Bringt Licht in Unternehmensprozesse

Klaus-D. Sallmann, IT Quality, IBM Speichersysteme, Mainz

Um die Herausforderung anzunehmen, galt es mehr Transparenz in das Qualitätsmanagement und die Geschäftsprozesse zu bringen. Dabei entschied sich die IBM Speichersysteme GmbH, ein spezielles SSD EMEA Management System einzuführen. Dieses sollte sämtliche Geschäftsprozesse beschreiben und im Intranet für alle Mitarbeiter abrufbar machen. Zudem sollte das System zur ISO 9001 Rezertifizierung dienen.

Bereits 1990 plante die Abteilung für Quality und Product Assurance (Q&P) erstmals eine ISO-Zertifizierung. Grundlage waren die 20 Kapitel der ISO-Norm 9001. Auch bei der zweiten Zertifizierung im Jahr 1995 gaben die ISO-Kapitel den Weg für die Zertifizierung vor. Doch weder die Q&P-Experten noch die Geschäftsleitung waren hundert Prozent glücklich mit dem Ansatz. Die Lösung sollte ein neuer Ansatz liefern, die das Unternehmen aus der Prozessperspektive durchleuchtete. Kern dieses Ansatzes sind klar definierte Geschäftsprozesse, die die Arbeit der 2300 Mitarbeitern widerspiegeln sollten. Der prozessuale Ansatz ist hervorragend dazu geeignet, flexibel auf sich verändernde Abläufe zu reagieren und diese zu berücksichtigen. Die Geschäftsleitung erwartete von dem SSD EMEA Management System, einen Überblick über die Effizienz und Qualität der Speichersystemprodukte zu erhalten und somit die Transparenz der internen Geschäftsprozesse der Speichersysteme Mainz für interne und externe Kunden zu dokumentieren.

Im März 1997 begannen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen als Qualitätsmanagement-Team die Management Prozesse einheitlich zu dokumentieren. Mittels der HTML-Sprache und einigen CGI-Scripts wurde eine Intranetlösung innerhalb von fünf Monaten aufgebaut, über die jeder IBM Mitarbeiter auf das Managementsystem zugreifen konnte. In Anlehnung an Erfahrungswerte des US-amerikanischen Headquarters holte sich die IBM Speichersysteme die Prozessmanagement-Software FlowCharter von Micrografx – inzwischen Teil der Corel Corporation – ins Haus, um die bildliche Darstellung der Prozesse aufzuzeigen. Um den neuen Möglichkeiten bei der Workflow-Gestaltung gerecht zu werden und sie optimal abzubilden, musste eine Lösung her, die userfreundlich und selbsterklärend ist. Darüber hinaus setzte der Zeitfaktor Grenzen: Anstatt unternehmensintern eine Lösung zu entwickeln, sollte es eine Lösung direkt aus „einer Hand“ sein, die sich ohne Zeitverlust umsetzen lässt. Für den FlowCharter sprach, dass das Planungstool sich besonders für Anwender eignet, die ohne grafisches Hintergrundwissen komplexe Prozesse und Beziehungsmuster visualisieren und planen wollen. Bei der IBM Speichersysteme erschien die Micrografx-Lösung als sinnvolle Möglichkeit, ohne Schulungsaufwand eine große Zahl an Mitarbeitern in die Prozessdokumentation miteinzubeziehen.

Die Ansprüche waren hoch, sehr hoch. So lautete das Urteil der Q & P-Abteilung: „Zufriedenstellend, aber nicht optimal“, nachdem die Zertifizierung im März 1998 schwarz auf weiß vorlag. Noch immer waren die Prozesse und der Zugriff des jeweils verantwortlichen Managers auf ihre Prozessbeschreibung nicht unternehmensweit durchgängig garantiert und ohne entsprechende Tools, die eine direkte Verbindung zu dazugehörigen Dokumenten herstellen, blieb der Umgang unkomfortabel. Mit der Einführung von Lotus Notes als unternehmensweite Groupware-Lösung veränderte sich die Ausgangsbasis für das Qualitätsmanagement-Team erneut. Die ehemals HTML-basierte Intranetlösung wurde auf eine komfortable Lotus-Notes Umgebung umgezogen. Jedes Dokument wurde jetzt einem Manager zugeordnet, ein automatischer Approval-Cycle für Prozessbeteiligte etabliert, der einmal jährlich durchgeführt werden muss. Nach gleichem Prinzip wurde 1998 auch die ISO 14001 (Umweltschutz-Managementsystem) in das EMEA Management System integriert.

