Dass Digitalisierung und Vernetzung als wichtige Bestandteile von Qualitätsmanagement und -sicherungsstrategien angesehen werden, fällt besonders positiv auf“, fasst Markus Uellendahl, Senior Partner bei Porsche Consulting, die Ergebnisse der Studie „Quality of the Future“ zusammen. Für sie hat das Beratungsunternehmen gemeinsam mit der TU Berlin in einem zweistufigen Prozess Top-Qualitätsmanager aus verschiedenen Branchen befragt. „Weitere wichtige Faktoren für die Wirksamkeit der QM-Arbeit insgesamt sind kurze Entscheidungswege und eine Kultur der Offenheit, die keine Schuldzuweisungen für Fehler vornimmt. Einige der Ergebnisse in diesem Bereich zeigen jedoch noch Verbesserungspotenzial. Obwohl die meisten Unternehmen über Null-Fehler-Strategien verfügen, berichtet ein Viertel der Befragten, dass diese in der Praxis nicht verfolgt werden“, fährt Uellendahl fort.
Zu den Themenfeldern, bei denen es laut der Studie für QM-Organisationen Luft nach oben gibt, gehört die Frage: Woran orientiert sich der Qualitätsbegriff? Das Ergebnis: Die höchste Priorität hat nach wie vor die Produktqualität. „Nur etwas weniger als die Hälfte gibt an, dass Kundenzufriedenheit die höchste Priorität hat. Die Kundenzufriedenheit wird aber zu einem entscheidenden Faktor für den Erfolg von Unternehmen und QM-Organisationen. Hier gibt es also noch Potenzial“, so Uellendahl. Zudem zeigt die Studie: Je mehr sich Unternehmen auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren, desto eher setzen sie KPIs als Frühindikatoren ein.
Qualitätsmanager sollten als Sprachrohr der Kunden fungieren
Damit Kundenzufriedenheit in den Fokus rückt, empfiehlt Porsche Consulting, dass „sich die Qualitätsmanager als Sprachrohr der Kunden in ihren Unternehmen positionieren müssen. Dies gilt nicht nur für die organisatorische Ebene, sondern auch für die Kommunikation.“ QM-Abteilungen sollten die Aufgabe übernehmen, alle Kundenbedürfnisse intern zu kommunizieren und dafür zu sorgen, dass diese in allen Bereichen des Unternehmens erfüllt werden. Das QM sollte daher in der Rolle des Partners oder Coaches eng mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten. Die Verantwortung für die Ergebnisse liege bei den jeweiligen Projektverantwortlichen: Zum Beispiel sei die Qualität der Produktion Sache der Produktionsabteilung und die Qualität der Entwicklung Sache der Entwickler. Uellendahl: „Mit diesem Ansatz können die QM-Mitarbeiter ihre Rolle verändern – von der häufig nicht gewürdigten Überwachungsfunktion zum Anwalt des Kunden und zum internen Partner und Berater für Qualitätsfragen. Durch diese Verschiebung wird das QM zu einem integralen Bestandteil des Unternehmens und leistet wichtige Beiträge zur Förderung der Kundenorientierung und zum Erfolg des gesamten Unternehmens.“
Ein weiterer Punkt, den die Studie untersucht hat, betrifft Veränderungen in der Struktur und Arbeit von QM-Organisationen. „Funktionsübergreifende Zusammenarbeit und agile Projektarbeit werden als relevant für QM-Organisationen der Zukunft angesehen, sind aber bisher nur mäßig umgesetzt. Die Herausforderung besteht darin, diese Veränderungen erfolgreich in die Praxis umzusetzen und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen zu fördern“, so die Autoren. 81 % Prozent sehen agile Projektarbeit, 92 % funktionsübergreifende Teams im QM-Kontext als relevant oder teilweise relevant an. Häufige Hindernisse sind Fehlkommunikation und Missverständnisse. Bei fast der Hälfte der befragten Unternehmen verhindern Silo-Mentalität und unzureichendes Fachwissen die funktions- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Die dafür erforderlichen Fähigkeiten seien besonders bei Projekten mit hohem Software-Anteil Mangelware. Unternehmensstrukturen und -prozesse werden dagegen als weniger hinderlich angesehen.
„Eine klare Definition von Projektrollen und -verantwortlichkeiten, insbesondere bei funktionsübergreifenden Prozessen, kann die Effizienz der Zusammenarbeit selbst und ihrer Ergebnisse verbessern“, so Uellendahls Rat. „QM-Mitarbeiter können Querschnittsaufgaben übernehmen, um die Koordination und Abstimmung zu erleichtern.“
Auch in der Digitalisierung sehen die Unternehmen ein relevantes Handlungsfeld für das QM, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Allerdings scheint es bei der Umsetzung der Digitalisierung in der Praxis oft noch Verbesserungsbedarf zu geben. Die Befragten betonen, dass die Digitalisierung in ihren QM-Abteilungen nur mäßig umgesetzt wird. Eine immer größere Bedeutung kommt hier der Sammlung und Analyse von Daten zu. Die Studie zeigt, dass 80 % der Unternehmen große Datenmengen zur Analyse zusammenstellen und intern abteilungsübergreifend zur Verfügung stellen. Auch Prozess-, Produkt- und Servicedaten werden in großem Umfang ausgewertet, allerdings nur von 36 % der Unternehmen. Immerhin erheben 81 % regelmäßig Nutzer-, Nutzungs- und andere Felddaten für interne Analysen.
Fortgeschrittener Datenanalyse wird von den QM-Verantwortlichen die größte Bedeutung beigemessen. Die Befragten sehen prädiktive Datenanalysen und cyber-physische Systeme als besonders relevant an. Dagegen werden mobile Anwendungen und Augmented Reality derzeit eher vernachlässigt. Allerdings nutzen nur wenige Unternehmen die Datenanalytik, um die bestmöglichen Handlungsoptionen abzuleiten und damit Probleme zu verhindern, bevor sie entstehen.
Auch künstliche Intelligenz (KI) wird bisher nur mäßig in den QM-Abteilungen genutzt. Darüber hinaus setzen die meisten Unternehmen KI nur begrenzt zur Lösung von Problemen in der Nutzungsphase oder bei der Definition neuer Produkte und Dienstleistungen ein. Die Umfrage zeigt, dass vorausschauende Instandhaltungsmaßnahmen eingesetzt werden, um den Zustand von Werkzeugen und Anlagen zu ermitteln und zu überwachen, um deren Funktionsfähigkeit zu gewährleisten. Hier wird verstärkt auf KI zurückgegriffen. Einige Unternehmen nutzen auch Mustererkennung und andere KI-Methoden, um Prozesse zu überwachen und Qualitätskontrollen durchzuführen.
Webhinweis
Die komplette Studie „Quality of the Future“steht hier zum kostenlosen Download zur Verfügung:
