TQM 2000 unterstützt die Unternehmen (Dienstleistung / Industrie) bei der schnellen und zielgerichteten Ausrichtung auf sich verändernde Märkte und Anforderungen. Durch die Konzentration auf die, für das Unternehmen erarbeiteten strategische Geschäftsfelder, werden Ertragswachstum und Effizienzsteigerung erreicht und somit der Unternehmenserfolg langfristig gesichert.
Dipl.- Ing. Karl-Heinz Ogurek, Unternehmensberater, Kooperationspartner von TQM 2000 Dipl.- Ing. Volker Brenne, Gesellschafter TQM 2000
Diese Erkenntnis gilt für Dienstleistungs- und Industrieunternehmen gleichermaßen. TQM 2000 hat auf Grund der langjährigen Beratungspraxis ein umfassendes Leistungsspektrum entwickelt, um seine Kunden auf dem Weg der Umsetzung ihrer praxisrelevanten Unternehmensplanung erfolgreich zu begleiten.
Die systematische Vorgehensweise von TQM 2000 gewährleistet, dass
- strategische Erfolgspotenziale nachvollziehbar strukturiert werden
- messbare Ziele für diese Erfolgspotenziale definiert werden
- jedem Mitarbeiter diese Ziele nahe gebracht werden
- Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt werden
- die Strategien im Budget verankert werden
- Strategien und Maßnahmen den sich ändernden Lebensumständen angepasst werden
- durchgängige Kommunikationsstrukturen im Unternehmen aufgebaut werden
- eine positive Einstellung zum Erfolg erreicht wird.
Integration und Kommunikation der strategischen Unternehmensplanung ist das Leitmotiv bei allen erfolgsorientierten Projekten. Hierbei kommt den Menschen im Unternehmen, ihrem Bewusstsein und Handeln die entscheidende Bedeutung zu.
Kompaktes Kennzahlensystem
Das von TQM 2000 angewendete Steuerungsinstrument für die wirkungsvolle Umsetzung der Strategien in Ziele und Maßnahmen ist ein Controllingsystem, dass anhand eines ausgewogenen und kompakten Kennzahlensystems jederzeit die Wirksamkeit des Handelns zur Erreichung der strategischen Ziele darstellt. Es orientiert sich an der Methodik der Balanced Scorecard.
Ausgehend von den finanziellen Zielgrößen werden die Kundenbeziehungen, die Schaffung innovativer Produkte und Dienstleistungen für die Zielkunden, die Abläufe im Unternehmen sowie die Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiter als Perspektiven für die unternehmensindividuelle Steuerung zugrundegelegt. Mit seinem Konzept schließt TQM 2000 die Lücke, die nur allzu oft zwischen strategischen Zielen und konkreten Handlungsanweisungen sowie deren Umsetzung besteht.
TQM 2000 begleitet alle Projekte von der Konzeption bis einschließlich der praktischen Umsetzung.
Der Nutzen für den Kunden:
- Einbeziehung der Mitarbeitererfahrung in strategische Planungs- und Umsetzungsprozesse
- Priorisierung der strategischen Themen
- effiziente Strategieumsetzung
- zielgerichteter Einsatz der internen Ressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie
- Nachweis von Managementkompetenz (z.B. im Rahmen von Basel II)
- Reduzierung der Datenflut durch die eindeutige Konzentration auf die wesentlichen, kritischen Erfolgsfaktoren
- frühzeitiges Erkennen von Abweichungen durch die zielgerichtete Quantifizierung kritischer Erfolgsfaktoren
- Verwendung der strategischen und operativen Zielgrößen als Grundlage für Zielvereinbarungen
- Unterstützung bei der praktischen Umsetzung strategischer Maßnahmen (z.B. Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, Optimierung von Prozessabläufen auf der Grundlage eines Wertstromdesigns, Einführung des Toyota-Produktionssystems in Fertigungs- und Montagebetrieben, Einführung und Umsetzung der Kaizen-Methodik im Unternehmen)
- problemlose Verbindung mit den im Unternehmen bestehenden Qualitätsinitiativen wie ISO 9001, TQM, EFQM und weiteren Veränderungsprozessen.
