Ein integriertes Managementsystem (IMS) ist – laut dem Dokument IAF MD 11:2019 der DAkkS – „ein einziges Managementsystem, durch das mehrere Aspekte organisatorischer Abläufe mit einem bestimmten Integrationsgrad gesteuert werden, um die Anforderungen von mehr als einer Managementnorm/Spezifikation zu erfüllen“. Das klingt gut: Man nutzt nur ein System und erfüllt damit die Anforderungen mehrerer Normen. Zertifizierer stellen gern heraus, dass der Aufwand für externe Audits bei einem integrierten Managementsystem geringer ist – die oberste Leitung erhofft sich ja durchaus eine Ressourcenersparnis. In der Praxis steht ein Unternehmen aber zunächst vor der Aufgabe, mehrere, teils unabhängig voneinander gewachsene Systeme und Ansätze zu verknüpfen.
Jedes klassische Managementsystem stellt Ansprüche an die oberste Leitung – seit der Neuauflage der meisten ISO-Managementsystemnormen zwischen 2015 und 2018 wurde dieser Anspruch noch verstärkt. In der Praxis bedeutet dies, dass sich Führungspersonal deutlich mehr als zuvor mit seinem Managementsystem auseinandersetzen muss. Klar ist: Ein IMS schafft Synergien. Es braucht nur ein Management Review anstelle von bis zu vier – weniger Termine, weniger Aufwand. Ein IMS ist auch das effizienteste Mittel für eine oberste Leitung, die Vorgänge im Unternehmen zu steuern – ohne Doppelaufwand oder ständiges Hineindenken.
Durch die gemeinsame Betrachtung des Reviews und die gemeinsame Festlegung von Zielen kann eines der größten Hindernisse in Unternehmen erkannt und beseitigt werden – Zielkonflikte:
- Auf welche strategischen Ziele arbeiten alle Managementsysteme gemeinsam hin?
- Dienen alle Ziele dazu, diese strategischen Ziele zu erreichen?
- Stehen Ziele in einem Konflikt zueinander?
- Verstehen alle Beteiligten, weshalb Ziele definiert wurden, und wie die für sie definierten Ziele und Kennzahlen die der anderen Parteien beeinflussen?
Stehen Ziele in einem Zielkonflikt, verhindert dies ein gemeinsames Finden von Lösungen und Strategien. Ähnlich verhält es sich bei einem gemeinsam aufgesetzten Dokumentensystem. Sind Schnittstellen zwischen Prozessen definiert und die möglichen Konflikte erkannt?
Integrierte interne Audits
schaffen Mehrwert
Integrierte interne Audits sind eine Möglichkeit für Unternehmen, eine unabhängige Auditierung ohne externe Unterstützung durchzuführen. Nicht nur das klassische Lernen über die Prozesse des jeweils anderen Fachbereichs ist nutzbringend. Auch hier können Zielkonflikte identifiziert und analysiert werden. Das IMS schafft damit einen Mehrwert für Management und Managementbeauftragte, aber auch für Mitarbeiter und sonstige Führungskräfte.
Internes Reporting wird verschlankt, doppeltes Berichtswesen vermieden. Auch das Verständnis für die Analyse von Risiken und Chancen oder Gefährdungsbeurteilungen kann deutlich gesteigert werden. Folgt der Aufbau solcher Analysen derselben Logik, ist es vor allem für Mitarbeiter, die nicht täglich mit den Systemen konfrontiert sind, einfacher, mit diesen zu arbeiten. Auch schafft die Betrachtung von Risiken und Chancen mit einem integrierten Ansatz neue Sichtweisen. So ist etwa ein Umweltrisiko ein indirektes Risiko für einen Produktionsausfall durch behördliches Eingreifen. Es entsteht ein ganzheitlicheres Bild, das Gesichtspunkte wie Reputationsschäden oder Ausfallzeiten klarer benennt. Auch ist eine einheitliche und gemeinsame Betrachtung eine sichere Basis für die Priorisierung von Investitionen oder Zielen.
