Neue Lösungsansätze für die Akzeptanz des Qualitätsmanagements

Die Ergebnisse der Studie „Qualität in produzierenden Unternehmen Deutschlands“ zeigen jedoch, dass die Praxis vom ursprünglichen Wunsch eines QM-Systems noch weit entfernt ist. Dieser Artikel stellt daher neue Lösungsansätze vor, um das Qualitätsmanagement im Unternehmen effektiv umzusetzen und die Akzeptanz der Mitarbeiter zu steigern.

Ein Ziel des Qualitätssystems ist es, Abläufe zu standardisieren und damit Durchlaufzeiten zu reduzieren. Zudem soll eine gleichbleibende Qualität von Prozessen und Produkten erreicht werden. Das Qualitätsmanagement sieht sich selbst häufig als das Sprachrohr des Kunden im Unternehmen. Es führt präventive Maßnahmen in Produktentwicklung und Produktion durch, bearbeitet Reklamationsdaten und leitet jegliche Prozesse mit Blick auf die Kundenforderungen. Der erste Schritt bei der Entwicklung eines Qualitätssystems ist in der Regel die Definition der Verantwortlichen sowie des grundsätzlichen Prozessablaufs, der Weitergabe von Informationen und Entscheidungen zwischen Prozessbeteiligten.

Als zentrale Vorteile ihres Qualitätssystems beschreiben die Studienteilnehmer daher auch die Definition klarer Abläufe und Verantwortlichkeiten (67 Prozent), die Entwicklung eines Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter (51 Prozent) und eine höhere Nachvollziehbarkeit (43 Prozent) von Unternehmensabläufen. Die Schwächen vieler Qualitätssysteme sind jedoch aus der inversen Betrachtung der Daten ersichtlich. Denn etwa ein Drittel der Studienteilnehmer haben demnach kein Qualitätssystem mit klaren Abläufen und festgelegten Verantwortlichkeiten. Sogar die Hälfte der Unternehmen erreicht nicht die Ziele eines jeden QM-Systems: Es findet keine Entwicklung des Qualitätsbewusstseins oder der Nachvollziehbarkeit statt.

Gefragt nach den Nachteilen Ihres QM-Systems gaben 59 Prozent den hohen Dokumentationsaufwand bei der Durchführung der Prozesse an, 55 Prozent bemängelten den hohen Pflegeaufwand des Systems und 42 Prozent den zusätzlichen organisatorischen Aufwand. Da die Dokumentation, Pflege und Organisation nicht zu wirtschaftlich wertschöpfenden Tätigkeiten zählen, bringt ein QM-System häufig Verschwendung mit sich. Das Ziel eines Qualitätssystems muss daher auch darin liegen, diese Verschwendung zu identifizieren und zu verringern.

Die Betrachtung der Vor- und Nachteile zeichnet ein deutliches Bild der produzierenden Unternehmen über die Bewertung ihrer Qualitätssysteme. Etwa die Hälfte der Unternehmen erreicht die grundsätzlichen Ziele eines Qualitätssystems offenbar nur wenig bis gar nicht. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die meisten Mitarbeiter außerhalb der Qualitätsabteilung nicht für die Pflege oder kontinuierliche Verbesserung verantwortlich sehen. Die Mitarbeiter der Qualitätsabteilung resignieren aufgrund der Prozessresistenz und mangelnden Bereitschaft ihrer Kollegen das System zu nutzen häufig. Im schlimmsten Fall betrachten die Mitarbeiter das Qualitätssystem als ein totes, wenig aktuelles und nicht verwendbares Handbuch in Papierform. Das trotzdem fast alle Studienteilnehmer ein zertifiziertes Managementsystem haben, sei an dieser Stelle nur als Randnotiz erwähnt. Doch was sind die Ursachen dieser Nachteile eines Qualitätssystems in der Praxis?

Ein nicht gelebtes Qualitätssystem ist dadurch gekennzeichnet, dass sich parallel zum Qualitätssystem eigene und nicht standardisierte Abläufe und Geschäftsprozesse entwickelt haben. Die Mitarbeiter führen Prozesse so aus, wie sie es selbst für sinnvoll halten. Sie nutzen keine vorgegebenen Formblätter und Vorlagen, sondern erstellen diese selbst. Informationen geben Sie bisweilen an falsche Stellen weiter. Klassischerweise entwickelt sich eine Überversorgung mit Informationen an einigen Stellen, während in anderen Bereichen eine Unterversorgung an Informationen besteht.

Insgesamt wird vielfach Verschwendung erzeugt, sei es in Form von Doppelarbeit (eigene Erstellung von Dokumenten, Vorlagen und Formularen), Informationsasymmetrien, unnötigen Transporten, Nacharbeit oder Wartezeiten. Im schlimmsten Fall überschreiten Mitarbeiter die Befugnisse und handeln gegen den Willen des Unternehmens oder sogar gegen das Gesetz. Die Geschäftsprozesse im Unternehmen benötigen in solchen Fällen dringend einer Analyse und Verbesserung.

In Bild 2 sind die Gründe aufgezählt, die zu einer nicht zufriedenstellenden Abwicklung von Geschäftsprozessen führen. Etwa 71 Prozent der Unternehmen nannten die mangelhafte Kommunikation und Abstimmung zwischen den Prozessen als Hauptgrund. Bei 66 Prozent der Unternehmen sind nicht eingehaltene Prozessabläufe der Grund für einen unbefriedigenden Geschäftsprozess. Fast ein Drittel der Studienteilnehmer beklagen unklare Zielvorgaben und etwa ein Viertel nicht bekannte Prozessabläufe. Zu komplizierte Prozessabläufe (18 Prozent) oder nicht festgelegte Abläufe (16 Prozent) sind weniger häufig genannte Gründe.

Die beiden Hauptgründe für die nicht zufriedenstellende Abwicklung sind auf zwei Kernprobleme zurückzuführen: Ein fehlerhafter Informationsaustausch und der nicht vorhandene Wille, Prozessabläufe tatsächlich so zu befolgen, wie diese im Qualitätshandbuch dokumentiert sind. Die Ursachen für diese Kernprobleme sind vielfältigen Ursprungs.

Fehlerhafter Informationsaustausch: Mögliche Ursachen für einen fehlerhaften Informationsaustausch zwischen den Beteiligten sind:

Verweigerung: Mögliche Ursachen für die Verweigerung der korrekten Ausführung von Prozessen können sein:

Um die Ideen des Qualitätsmanagement tatsächlich umsetzen und Geschäftsprozesse standardisieren und effizient gestalten zu können, müssen diese Ursachen der beiden Kernprobleme wirksam bekämpft werden. Nur dadurch ist es möglich, eine höhere Akzeptanz für das gesamte Qualitätssystem zu erreichen.

Eine Stärkung der Akzeptanz des Qualitätssystems ist durch mehrere Ansätze möglich. Zum einen ist es notwendig, dass die Unternehmensführung die Prozesse, Verfahren und Dokumente des Qualitätsmanagements selbst nutzt und gleichzeitig von den Mitarbeitern deren Anwendung einfordert. Geschieht dies nicht, wird die Qualitätsabteilung nicht die notwendigen Entscheidungen für verbesserte Prozesse treffen und durchsetzen können. Zum anderen kann die Qualitätsabteilung eigene Lösungskonzepte entwickeln, um die Kernprobleme zu bekämpfen. Als Beispiele bieten sich folgende drei Ansätze an:

Workflow-Management-Systeme: Die Ursprünge der Workflow-Management-Systeme (WfMS) kommen aus der Wirtschaftsinformatik. Die Geschäftsprozessmodellierung ist dort seit etwa Anfang der 2000er Jahre ein Handlungsfeld und hat sich parallel zum Qualitätsmanagement entwickelt. Die Modellierung der Geschäftsprozesse steht neben der softwaretechnischen Umsetzung im Vordergrund. Ein wichtiger Schritt war 2004 die Definition und Veröffentlichung der Business Process Modeling Language (BPML). Mit dieser standardisierten Beschreibungssprache können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse beschreiben und in einer Software umsetzen.

