Bleibt die Qualität auf der Strecke?

Birgit Otto, BSC, MA BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

Kein Flug ohne „orange status alert„, kein Tag ohne Nationalhymne, kein Kongress ohne Flagge – das „land of the free„ hat sich verändert. „Nine/Eleven„ ist das Kürzel für das neue amerikanische Lebensgefühl. Auch auf dem 57. Annual Quality Congress (AQC) der American Society for Quality (ASQ) in Kansas City fiel dieses Kürzel häufig, wenn Teilnehmer und Vortragende den aktuellen Stand der amerikanischen Wirtschaft und Gesellschaft beschrieben. Für Horst Schulze, den ehemaligen Präsidenten der Ritz-Carlton Hotelkette und einen der drei prominenten Redner zu Beginn eines jeden Kongresstags, nichts als eine dumme Ausrede. Mit unnachahmlich deutsch-amerikanischem Akzent und mit einer Offenheit, für die sich Schulze schon zu Beginn seiner Rede entschuldigte, rief er den etwa 1.200 Teilnehmern des AQC entgegen: „9/11 is the big excuse for not doing things right!„ (9/11 ist die große Ausrede, um die Dinge nicht sofort richtig zu machen.)

Derzeit richte das Management, so der Chef des zweimaligen Baldrige-Preisträgers weiter, sein Augenmerk ausschließlich darauf, die Kosten zu reduzieren, anstatt in das Produkt und den Service zu investieren. „Aber um das zu tun, muss der Chef natürlich eine große Liebe für seine Produkte empfinden.„ Für Schulze, der ganz offen zugab, dass das Baldrige-Excellence Modell zunächst ein Buch mit sieben Siegeln für ihn gewesen sei, ist Qualität heute die einzig richtige Strategie. Denn, so Schulze mit einem Augenzwinkern, sonst blieben nur drei Alternativen, um ein Unternehmen am Leben zu erhalten: 1) neues Kapital ins Unternehmen zu pumpen 2) auf das Glück zu hoffen oder 3) noch mehr Kapital ins Unternehmen zu pumpen. Harsch rechnete Schulze mit Wall Street ab: „Products make money, not transactions.„ (Mit Produkten erzielen wir Gewinn, nicht mit deren Verwaltung).

Den anwesenden Qualitätsfachleuten gab Schulze den Tipp: „Use the economics of quality as a camouflage, in order to pursue the only possible strategy: customer focus.„ (Benutzen Sie die Qualitätskostenrechnung als Tarnung, um die einzig wahre Strategie zu verfolgen: Kundenorientierung) Nur durch die Rechenbarkeit von Qualität werde in Vorstandsetagen deutlich, welche Verluste schlechte Qualität verursache.

„Laut unserer Kundenbefragung waren 92% der Hotelgäste mit Ritz-Carlton zufrieden. Also sahen wir uns die restlichen 8% an. Nachdem wir 3% der Gäste als ewige Nörgler identifiziert hatten, konzentrierten wir uns auf die verbleibenden 5% nicht ganz zufriedener Gäste. Sie fragen, warum? Das sind genau 200.000 unzufriedene Gäste zu viel. Es sind keine magere 5% in einem im Grunde sehr positiven Gesamtbild, sondern es ist eine Armee von unzufriedenen Kunden, die da draußen herumläuft! Wenn wir diese 8% wieder in ein Ritz-Carlton Bett bekommen, dann sind das schlicht und einfach 320 Millionen Dollar mehr in der Kasse – und das bei einer kleinen Investition von rund 15 Mio. Dollar. Wenn Sie in dieser Sprache sprechen, dann versteht Sie jeder Boss!„

Eine ebenso faszinierende Geschichte erzählte Steve Philipps, Vice-President Quality, Reliability, Technical Services, bei Harley-Davidson. Nachdem die weltberühmte Motorradfabrik in den 80er Jahren praktisch vor dem Ruin stand, hat sie sich dank konsequenter Kundenorientierung zu einem profitablen Geschäft entwickelt. Auch Steve Philipps fasste seine Quality-Story in Worte, welche die Finanzwelt versteht: „Aus einem Investment von $10.000 im Jahr 1988, wären in 15 Jahren $1.200.000 geworden.„

Besonders beeindruckend war das aggressive Marketing, mit dem Harley verloren gegangene Kunden zurück gewann, nachdem die Dinge in der Fabrik zurecht gerückt waren. „They don´t leek anymore! (Sie tropfen nicht mehr.) verkündeten die Anzeigen, nachdem Harleys und Ölflecke in der Vergangenheit praktisch zusammengehört hatten wie Dick und Doof. Die Basis war eine eindeutig kunden- und mitarbeiterorientierte Qualitätsstrategie. Steves Tipp: „Adjust those quality concepts to your own culture. Give them names so that your people can understand them.“ (Passen Sie die Qualitätskonzepte Ihren eigenen Bedürfnissen an. Geben Sie ihnen Namen, mit denen Ihre Leute etwas anfangen können.)

Wer glaubte, die von Toyota entwickelten Konzepte der schlanken Produktion (lean) eigneten sich lediglich für die Massenproduktion, wurde von Don Blake und John Eash vom Flugzeughersteller Boing eines Besseren belehrt. „Wir bringen heute ein Flugzeug pro Tag heraus und zwar just-in-time.“

In einer eindrucksvollen Präsentation, zeigten die beiden Qualitätsfachleute, wie sich Qualität und Lean über einen jahrelangen, oft parallel verlaufenden Lernprozess zu einer Einheit verbanden.

In allen drei Beispielen spielte die Nachhaltigkeit, das Bestehen auf den eingeschlagenen Weg und der Wille, sich kompromisslos den Kunden einzustellen, eine entscheidende Rolle auf dem Weg zum Erfolg. Ritz-Carlton, Harley-Davidson und Boing waren amerikanische Erfolgsgeschichten für Qualität, erzählt, um den Kongressteilnehmern Mut zu machen. In vielen anderen Vorträgen und Seminaren während des dreitägigen Kongresses aber ging es schlicht und einfach um Angst.

Risk Management war das entscheidende Stichwort. Greg Hutchinson orakelte in seinem Vortrag sogar: „Quality as a function is disappearing into Risk Management.„ (Die Qualitätsfunktion wird im Risiko Management aufgehen.)

Mit einer Outsouring-Rate der Industrie von 70–80%, so Hutchinson, sei die Eindämmung von Risiken, die in der daraus entstehenden Wertschöpfungskette entstünden, einfach zwingend notwendig. Angesichts neuer Gesetze, wie dem in den USA seit August 2002 gültigen „Bill on Corporate Responsibility„, durch die Vorstände straf- und zivilrechtlich für die von ihren Unternehmen vorgelegten Ergebnisse haftbar sind, werde die Frage der Risikoeindämmung der alles entscheidende Filter für jede Entscheidung, so Hutchinson. Sein Tipp: „Pareto your suppliers!„ (Beurteilen Sie Ihre Lieferanten mit Hilfe eines Paretodiagramms.)

Die fragile Sicherheitslage nach 9/11 und die Gefahr durch SARS trügen dazu bei, so Hutchinson weiter, dass auch nationale Regierungen und Verwaltungen zunehmend vom Risikodenken bestimmt würden. Prozessaudits und die Risikoanalyse für die Herstellungsprozesse, um mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen, würden gegenüber den ISO-Checklistenaudits an Bedeutung gewinnen.

In seiner Rede zu Beginn des zweiten Kongresstags, beschäftigte sich auch J. Gerald Suarez mit dem Thema Angst. Laut einer Studie gaben Amerikaner an, dass drei Arten von Angst sie besonders quälten: 1) öffentlich zu reden, 2) etwas nicht zu wissen und 3) zu sterben.

Suarez plädierte für eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens. Er sei sich völlig darüber im Klaren, so der Systemdenker, dass weder Vertrauen noch Angst auf einer Regelkarte sichtbar werde. „Not everything that counts, can be counted.„ (Nicht alles was zählt, ist zählbar.) Trotzdem sei langfristiger Erfolg ohne vertrauensvollem Umgang miteinander unmöglich.

Six Sigma ist auch in den USA auf das Normalmaß gestutzt, das der Methode angemessen ist. Man hat erkannt, dass Six Sigma zwar für Fachleute ganz klar Chancen für die Qualitätsverbesserung bietet, aber weniger geeignet ist, ein allgemeines Qualitätsbewusstsein zu entwickeln. Was übrig blieb vom „hype over 6s„, ist der Wille, die „Economics of Quality„, die mit der Qualität verbundenen monetären Auswirkungen, herauszuarbeiten. Die ASQ hat sich dieses Thema sogar als drittes von acht Strategischen Themen für den Verein auf die Fahne geschrieben: „Prove the economic case for quality.„ (Aus: Getting There. ASQ`s Strategic Path for the Future).

