Bei Würth Elektronik ist die Produktivität in der Leiterplatten-Fertigung von vielen Kriterien abhängig. So spielt neben der Beherrschung verschiedener Produktionsprozesse die permanente Weiterentwicklung von Technologie, Mitarbeitern und Kommunikation eine wesentliche Rolle. Dies führt zu deutlich weniger Reklamationen und einer Steigerung der Produktivität.
Tiefgreifenden Veränderungen stellen sich in Unternehmen oftmals zunächst unsichtbare Barrieren in den Weg. Unternehmensberater Sebastian Schiegl gibt ein Beispiel: „Abteilungsdenken führt nur zu sehr begrenzten Verbesserungen.“ Um die Qualität einer Produktion auf Dauer stark zu verbessern, müssen Changemanager deshalb Prozesse auf allen Ebenen analysieren. „Doch Grundvoraussetzung für den Erfolg von Change-Projekten und Prozessveränderungen ist die Unterstützung von ganz oben“, so Schiegl. Im Fall von Würth Elektronik bekam er Rückendeckung von Jörg Murawski.
Der Geschäftsführer der Würth Elektronik Unternehmensgruppe, außerdem Mitglied der Führungskonferenz des Würth Konzerns, informiert sich direkt in der Produktion und will die Veränderung und den damit verbundenen Erfolg sehen. „Qualität beginnt nicht an der Maschine, sondern im Kopf jedes Einzelnen“, ist sein Grundgedanke.
Schiegl legt Wert auf Transparenz und Messbarkeit von Ergebnissen. Er fordert durchgängige Zielvereinbarungen ein, beispielsweise klare Kennzahlen bis auf Mitarbeiterebene. „An der Konsequenz der Geschäftsführung können wir feststellen, ob das Changemanagement eine Alibiveranstaltung ist oder nicht“, sagt Schiegl. Entsprechend hat der Berater schon Aufträge abgelehnt, weil er weiß, dass der Prozess ohne klare Ziele und ohne Unterstützung durch die Chefetage nicht erfolgreich sein kann. Zumal er sein Honorar von der erreichten Qualitäts- und Produktivitätssteigerung zu einer bestimmten Frist abhängig macht.
Doch nicht immer laufen Produktivitätsverbesserungen so rund ab. Die deutsche Wirtschaft lebt in der Regel von hochwertigen Produkten, deshalb erlauben es sich Betriebe kaum, die Zügel schleifen zu lassen. „So wurden aus Zeitgründen deshalb auch Changemanagement-Prozesse oft nicht zu Ende geführt“, erklärt Unternehmensberater. Wer nur auf Managementebene Powerpoint-Schlachten schlage, erreiche nicht die unteren Produktionshallen. Und umso mehr sind Mitarbeiter skeptisch, ob eine neue Initiative etwas Positives bewirkt. Deshalb hätten schnelle Erfolge, und seien sie noch so klein, eine große psychologische Bedeutung.
Schnellen Erfolg erzielt etwa eine Dummy-Station: Weil Werker ihre Arbeit am gleichen Produktionsplatz auf unterschiedliche Weise erledigten, hält Schiegl die Abläufe per Protokoll und mit Videokameras fest. Zusammen überlegen die Beteiligten daraufhin, welche Handgriffe in welcher Abfolge am effektivsten sind. Noch am selben Tag bauen sie im Team die erste Dummystation, die den Standard zeigt.
„Doch bevor in der Produktion diese konkreten Methoden zum Einsatz kommen, muss das Unternehmen klar messbare Ziele festlegen“, betont Schiegl. In der Produktion sind das typische Kennzahlen: Wie viel Stück? Wie hoch ist der Ausschuss? Wie viele Reklamationen gibt es? Täglich auf diese Kriterien hin abgeklopft, analysieren Berater und Produktionsteams die gesamte Prozesskette. Das Ergebnis zeigt, wo Engpässe bestehen und wie die Lösung für das Team aussieht. Schwieriger seien diese Festlegungen für Qualitätsverbesserungen dagegen bei dienstleistenden Prozessen. „Dort arbeiten wir zum Beispiel mit unserer Scorecard“, gibt Schiegl ein Beispiel: Im Vorfeld definieren die Beteiligten Meilensteine von Entwicklung, Marketing, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Logistik. Damit das Projektmanagement hier funktioniert, muss das Zusammenspiel dieser Teilprozesse lupenrein für alle nachvollziehbar sein“, so der Berater.
Ein Beispiel, bei dem sich die Produktivität in der Leiterplattenproduktion langfristig verbesserte, ist das Werk von Würth Elektronik in Niedernhall: Nach Wertstromanalyse in Gruppenarbeiten, dem Aufstellen von Infoboards und der Umsetzung der A-Maßnahmen reduzierte sich die Fehlerquote Stück für Stück. Und nach Kennzahlengegenüberstellung sowie Vorher-Nachher-Videovergleich erstellten Berater und Mitarbeiter Fotodokumentationen von standardisierten Arbeitsplätzen. Zwischen 2009 und 2011 reduzierten sich Kundenreklamationen so um 40 %. „Zum Beispiel beim Lötstopplack haben wir den Materialfluss optimiert, Arbeitsabläufe standardisiert und uns auf rein wertschöpfende Tätigkeiten konzentriert“, erzählt Daniel Klein von der Niedernhaller Geschäftsführung. Entsprechend stieg die Produktivität hier innerhalb von zwei Jahren um 47 %. „Dadurch haben wir in einem Kernprozess eine deutlich verbesserte Anlagenverfügbarkeit erreicht“, ergänzt Produktionsleiter Georgios Sarantudis.
Für volle Transparenz visualisiert die Belegschaft alle Produktionskennzahlen vor Ort: Auf elektronischen Infoboards tragen Mitarbeiter Schichtleistung, Störungen und mögliche Lösungsvorschläge ein. Grafisch erkennen die Beteiligten hier sofort ABC-Prioritäten. Entscheidend ist dann, dass die A-Punkte tatsächlich umgesetzt werden. Zu festgelegten Zeitpunkten und zusammen mit ihren Vorgesetzten werden diese Aufgaben deshalb besprochen und dokumentiert.
Seit sechs Jahren entwickeln die Niedernhaller mit Schiegl das sogenannte Qool-System kontinuierlich weiter, um Erfolge zu messen und standardisierte, transparente sowie sichere Prozesse zu schaffen. Dies führte auch zum Gewinn diverser Awards unabhängiger Jurys.
Schiegl, Korntal-Münchingen www.schiegl-gmbh.de
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