Der wesentliche Vorteil von Workflow-Management-Systemen ist, dass Geschäftsprozesse nicht mehr nur passiv im QM-Handbuch beschrieben und nach dieser Vorgabe ausgeführt werden müssen, sondern dass eine tatsächliche Integration und aktive Ausführung der Prozesse möglich wird. Durch die Definition der Prozessbeteiligten und Schnittstellen, der Vorgabe von Formularen, die Pflichtfelder für Eingaben beinhalten, werden Informationen zielgerichtet, schnell und papierlos an die richtigen Personen weitergeleitet: so entstehen aktive Workflows. Damit reduziert sich die Beschreibung dieser Prozesse im QM-Handbuch auf wenige Zeilen. Hinweise zum Ausfüllen der Workflows können direkt beim Ausführen hinterlegt werden, so dass es kaum zu Falscheingaben kommt. Per E-Mail Benachrichtigungen werden die Nutzer auf neu angestoßene Prozesse und ihren notwendigen Input aufmerksam gemacht.

Mit dieser Prozessausführung sinken sowohl Nacharbeit als auch Durchlaufzeiten und es entsteht eine höhere Transparenz. Durch Feedback-Systeme können die Prozesse zudem stichpunktartig durch die Nutzer bewertet und verbessert werden.

Der Einsatz eines Workflow-Management-Systems sollte auch kritisch überprüft werden. Mittlerweile gibt es Open-Source Angebote (z.B. ProcessMaker), aber auch kostenpflichtige Lösungen (z.B. MS Sharepoint, BizAgi Express) am Markt. Da die Lösung individuell auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnitten sein sollte, muss die Auswahl sorgfältig erfolgen. Für kleine Unternehmen, bei denen an Prozessen meist nur sehr wenige Personen beteiligt sind, erfüllen diese Systeme oft nicht die Erwartungen an eine Verbesserung der Effizienz oder Stabilität. Zudem ist es notwendig, dass ein Unternehmen die Fähigkeit besitzt, die eigenen Prozesse geeignet modellieren zu können, beispielsweise mit der BPML. Sind alle Voraussetzungen erfüllt, können Workflow-Management-Systeme eine sehr gute Ergänzung zu einem Qualitätshandbuch sein und eine neue Dimension der Effizienz bei Prozessabläufen bewirken.

Interaktive Qualitätssysteme: können hingegen für kleine Unternehmen eine exzellente Lösung zur Steigerung der Akzeptanz ihres QM-Systems sein. Das alte Papierhandbuch des Qualitätsmanagements wird dabei mit Open-Source-Tools wie Typo3 oder Wikis (z.B. Foswiki) gegen eine Intranet-Plattform ausgetauscht. Per Browser für jeden Mitarbeiter zugänglich, kann auf der Startseite eine übersichtliche Verlinkung der gesamten Prozesslandschaft im Unternehmen dargestellt werden. Auf Ebene der Prozesse finden sich neben Prozessbeschreibungen auch Swimlanes wieder, die den Prozessablauf graphisch erläutern. Das Rechtemanagement und die Prozesspflege bei Typo3 und Wiki-Plattformen ist sehr einfach und kann von jedem Mitarbeiter durchgeführt werden. Durch Zuweisung von Bearbeitungsrechten können Mitarbeitergruppen definierte Bereiche im Qualitätshandbuch selbstständig pflegen.