Neu am amerikanischen Horizont 2003 ist das gute alte „lean„. Offensichtlich bedurfte es einer gewissen Zeit, um den Schock zu verarbeiten, den die japanische Wirtschaft in den 80er Jahren im Westen auslöste, als sie mit „lean„ einige gemütlich aufgeteilte Märkte aufmischte. Was man vor zehn Jahren mit Staunen entdeckte, wird nun neu in die TQM-Welt vorstoßenden Branchen, wie z.B. das Gesundheitswesen oder die öffentliche Verwaltung, generös als Standardverfahren verkauft.

Während sich die Mehrzahl der Teilnehmer und der Vortragenden mit ISO, Standards, Excellece-Modellen oder Six Sigma und mit TQM-Werkzeugen beschäftigte, zeigte Dr. Hiroshi Osada von der Yamanashi Universität in seinem Vortrag, woher der (japanische) Wind weht. Als Ergebnis der Erforschung von Konsumentenverhalten in Bezug auf grüne Produkte in Japan, stellte er eine erweiterte Form der QFD vor, die schon im Design die Kundenanforderungen an die Umweltverträglichkeit der Produkte sicherstellt, ohne die Kostenfunktion außer Acht zu lassen: Design for Environment.

Gemäß einer Umfrage seien, japanische Konsumenten bereit, zwischen 10–20% mehr für Produkte wie Waschmittel, Stoffe aus recyceltem PET, Kühlschränke oder Hybrid-Autos zu bezahlen, wenn sicher gestellt werde, dass sie tatsächlich nachhaltig produziert bzw. recycelt werden. Mit einer klaren Vorgehensweise in Sachen Nachhaltigkeit und Umweltschutz, so Dr. Osada, könne sich ein Unternehmen also dem Kampf um den niedrigsten Preis entziehen. Ganz nebenbei erwähnte der Professor aus dem fernen Osten noch, dass der Nachfolger des berühmt gewordenen MITI (das japanische Wirtschaftministerium) die japanische Industrie auf diesem grünen Weg konsequent unterstützte, er habe selbst am Masterplan mitgearbeitet… Wenn sich da nicht wieder etwas zusammenbraut, mit dem der Westen in naher Zukunft überrascht wird?

Der seit Jahren am schwächsten besuchte Kongress offenbarte die Probleme der ASQ nach dem radikalen Wechsel zu Six Sigma als allein selig machender Methode und zu neuen Zielgruppen aus dem Gesundheitswesen und der öffentlichen Verwaltung. „Für den Fachmann war dieses Jahr wenig drin,„ so das Fazit des Belgiers Willy Vandenbrande. „Lediglich 6 von etwa 90 Vorträgen oder Seminaren waren für Fortgeschrittene, also Qualitätsfachleute, gekennzeichnet.„ Während in den vergangenen Jahren in den Workshops die unterschiedlichen Erfahrungen von Industrie und Dienstleistung zusammen fanden, blieb man dieses Jahr durch die angebotenen Spezialgebiete (Green, Software, Automotive, Health Care, International, Non Profit und Business Skills Track) weitgehend unter sich. So blieb weniger Gelegenheit für die berühmten „aha„-Erlebnisse, die sich einstellen, wenn man herausfindet, dass in anderen Branchen ähnliche Probleme auftauchen oder es gute Lösungen gibt, die in der eigenen Branche nur noch nicht bekannt sind.

Dass der Weg zu neuen Themen manchmal steinig ist, mussten die Green Track Veranstalter erfahren, die für die Ankündigung einer Konferenz zum Thema Energieverschwendung und Umweltschutz in Las Vegas (!) schallendes Gelächter ernteten.

