Unternehmen, die die Klaviatur des EFQM-Modells beherrschen, sind in drei Bereichen erfolgreich: Sie streben Excellence in einem ganzheitlichen Sinn an, setzen die passenden Werkzeuge ein und suchen den fachlichen Austausch innerhalb und außerhalb der Organisation.
Vor 30 Jahren wurde die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet, die dann das europäische Business Excellence Modell entwickelte. Daran orientieren sich heute viele Unternehmen – oder zumindest an dessen Grundgedanken. Nach einer repräsentativen Befragung von produzierenden Betrieben mit über 250 Beschäftigten des Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI war dies 2006 bei mehr als 50 % der Fall. Bei einer so großen Verbreitung stellt sich heute die Frage: Wo wird das EFQM-Modell praktisch angewendet? Die Antwort: Es wird angewendet, wo Betriebe wissen wollen, ob sie erfolgreich sind und dies beispielsweise mit einem Zertifikat „Commited to Excellence“ oder der Teilnahme am Ludwig-Erhard-Preis dokumentieren möchten. Das EFQM-Modell hat die Kriterien der Auszeichnung des Zentrum Ideenmanagement inspiriert und dient zur Bewertung von Unternehmenserfolgen in verschiedenen Forschungsprojekten.
Unternehmen möchten erfolgreich wirtschaften. Doch was ist Erfolg? Sicher eine langfristige Größe. Unternehmen gelten als erfolgreich, wenn sie über lange Jahre hinweg außergewöhnliche Leistungen zeigen. Genauso ist Erfolg aber auch eine kurzfristige Größe – wenn ein Unternehmen nicht Tag für Tag genügend Geld zur Verfügung hat, um die Rechnungen zu bezahlen, dann wird dieses Unternehmen am Markt nicht bestehen und gar nicht erst die Chance erhalten, langfristige Erfolge zu zeigen. So wie Erfolg eine kurz- und eine langfristige Sichtweise zeigt, sind auch die unterschiedlichen Zielgruppen relevant. Ein erfolgreiches Unternehmen benötigt engagierte Mitarbeiter und: zufriedene Kunden. Weiter wird von einem erfolgreichen Unternehmen erwartet, dass es sich auch in Belangen des Umweltschutzes, der Ergonomie oder der Förderung von Nachwuchskräften auszeichnet.
Darüber hinaus gibt es natürlich auch eine Reihe von Betrieben, die ihre eigene Definition von Erfolg gefunden haben. Hierzu gehören beispielsweise kirchlich orientierte Einrichtungen, aber auch Familienunternehmen, die ihrem eigenen Leitbild, ihrer Mission oder ihren Werten folgen.
Die Frage nach den Erfolgskriterien von Unternehmen ist nun nicht nur eine akademisch-philosophische Frage. Erfolgskriterien dienen ganz praktisch der Steuerung von Betrieben, sind also für die konkreten Entscheidungen im unternehmerischen Alltag relevant.
Das EFQM-Modell der Business Excellence hat seit seiner Einführung vor dreißig Jahren gezeigt, dass es diesen Ansprüchen genügen kann. Welche Eigenschaft befähigt das EFQM-Modell dazu? Die Antwort liegt in drei Dimensionen, die bereits dem Total Quality Management zugrunde liegen:
Da ist als erste Dimension die Überzeugung, dass das Mittelmaß nicht ausreicht und dass es ein Ziel von Unternehmen sein muss, Excellence in einem ganzheitlichen Sinn anzustreben. Kurz, die Überzeugung, dass Wirtschaften einen Sinn über das Generieren von Jahresüberschüssen hinaus hat und haben soll. Diese Überzeugung kann als die normative Dimension von Business Excellence bezeichnet werden. Zum zweiten muss die Umsetzung handwerklich gekonnt sein, geht es auch bei dem Streben nach Excellence um den richtigen Einsatz der passenden Werkzeuge. Schließlich, und das ist die dritte Dimension, kann niemand in einem Unternehmen alleine erfolgreich sein. Notwendig sind Kollegen für den fachlichen Austausch und die Ermutigung, auch Kollegen außerhalb des eigenen Unternehmens. Notwendig sind aber auch die offizielleren Plattformen des Austauschs und des Vergleichs, etwa bei Preisen und Auszeichnungen wie dem Ludwig-Erhard-Preis. Diese „Communities of Practice“ bieten Anregungen, Vergleichsmöglichkeiten, aber auch Ermutigungen, beispielsweise durch einen Strom von Erfolgsgeschichten oder durch die Einbindung der Wissenschaft, die ein Verfahren kontinuierlich verbessert – die jüngste Version des EFQM-Modells wurde erst Ende 2012 eingeführt. Die normative, die instrumentelle und die soziale Dimensionen ermöglichen also gemeinsam dem Business Excellence Modell der EFQM, seinen aktuellen Anwendungen zu entsprechen.