Dieses Konzept ändert die Zuständigkeiten für die Pflege der Prozesse. Die QM-Abteilung ist zwar der Administrator und Betreuer des Systems und pflegt auch inhaltliche Bereiche, doch für die Beschreibung und Aktualisierung von Geschäftsprozessen wie Bestellung, Buchhaltung, Personal, Services, usw. sind die Prozesseigner selbst zuständig. Typo3 oder Wiki-Systeme sind eine kostenfreie und flexible Alternative zu jedem Papierhandbuch. Zudem gibt es bereits umfangreiche und weiterentwickelte professionelle Lösungen, wie z.B. das Q.Wiki der Modell Aachen UG.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Der dritte Lösungsansatz für ein modernes Qualitätssystem adressiert den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen. Das Problem dieses Prozesses ist, dass er außerhalb der Qualitätsabteilung selten gelebt wird. Häufig sehen es die Mitarbeiter nicht als ihre Pflicht an, Verbesserungsvorschläge weiterzugeben. Stattdessen sind sie mit dem bestehenden System unzufrieden und arrangieren sich mit eigenen Abläufen, Dokumenten und Informationswegen. Selbst wenn ein betriebliches Vorschlagswesen existiert, machen sich nur wenig Mitarbeiter die Mühe, tatsächlich Vorschläge abzugeben.

Ein Lösungsansatz dieses Problems kann sein, die Bringschuld des Verbesserungsvorschlags in eine Holschuld zu verwandeln. Für viele Mitarbeiter scheint es schlicht zu aufwendig, ihre Verbesserung in einem Telefonat oder in einer E-Mail zu verfassen. Häufig ist auch der richtige Adressat der Verbesserung nicht bekannt. Die Mitarbeiter kommen ihrer Bringschuld nicht nach, da der Aufwand für sie nicht im Verhältnis zum Nutzen steht. Hier können soziale Netzwerke wie Facebook & Co. ein Vorbild sein: Bei Facebook gibt es einen „Gefällt mir!“-Button, durch den Mitglieder des Netzwerks ihren Gefallen für einen Beitrag, ein Video oder ein Foto zum Ausdruck bringen können – mit nur einem einzigen Klick.

Analog zum Facebook-Vorbild können in einem softwarebasierten Handbuch passende Buttons für jeden Prozess eingesetzt werden. Klickt ein Mitarbeiter auf einen „Gefällt mir nicht!“-Button, wird automatisch eine E-Mail an den Prozesseigner versendet. Der Prozesseigner hat schließlich die Aufgabe, den Verbesserungsvorschlag bei dem Sender der E-Mail abzuholen. Der Aufwand für den Mitarbeiter, einen Vorschlag weiterzureichen, wird in dieser Form auf ein Minimum reduziert.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass gelebte, interaktive und aktuelle Qualitätssysteme immer noch eine Ausnahme im produzierenden Sektor sind.

Sowohl für kleine als auch für größere Unternehmen gibt es jedoch Möglichkeiten, diesem Missstand zu begegnen. Kostenfreie und flexible Tools wie Typo3 oder Wiki-Systeme können das alte Papierhandbuch ablösen und die Effizienz und Transparenz von Prozessabläufen merklich verbessern. Das interne Qualitätssystem sollte als die Informationsquelle im Unternehmen etabliert werden und kann mit weiteren Elementen wie einem Newsletter angereichert werden.

Workflow-Management-Systeme führen die Mitarbeiter schließlich automatisch durch die Prozesse, verlangen Freigaben und verhindern Fehleingaben. WfMS werden neben intranet-basierten Qualitätshandbüchern zur aktiven Prozessausführung verwendet. Die Mitarbeiter werden automatisch ins Qualitätssystem eingebunden. Dann wird das Qualitätsmanagement von ganz allein ein akzeptiertes und gelebtes Element des Unternehmens.

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Aachen www.ipt.fraunhofer.de

Dieser Artikel ist die letzte von drei Veröffentlichungen basierend auf der Studie “Qualität in produzierenden Unternehmen Deutschlands 2010“. Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT untersuchte neben den Geschäftsprozessen des Qualitätsmanagements noch zahlreiche weitere Aspekte. Dazu gehören auch Themen wie die Organisation des Qualitätsmanagements, Controlling und Kennzahlen, Qualitätsphilosophien, Managementsysteme sowie Methoden für Produktion zur Ermittlung von Produktideen. Der gesamte Bericht ist zum Verkaufspreis von 59,95 € am Fraunhofer IPT bei Markus Große Böckmann (markus.grosse.boeckmann@ipt.fraunhofer.de) erhältlich.