Trotz der nationalen Töne in den USA bleibt die ASQ auf ihrem vor einigen Jahren eingeschlagenen Weg, Brücken zu anderen Qualitätsvereinigungen zu schlagen. Zwei Europäer sind neu im Bund: die Associación Española para la Calidad (AEC) und die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ). DGQ-Präsident, Dr. Jürgen Varwig, unterschrieb den Partnerschaftsvertrag. (siehe Kasten) Gemeinsam mit dem geschäftsführenden Direktor der DGQ, Dr. Wolfgang Kaerkes, erkundete er Ausstellung, Vorträge und die zahlreichen Gelegenheiten für Networking während des dreitägigen Kongresses. Jochen Amelsberg, der Repräsentant der deutschen ASQ-Mitglieder zeigte sich hoch erfreut: „Endlich kommen zwei starke Partner zusammen. Warum muss man denn immer das Rad neu erfinden? Die ASQ hat ein tolles Qualitätsprogramm für Kinder und Schulen entwickelt – KoalityKid. Es wäre toll, wenn die DGQ dieses Programm übernähme und ihm auch in Deutschland zum Erfolg verhülfe.„

Die ASQ steht mit Sicherheit am Scheidepunkt zwischen Fachverband für Qualitätsfachleute und „community of choice for quality practicioners„ (eine Gemeinschaft, die alle diejenigen gerne wählen, die Qualität anwenden wollen). In dieser Hinsicht ist sie der DGQ nicht unähnlich. Es wird interessant sein, wie die beiden etablierten Vereinigungen den Spagat zwischen Fachwelt und breiter Masse meistern. Für die Anwender ist wichtig, dass beide Organisationen ihre Angebote für ihre (neuen) Zielgruppen rasch und eindeutig kommunizieren. In einer Welt mit vielen Alternativen per Mausklick gilt die kompromisslose Kundenorientierung auch für Vereine.

Der AQC 2004 findet vom 24. – 26. Mai in Toronto, Canada, statt.

QE 501

QE: Dr. Varwig, DGQ und ASQ sind ab sofort als World Partner verbunden. Was haben Sie genau vereinbart?

Dr. Varwig: Die beiden auf ihren Kontinenten führenden Qualitätsorganisationen haben eine langfristige und beiderseitige Kooperation vereinbart. Auch wenn beide Organisationen ihren Mitgliedern und Kunden vergleichbare Angebote machen, so liegen doch sehr unterschiedliche Erfahrungen in deren Entwicklung und Vermarktung vor. Bedenken Sie nur die unterschiedliche Resonanz auf das Thema Six Sigma in USA und Deutschland. Vereinbart haben wir u.a. die gegenseitige Unterstützung bei der Produktentwicklung, den Erfahrungsaustausch in Kongressen, Konferenzen und Lehrveranstaltungen, aber auch den Austausch von Publikationen. Lernen wollen wir von- und miteinander auf den Gebieten der Mitgliederbetreuung und der jeweiligen Organisationsstrukturen.

QE: Was bedeutet diese Partnerschaft für die DGQ-Mitglieder?

Dr. Varwig: Angesichts fortschreitender Globalisierung der Märkte können sich die Mitglieder über die Entwicklungen eines fortschrittlichen und umfassenden Qualitätsmanagements auf internationaler Ebene informieren und sich aktiv daran beteiligen.

QE: Sie haben den AQC in Kansas City besucht. Welche Anregungen hatten Sie bei der Heimreise nach Deutschland in Ihrem Gepäck?

Dr. Varwig: Wichtigstes Ereignis ist das World Partner Agreement mit der ASQ. Darüber hinaus haben Herr Dr. Kaerkes, unser Geschäftsführer, und ich aber eine Vielzahl von Anregungen und Ideen zur Durchführung von Großkongressen, zur Verbesserung der Betreuung unserer Mitglieder und Kunden sowie zu Inhalten des umfassenden QM erhalten. Erwähnen möchte ich in diesem Zusammenhang insbesondere eine Kampagne der ASQ zur Mitgliedergewinnung, die Programme der ASQ zur Verbesserung des amerikanischen Bildungssystems, die Durchführung des Malcolm Baldrige National Quality Awards und die Bedeutung von 6s in der amerikanischen Wirtschaft.

Interview: Birgit Otto

Neuer DGQ Präsident:

Der 55-jährige promovierte Chemiker, seit Herbst 2002 Präsident der DGQ, ist als Director Quality Management BASF Group, Prokurist und Mitglied des Kreises der obersten Führungskräfte konzernweit für das QM zuständig. Berufliche Erfahrungen sammelte Varwig bei BASF in leitenden Funktionen in Forschung, in Produktion, und Marketing sowie im Quality Center und dem BVW.