Regelungen werden vermieden.

„e-Quality im Nervensystem Ihres Unternehmens“ betitelte Matthias Bauch, Produktmanagement QM der SAP AG in Walldorf, seinen Vortrag. Um den Herausforderungen im Zeitalter der wachsenden Unternehmen und der Globalisierung gerecht zu werden, müssen Unternehmen sich immer schneller diesen Anforderungen von Kunden, Partnern und Wettbewerb anpassen. Solch ein Wandel erfordert Handlungsfähigkeit. Zielgerichtet kann nur gehandelt werden, wenn ein System besteht, das über die richtigen Kennzahlen oder operativen Daten verfügt. Dies ist vergleichbar mit dem zentralen Nervensystem des menschlichen Körpers. Über unsere Augen nehmen wir beispielsweise Dinge wahr und reagieren darauf. Daraus folgt, dass flexibel geführte Organisationen über ein System, vergleichbar mit dem eines zentralen Nervensystems, verfügen müssen.

Es sollte operative und organisatorische Daten bzw. Kennzahlen enthalten, auch in kumulierter Form, um diese anschließend in nachhaltige Entscheidungen umsetzen zu können.

Die Basis hierfür ist die Information Technology (IT). Durch den zunehmenden Einsatz von „E-Business“ wurde und wird es für das Qualitätsmanagement zunehmend wichtiger, diese IT Faktoren in die Überlegungen mit einzubeziehen.

Für ein flexibles Unternehmen spielen Entscheidungen über einen Einsatz von IT-Strukturen der New Economy eine sehr wichtige Rolle. Um das QM-System eines Unternehmens zu prüfen, sollte z.B. nach der Datenerfassung gefragt werden. Wenn daraus hochqualifizierte Informationen zur Entscheidungsfindung entstehen, muss sichergestellt werden, daß diese Datenerfassung einfach, sicher und effizient ist. Sollte dies nicht der Fall sein, steigen z.B. Produkt-, Projekt- und Prozesskosten. Wenn nur Daten erfasst werden, die hinterher nicht Verwendung finden, entstehen nur Kosten. Die Konsequenz daraus ist der Einsatz eines integrierten Managementsystems von der Entwicklung über den Einkauf zur Produktion, dem Vertrieb und dem Service.

Um Daten in Informationen zu transferieren, müssen die Daten allen, d.h. dem Ingenieur, dem QM-Manager oder den Vertriebsmitarbeitern leicht zugänglich sein.

Daraus entstehen einige Fragen:

– Wie lückenlos liegen die Daten vor?

– Wie sieht es mit Schnittstellen zwischen Abteilungen und Systemen aus?

– Gibt es Unterbrechungen innerhalb des Datenflusses?

Das zentrale Nervensystem übersetzt Informationen in Aktionen. Ihr IT-System sollte ähnlich reagieren. Daraus folgt, dass so weit als möglich die Daten vom System aufbereitet werden sollten. Automatisierung reduziert Redundanzen, wie wiederholte Datenerfassung etc. Dies wird einfach, wenn die Daten-erfassung in einem integrierten System stattfindet. Dabei stehen neben den Daten aus dem Warenwirtschaftssystem auch die Daten aus dem Finanzbereich zur Verfügung. Dies ermöglicht die Zusammenarbeit mit Partnern (Collaboration). So können zum Beispiel Daten auf verschiedenen Ebenen und unabhängig von Ort und Zeit ausgetauscht werden. Dies reduziert die Durchlaufzeiten in verschiedenen Prozessen, wie beispielsweise den klassischen Qualitätsdatenaustausch, die Bearbeitung von Kundenreklamationen und den Austausch von Daten zwischen Entwicklungspartnern. [GRO]

Für den 4. Deutschen Qualitätskongress Anfang Februar 2002 können Sie sich über die Kennziffer unverbindlich für die Zusendung der Unterlagen vormerken lassen.

Weitere Informationen A QE 301