Die Unternehmen, die das EFQM-Modell anwenden, sind sicher besonders erfolgreich, doch dies trifft ebenso auf die Anwender vergleichbarer Modelle zu. Andererseits: Nicht jede Hochglanzbroschüre ist gleich als Business Excellence Modell geeignet, nicht jeder Satz von Kriterien kann Unternehmen zur Höchstleistung bringen. Mit den drei Dimensionen, der normativen, die instrumentelle und die soziale Dimension, kann überprüft werden, ob ein Ansatz als Business Excellence Modell geeignet ist.
Wie sieht dieser Ansatz in der Praxis aus? Nehmen wir als Beispiel die Busch-Jaeger Elektro GmbH, ein Unternehmen des ABB Konzerns. Wie ABB insgesamt ist auch Busch-Jaeger der Vision „Power and Productivity for a better World“ verpflichtet. Im gesamten Konzern wird dieser Anspruch durch ein einheitliches, integriertes Managementsystem unterstützt. Selbstverständlich gehört ein umfassendes Energiemanagement-System dazu – ABB ist schließlich einer der großen Hersteller von Systemen für die Energiewende.
Im Bereich der Personalarbeit wurde ABB im Jahr 2007 durch das Programm „Generations“ bekannt, das den demografischen Wandel eben nicht als Problem der vielen älteren Beschäftigten verstand, sondern als Ansatz für ein generationsübergreifendes Konzept. Energie- und Demografiemanagement sind nur zwei Beispiele, die im integrierten Managementsystem von ABB ihren Platz und so den Zusammenhang zum gesamten Geschehen im Unternehmen finden.
Busch-Jaeger ist mit rund 1000 Beschäftigten Hersteller und Lieferant der Elektroinstallationstechnik. Als Zulieferer der Baubranche ist das Unternehmen einer Vielzahl von Vorschriften in den Bereichen Qualität, Umwelt- sowie Arbeits- und Datenschutz unterworfen. Diese Vorschriften können auf dem Weg zur Exzellenz unterstützen, aber führen alleine nur zu vorschriftsgemäßen, nicht zu exzellenten Ergebnissen. Die Vision des „Lebensraum Haus“ führt schon eher in diese Richtung. Entscheidend ist aber die gemeinsame Vision von ABB: „Power and Productivity for a better World“. Diese Vision speist die normative Dimension der Excellence-Initiativen von ABB. Die instrumentelle Dimension wird ebenfalls von der Konzernmutter, aber auch von den fachlichen Vorgaben der Bau-Zulieferindustrie bedient. In den Austausch mit Fachleuten und Promotoren ist Busch-Jaeger in zweifacher Weise eingebunden: Zum einen durch den konzerninternen Austausch, der auch durch das zentrale Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement gewährt wird. Sodann aber auch durch die EFQM Community of Practice in Deutschland. Mit dieser Verankerung in den drei Dimensionen der Business Excellence ist Busch Jaeger ein typisches Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung der Grundgedanken der Business Excellence. ■
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