Im Idealfall wird ein IMS von Beginn an als solches geplant. Das bedeutet: Bereits zu Beginn der Einführung des ersten Managementsystems – meist nach ISO 9001 – wird darauf geachtet, das System auch für andere Normen zu öffnen. Dies wurde einst mit der Einführung der High Level Structure (HLS) auch so angestrebt. Alle Normen folgen derselben Form. Wird später ein weiteres Managementsystem eingeführt, wird das bestehende System nur ergänzt.
Allerdings: Bei den wenigsten Unternehmen liegt dieser Idealzustand vor. Meist wurden bereits vor vielen Jahren die ersten Managementsysteme nach Normen eingeführt, die noch nicht nach der HLS aufgebaut waren. Verantwortlich waren verschiedene Personen und Abteilungen, die mit unterschiedlichen Systematiken Prozesse und Dokumente erstellten.
Der Qualitätsmanagement-Beauftragte kümmerte sich um ISO 9001, die Sicherheitsfachkraft um BS OHSAS 18001, um ISO 14001 der Unweltmanagement-Beauftragte (UMB). ISO 50001 wurde teils von der Technik, teils vom UMB abgedeckt. Jeder sah den Fokus etwas anders, auch wenn die Ansprüche der Systeme in vielerlei Hinsicht vergleichbar waren. So ist es oft auch heute noch.
Parallel-Systeme sorgen
für Konflikte
Sollen solche „Parallel-Systeme“ in ein integriertes System umgebaut werden, ist dies mit Aufwand und Konflikten verbunden. Besonders dann, wenn alle Systeme stabil laufen, möchten viele, gerade die Managementsystemverantwortlichen, nur ungern Althergebrachtes aufgeben und sich Neuem zuwenden.
Beispiel Management Review: Der eine gestaltete ein Management Review als Präsentation in Prosa, der nächste verwendete ein Word-Dokument mit Erläuterung in Listenform. Ein Dritter arbeitete mit Excel und bewertete alle Anforderungen der Norm nach Punkten. All das war normkonform und wurde in vielen Audits über Jahre hinweg geprüft, verbessert und auf die konkreten Bedürfnisse angepasst.
Nun werden alle Beteiligten zur Erzeugung eines IMS gezwungen, ihre Komfortzone der eingespielten Systeme für ein gemeinsam entwickeltes System zu verlassen. Und dies unvoreingenommen und mit Blick auf das Gesamte. Diesen Schritt kann die oberste Leitung gut erläutern und vorbereiten:
- Welchem Zweck dient die Zusammenführung?
- Welche Ansprüche gibt es von Seiten der obersten Leitung und des Managements an das zusammengeführte Review?
- Welcher Input wird von den jeweiligen Parteien benötigt?
- Welches Format soll das Review in Zukunft haben (Dokumentation)?
- In welcher Form soll der Input künftig dem Management vorgestellt werden?
Sind diese Fragen geklärt, besteht die Möglichkeit ein ausgewogenes und neues gemeinsames Review zu gestalten. Bei allen Umstellungen auf Grund einer Zusammenführung ist es wichtig, dem bewährten PDCA-Zyklus zu folgen, um alle Beteiligten (auch Input-Geber und oberste Leitung) abzuholen. Sie sollten sich nach dem Review fragen:
- Was war gut?
- Was funktionierte (noch) nicht?
- Welche Möglichkeiten zur Verbesserung gibt es?
- Sind alle Regelwerke ausgewogen berücksichtigt worden?
DQS Holding GmbH
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Grenzen eines integrierten Systems
An seine Grenzen stößt ein IMS meist dort, wo Kundenforderungen oder produktspezifische Regelwerke ins Spiel kommen. Diese folgen in der Regel nicht der HLS und haben oft auch einen eigenen Anspruch an Formen. Hier ist es zwar durchaus möglich, Elemente zu integrieren, jedoch ist es sehr viel komplexer, keinen Bereich aus den Augen zu verlieren.
