Als Pionier in Sachen Qualitätssicherung in der Fördertechnik sieht sich die Künzelsauer R. Stahl Technologiegruppe. Der hohe Anspruch an die Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte führte bereits 1992 zur Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems durch die DQS entsprechend der DIN ISO 9001/EN 29001 bzw. TÜV-CERT. Über den heutigen Stand der Dinge gaben die Qualitätsleiter der Unternehmensbereiche Schaltgeräte und Fördertechnik Auskunft.
Die R. Stahl AG mit Hauptsitz in Stuttgart ist heute ein modern strukturiertes Unternehmen mit zwei Schwerpunkten. Im Unternehmensbereich Schaltgeräte werden elektrische Ausrüstungen für explosionsgefährdete Bereiche produziert, die ihren Einsatz u. a. in Chemieanlagen, Petrochemieanlagen, Erdöl- und Gasexploration sowie Lackfabriken finden. Im Unternehmensbereich Fördertechnik werden Hubwerke, Krane, Krankomponenten und Service angeboten.
Diese Produkte werden in allen Bereichen der Wirtschaft für den Materialfluss eingesetzt. Als Ergänzung im Maschinenbau gilt die Produktion von Blasformautomaten, auf denen Hohlkörper für die Verpackung hergestellt werden. Als moderne Dienstleistung werden darüber hinaus die Beratung für Datenverarbeitungssysteme und insbesondere EDV-Outsourcing angeboten. Die Bereiche Schaltgeräte und Fördertechnik bringen dabei 90% des Gesamtumsatzes des Unternehmens. Mit 1900 Beschäftigten erwirtschaftete die 1998 an die Börse geführte Unternehmensgruppe im abgelaufenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 445 Mio. DM.
Von der Kontrolle zum Qualitätsdenken
Der Qualitätsleiter der Fördertechnik, Dipl.-Ing. Boris Hofmann, zur Historie: „Da wir im sicherheitsrelevanten Bereich angesiedelt sind, mußten wir für unsere Kunden immer schon eine ausführliche Dokumentation betreiben. Das Qualitätssicherungssystem ist daraus relativ einfach hervorgegangen.“ Aufgebaut war das Ganze jedoch lange Zeit auf der „klassischen“ Methode der Kontrolle, d.h., es wurde gemessen und dann festgestellt „stimmt“ oder „stimmt nicht“. Im Laufe der Zeit erwuchsen aber aus dieser Methode Probleme, da hierbei nicht auf Mitarbeiterwünsche eingegangen wird und eine durchgängige „Qualitätsdenke“ durch vorgegebene Kontrollfunktionen auch nicht gerade gefördert wird. Umdenken und neue Organisation des Q-Systems war also dringend angesagt.
Der bisherige Kundendienst- und Vertriebsmann Hofmann wurde nach einem QM-Lehrgang der DGQ dann im August 98 neuer Qualitätsleiter in der Fördertechnik. Sein Ansatz: „Weg vom Kontrollgedanken – hin zur Kommunikation.“ Zur Kommunikation mit dem Kunden gehört das gesamte Reklamationswesen, das mit der Zielrichtung „Kundenzufriedenheit“ gemäß TQM ein wichtiger integrierter Bestandteil des Qualitätswesens ist.
Der zweite große Bereich ist die interne Kommunikation in Bezug auf die Fertigungsqualität. „Wir sind hier weg von der klassischen Fertigung zur Prozessorganisation“, so Hofmann.
Verantwortung liegt im Prozess
Von der Beschaffung bis zum fertigen Produkt ist alles in einer Schiene. Es gibt zwar noch einen Einkauf, der aber mehr für Preise und Vorbereitung zuständig ist. Die Bestellungen selbst tätigt aber der Prozess, der damit auch für rechtzeitige Bestell- und Liefertermine verantwortlich ist.
Im Zuge der Neuorganisation gibt es auch nicht mehr den klassischen Fertigungsleiter, sondern einzelne Prozessleiter, die für Beschaffung, Disposition, Arbeitsvorbereitung, Steuerung und Montage verantwortlich sind. Sowohl im Fördertechnikwerk als auch im nahe gelegenen Schaltgerätewerk ist man jedoch nicht auf die Werkerselbstprüfung gegangen. Qualitätsleiter
Dr. Ing. Thorsten Arnhold der R. Stahl Schaltgeräte GmbH gibt die Begründung: „Mit unseren Ex-Schutz-Geräten liegen auch wir im sicherheitskritischen Bereich und müssen gewisse Auflagen vom Gesetzgeber erfüllen. Wir müssen deshalb hier nach streng vorgegebenen Kriterien prüfen und dokumentieren.“
Die Verantwortlichkeit für die korrekte Prüfung liegt aber auch hier im Fertigungsprozess und nicht in einer übergeordneten QS. Das Ergebnis: deutliche Reduzierung der Fehlerraten und bessere Terminerfüllung. Arnhold: „man hat sich die Fehlerquellen einfach bewußter gemacht und beseitigt diese konsequent im Team.“
Zusätzlich wurde die Zusammenarbeit mit Entwicklung und Konstruktion intensiviert, um Fehlermöglichkeiten von vorneherein zu erkennen. In jedem Entwicklungsteam ist auch ein Mitarbeiter der Qualitätssicherung vertreten.
KVP ist TOP
Da nach dem TQM-Gedanken die Mitarbeiter die treibende Kraft sind, wird der Aus- und Weiterbildung eine große Bedeutung beigemessen.
Eine hauseigene Einrichtung ASS (Ausbildung, Schulung, Seminare) bietet dafür die besten Voraussetzungen. Die Prozessorientierung aller Wertschöpfungsketten erfordert Mitarbeiter, die sehr viel mehr als bisher über den Tellerrand blicken und Gesamtzusammenhänge erfassen können. Deshalb wird dieser Wandel in der Philosophie von einem kontinuierlichen Verbesserungsprogramm, bei Stahl TOP (Teams optimieren Prozesse) genannt, und weitgehender Flexibilisierung der Arbeitszeiten unterstützt.
Eines der entscheidenden Ergebnisse ist z.B. die dadurch erreichte wesentlich bessere Termintreue gegenüber dem Kunden.
Ein weiteres Mittel ist die Etablierung prozessübergreifender Qualitätskreise mit Mitarbeitern aus dem Prozess. Dort soll über die täglichen kleinen Probleme geredet und ein Abarbeitungsplan für Lösungen erstellt werden. „Wichtig dabei ist,“ so Hofmann, „daß wir eine neue Fehlerkultur brauchen, bei der es nicht darum geht, wer den Fehler gemacht hat, sonder darum, was man tun kann, damit dieser Fehler nicht mehr gemacht wird. Im Vordergrund stehen hier Motivation der Mitarbeiter und Orientierung am Kunden.“
Mit der Umstrukturierung mußten auch Qualitätskosten bzw. die Kostenerfassung neu definiert und aufgebaut werden. Bei Stahl teilt man diese nun in die drei Bereiche Fehlerkosten, Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten ein.
GRO
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