Erläuterung einzelner Konzept-Schritte
Die Vision
Viele Unternehmen haben erkannt, dass sich hohe finanzielle Ziele besser erreichen lassen und die Belegschaft motivierter wird, wenn das Unternehmen über eine Vision verfügt. Mit einer Vision setzt sich das Unternehmen ein klares Ziel für die Zukunft und bestimmt seinen Standort. Durch eine Vision kann ein Unternehmen auch auf eine bestimmte Kernkompetenz ausgerichtet werden und gewinnt so an Profil.
Die Vision, das Leitziel des Unternehmens, entsteht aus der Kombination von praktischen Erkenntnissen der eigenen Kompetenz, vom gesellschaftlichen Überblick und von Inspirationen.
Das Leitbild
Das Leitbild des Unternehmens ist zentraler Bestandteil der Kultur des Unternehmens. Es spiegelt die Grundziele, Werte und Normen wider, enthält Aussagen zu Menschenbild, Kooperationen, Mitbestimmung, Führungsstil und Umwelt ebenso wie Regeln der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation sowie Führungsgrundsätze.
Die im Leitbild enthaltenen Unternehmensgrundsätze sind an die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, etc. gerichtet und enthalten Soll-Aussagen zu allen relevanten Bereichen seiner Umwelt und zum Unternehmen selbst. Ein Unternehmensleitbild kann demnach nicht „von der Stange gekauft„ noch von anderen Unternehmen übernommen werden. Es wird vom Unternehmen selbst „entwickelt„ bzw. definiert.
Die Strategien
Mit der Festlegung der Unternehmensstrategie trifft das Unternehmen eine Entscheidung über das Verhalten für einen überschaubaren Zeitraum.
Für die Erarbeitung der Unternehmensstrategie dient die sog. SWOT-Analyse, mit deren Hilfe die internen Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) des Unternehmens mit den Möglichkeiten (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) in Bezug auf den Wettbewerb beschrieben werden. Auf Basis einer derartigen Analyse werden Aktivitäten in die Wege geleitet werden, um Stärken abzusichern, Schwächen zu beheben, Bedrohungen zu vermeiden und Möglichkeiten zu kapitalisieren.
Mit Hilfe einer SWOT-Analyse werden die Ressourcen und Fähigkeiten deutlich gemacht und damit sowohl die strategischen Möglichkeiten als auch die Schwächen des Unternehmens besser verständlich. Erst dann werden eine realistische und umsetzbare Unternehmensstrategie artikuliert und die für diese Strategie notwendige Maßnahmen identifiziert.
Beispiele für Unternehmensstrategien:
- Vom Zulieferer zum integrierten Systemlieferanten.
- Zielorientiertes Wissensmanagement zur Erweiterung der Produkt- und Leistungsbasis.
- Prozessoptimierung.
Perspektiven und Ziele
Zur Sicherstellung einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens zwecks Umsetzung der Strategien werden verschiedene Sichtweisen – Perspektiven – zugrundegelegt. Hierdurch werden alle Aspekte und deren Verknüpfung berücksichtigt. Die strategischen Ziele, Messgrößen und Maßnahmen werden den gewählten Perspektiven zugeordnet. Grundsätzlich erfolgt die Wahl der Perspektiven unternehmensindividuell. TQM 2000 legt generell die folgenden Perspektiven zugrunde:
Die finanzwirtschaftliche Perspektive wird als wichtigste Perspektive angesehen. Sie ermöglicht die Einsicht, ob die Realisierung der Unternehmensstrategie eine Ergebnisverbesserung bedeutet.
Die Kundenperspektive ist auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig sein möchte, gerichtet.
Die interne Prozessperspektive identifiziert die kritischen Prozesse, in denen die Organisation ihre Verbesserungsvorschläge setzen muss. Diese Prozesse versetzen die Unternehmen in die Lage, die Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive und der Kundenperspektive zu erfüllen.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive zielt auf die Fähigkeiten und das Potenzial der Mitarbeiter, aber auch auf die Nutzung der Informationstechnologien.
Die Maßnahmen
Durch die Festlegung und Umsetzung der Maßnahmen werden die Strategien und die daraus resultierenden Ziele konkretisiert und realisiert.
Die Planung von Maßnahmen bzw. Projekten ist nicht losgelöst von der Planung der Strategien, sondern wird, falls erforderlich und möglich, bereits in diesen Prozess integriert.
Aus dem Pool der möglichen Maßnahmen werden diejenigen ausgewählt oder in Projekten zusammengefasst, deren Realisierung den Anforderungen (zum Beispiel der Wirtschaftlichkeit) am besten genügen. Hierzu werden die Methoden der Nutzwertanalyse und der Break-even-Analyse angewendet.