Eine Herausforderung war, einen Dokument-Komplex EMEA weit zu definieren – die Prozessbeschreibung mitsamt ihren Erläuterungen zum Measurement und zu den kritischen Erfolgsfaktoren und zum anderen die Lokationsebene, die Prozesse nur innerhalb der Werke beschreibt. Die Prozessbeschreibung gibt einen Überblick über die einzelnen Schritte innerhalb eines Arbeitsvorgangs z.B.: Wer ist Kunde, wer liefert welche Einzelteile, wer baut was zusammen, wie wird ausgeliefert, wie erfolgt die Zahlung. Das Measurement beschreibt, nach welchen Kriterien der Prozess gemessen wird. In den „Critical success factors“ wird festgelegt, welche Faktoren die Qualität beeinflussen können. Dazu gehören z.B. die Ausbildung/Teamstärke, die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Headcount. Grundlage für die Qualitätsmessungen sind u.a. Kundenzufriedenheitsanalysen, die mit Hilfe von regelmäßigen Umfragen ermittelt werden.

Die zu definierenden Arbeitsvorgänge wurden alphanumerisch von A bis K nach Kernbereichen geordnet. Sie umfassen Bereiche wie Human Ressources, Einkauf, Produktion, Verpackung und Kundenservice, IT-Prozesse und reichen hin bis zur Werksversorgung mit Strom, Heizung und sanitären Anlagen innerhalb des Hauses. Neben den Mainzer Führungskräften beteiligte sich das Management zweier weiterer IBM Werke in Ungarn an der Prozessdefinition. Für alle drei Werke gibt es auf untergeordneten Ebenen eine lokalspezifische Definition von Prozessen, die charakteristisch für das jeweilige Werk sind. Dadurch, dass nun alle Prozesse in Flowcharts festgehalten sind, kann die Management-Ebene auf ihrer jeweiligen lokalen Ebene in viel kürzerer Zeit die Prozesse revidieren und Verbesserungen einarbeiten. Ein Beispiel: Der IT-Service ist in jedem IBM Werk anders aufgebaut. Um diesen speziellen Anforderungen gerecht zu werden, sind sie in der dritten Ebene (d.h. Lokationsebene) der Beschreibung festgehalten.

Insgesamt wurden 53 Prozesse definiert. Die Matrix, die auf dieser Grundlage mit der Micrografx-Software erstellt wurde, spiegelt die einzelnen Kapitel der ISO-Norm wider. Mit der Anwendung des Flowcharts ließen sich dann ganz konkret Bereiche bestimmen, in denen Optimierungen möglich waren – etwa bei Bestellungen von IBM-internen Kunden im Mainzer Werk. In den Prozess-Definitionen ist genau festgelegt, wie die Einzelheiten der Auftragsbearbeitung aussehen müssen. Hier stieß die Q & P Abteilung auf ein konkretes Problem, das durch den Flow-Charter offen zu Tage trat: Die Führungskraft, die den Bestellprozess bestätigt, kam im ursprünglichen Ablauf viel zu spät zu Wort, sodass neue Entscheidungen bereits erledigte Schritte zunichte machten oder neue Zwischenschritte erforderten. Hierbei ging es weniger um Zeitersparnis, sprich optimierte Durchlaufzeiten, als um die fehlerfreie Ausführung der Aufträge. Bei der Optimierung dieses Vorgangs verließen sich die Mainzer dann allerdings nicht auf eine softwaregestützte Simulation, sondern führten eine monatliche Revision auf Managementebene durch, mit der Verbesserungen fortlaufend vorangetrieben werden.

Bevor allerdings die Darstellung der Arbeits-prozesse mit Hilfe des FlowCharters den einzelnen Abteilungen helfen konnte, die Organisation der Arbeit auf ein höheres, der ISO-Zertifizierung entsprechendes Niveau zu heben, sah sich das Q & P und die IT-Abteilung mit dem Problem der Verteilung konfrontiert. Anfangs stellte das Team die Flowcharts als Download zur Verfügung, doch war das Ausdrucken der Abläufe nicht optimal. Eleganter ist die Lösung, die inzwischen Usus ist. Sämtliche Mitarbeiter greifen über das Intranet auf die Prozesse zu.

Das SSD EMEA Management System schlägt inzwischen zwei Fliegen mit einer Klappe: Es liefert einerseits ein Abbild aller Geschäftsvorgänge und dient andererseits als Basisdokumentation für die Zertifizierungen gemäß ISO 9001 (Qualität) und ISO 14001 (Umwelt).