Das Controllingsystem
Das Controllingsystem für die Umsetzung der strategischen Unternehmensplanung stellt einen Managementprozess dar, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind.
Die strategischen Ziele werden über finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen angestrebt. Die Zahl der strategischen Kennzahlen wird klein gehalten und intensiv überwacht.
Die Kennzahlen sind ein Instrument der internen Kommunikation.
Strategien beruhen auf Entscheidungen, die, aus einer Anzahl von Alternativen ausgewählt, zu einem bestimmten Ergebnis führen sollen. Diese Verbindung von Ursache und Wirkung wird durch das Kennzahlensystem gesteuert und überprüft. Jede einzelne Kennzahl zeigt wesentliche Wechselbeziehungen, die zwischen Ziel und Ergebnis herrschen, auf.
Das Kennzahlensystem umfasst sowohl die allgemeinen Ergebniskennzahlen, wie auch spezifische Kennzahlen für das Geschäftsfeld. Rentabilität, Marktanteil, Kundenloyalität und Personalproduktivität sind Beispiele für Ergebniskennzahlen. Sie sind meist Spätindikatoren, weil ihre Ergebnisse erst am Ende der Geschäftsperiode feststehen. Dagegen sind branchenspezifische Kennzahlen in der Regel nützliche Frühindikatoren. Es handelt sich um Messgrößen, die typisch für eine bestimmte Geschäftssparte sind, z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Verbesserung von Mitarbeiterfähigkeiten, Zugang und Verfügbarkeit von neuen Informationstechnologien. Verschlechtern sie sich, verschlechtern sich auch die Zukunftsaussichten des Unternehmens meist dramatisch.
Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen erfüllen eine Doppelrolle. Sie definieren die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung, zum anderen sind sie das Endziel für die übrigen Perspektiven. Die Kennzahlen der anderen Perspektiven stehen über einzelne Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen in Verbindung.
Die kundenperspektivischen Kennzahlen erstrecken sich auf Gewinn- bzw. Deckungsbeitrags- und Marktanteile, Kundentreue, Kundenzufriedenheit oder Kundenrentabilität.
Die Reaktionsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenwünsche, die Lieferpünktlichkeit, die Durchlaufzeiten oder die Innovationsfähigkeit sind Beispiele der möglichen Kennzahlen.
Die Kennzahlen der interne Prozessperspektive identifiziert und behandelt die Prozesse, die sich als besonders erfolgreich für die Durchsetzung einer Unternehmensstrategie erweisen.
Ein wichtiges Kriterium dieser Perspektive ist die Berücksichtigung von Innovationsprozessen. Um diese integrieren zu können, ist es erforderlich, die Wertschöpfungskette vollständig abzubilden.
Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive umfassen ebenso Spät- und Frühindikatoren. Zu Ersterem zählen die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeitertreue oder die Mitarbeiterproduktivität. Frühindikatoren erstrecken sich etwa auf die Fort- und Weiterbildung, die Mitarbeitermotivation und die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme.
Zuständigkeiten
Für die Einführung und Umsetzung wird ein übergreifendes Projektteam gebildet. Zu dem Projektteam gehören die Unternehmensleitung, der Projektleiter und kompetente Mitarbeiter des Unternehmens. Die nachvollziehbare Festlegung der Aufgaben und Termine wird mit den Methoden des Projektmanagements organisiert.
Budget und Berichtswesen
Die Budgetierung der strategischen Maßnahmen umfasst die Vorgaben für die definierten Kennzahlen. Hierbei werden neben den längerfristig zu erreichenden Zielwerten ebenso die kurzfristigen Zieldaten – Meilensteine – (z. B. für den Zeitraum von einem Monat oder einem Quartal) vereinbart. Diese Meilensteine legen die Erwartungen für die kurzfristigen Ergebnisse, in Übereinstimmung mit der unternehmenseigenen Geschäftsplanung (mittel- und langfristige Ziele), fest.
Das differenzierte Berichtswesen und die gewählte Darstellungsform ermöglicht allen Mitarbeitern entsprechend ihrer Funktion und Aufgabenstellung die erforderlichen Informationen für die Kommunikation und ein aktives Handeln zu erhalten.
TQM 2000 – Consulting – Konzept zur Realisierung einer erfolgreichen Unternehmensplanung und Umsetzung
QE 528
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