Den Blick für das Ganze schärfen

Birgit Otto, BSC, MA BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

„Wir wollten uns nicht nur dem Telekom-internen Wettbewerb, dem Top Team Award (TTA) stellen, der schon seit 5 Jahren auf dem EFQM-Modell basiert,“ erklärt Jörg Klukas, Leiter Business Excellence und Human Resources der T-Systems Multimedia Solutions GmbH. Die 1995 gegründete T-Systems Tochter verbucht Jahr für Jahr Erfolge: Von Beginn an ISO 9001 zertifiziert, war die MMS das erste Multimediaunternehmen, das 2000 nach der anspruchsvollen CPI Verfahren zertifiziert wurde. Die MMS ist Preisträger des International Best Service Award, erhielt 2001 den „Award for Excellence“ im TTA und ist seit 2002 die Nummer 1 in Deutschland unter den Multimedia Dienstleistern.

2002 wagte man mit der Bewerbung um den European Quality Award (EQA) den Schritt aus der deutschen Telekomwelt in die europäische und branchenneutrale Dimension. Das Ziel: Vergleich mit anderen europäischen Unternehmen inklusive eines Vor-Ort Besuches. Hier stellte sich ein in jeder Hinsicht ungewöhnliches Unternehmen dem internationalen Assessorenteam: 1995 wurde die MMS als Tochter der damals noch staatlichen Deutschen Telekom gegründet. Sie sollte als interner Dienstleister die Software- und Systementwicklung für das interaktive Fernsehen vorantreiben. In kürzester Zeit mauserte sich das ostdeutsche Pflänzchen zu einem auch am Markt erfolgreichen Multimedia- Dienstleister, auch wenn das interaktive Fernsehen heute nicht mehr im Mittelpunkt der Aktivitäten steht.

Man habe nicht nur die „Neue-Markt-Bubble“ überlebt, sondern stehe seit 2002 an erster Position unter den deutschen Mitbewerbern, sagt Jörg Klukas und ergänzt nicht ohne Stolz, dass die MMS in den vergangenen sieben Jahren stets mit einem positiven EBITDA ihren Beitrag zum wichtigsten Ziel des seit 1996 privatisierten Telekomkonzerns geleistet habe, dem Schuldenabbau. Wie man das geschafft habe? „Wir sind ohne Frage ein People Business. Die Technologie ist die Basis,“ so der Personalchef, „aber die Menschen erstellen das Design für flotte Internetauftritte, programmieren Online Lotterieangebote, implementieren Multichannel Portale, damit man auch mit seinem Handy die Informationen des Internet nutzen kann, und vernetzen Geschäftsprozesse durch Mitarbeiterportale. Wir brauchen also ein Team, das sich mit der Arbeit identifiziert, nicht nach der Uhr schaut oder Ideen an starren Regelungen zerbrechen lässt.“

Das klingt nach schöpferischem Chaos, bekleckerten Pizzadeckeln, leeren Coladosen und langen Programmiernächten. „Wenn´s darauf ankommt,“ sagt Jörg Klukas schelmisch, „dann holen wir uns schon einmal den Pizzaexpress für eine Nachtsession ins Haus, aber im allgemeinen versuchen wir, den gestalterischen Freiraum mit einem gesunden Maß an Struktur zu vereinen.“ Genau deswegen sei auch das EFQM-Excellence Modell ein interessantes Managementmodell für die MMS, so der HR-Verantwortliche weiter.

Es böte eben den Überblick über das Unternehmen als Ganzes und zwinge zur Reflexion sowohl über die innere Struktur als auch auf deren Ausrichtung auf Kunden, Markt und Stakeholdern. Der Clou aber sei die Ergebnispräsentation gemäß Modell: Bei positiven Trends über drei oder mehr Jahre mit Best-in-Class Benchmarks, da hieße es ganz einfach Hosen runter.

Das Management der MMS hatte von Anfang an erkannt, wie wichtig eine starke innere Struktur für das Softwareunternehmen ist. „Wir arbeiten in Projekten. Diese können sehr unterschiedliche Zielsetzungen haben. Mal geht es um die Eroberungen eines neuen Kunden, mal um eine ganz neu zu entwickelnde Dienstleistung oder um einen ersten Schritt in einen noch nicht einmal ansatzweise erkennbaren Markt – in unserer Welt ist in vielen Fällen zu Beginn eines Projektes alles offen, nicht zuletzt die Frage, ob es sich am Ende rechnet.“ Um so wichtiger sei eine Struktur, die die Fülle der Projekte wie ein Schirm umgebe, ohne die Flexibilität für notwendige Veränderungen und Anpassungen zu behindern.

Die Kernprozesse und die Prozessarchitektur wurden im Rahmen des Qualitätsmanagements mit der Firmengründung konsequent aufgebaut und permanent auf ihre Leistungsfähigkeit überprüft. Den Process Ownern im Top Management sei die Prozessarchitektur und ihr Nutzen eigentlich stets vor Augen gewesen, weil genau dieser Personenkreis in den Aufbaujahren über neue Geschäftsbereiche, zusätzliche Standorte oder neue Mitarbeiter entschieden habe.

„Was uns noch ein wenig fehlte, war die Tiefenwirkung bei allen Mitarbeitern,“ resümiert Jörg Klukas selbst-kritisch. Heute kann er darüber lachen, aber 2002, im ersten Jahr der Bewerbung um den EQA, sei man deswegen ziemlich kalt erwischt worden, als sich der Senior Assessor mit der frohen Kunde meldete, die MMS habe mit ihrer Bewerbung die für einen Vor-Ort-Besuch notwendige Punktzahl erreicht. „Wir dachten, beim Site Visit beschränken sich die Assessoren auf ein Treffen mit unserer Geschäftsleitung.“

Stattdessen tauchten die vier Assessoren und Assessorinnen eine volle Woche tief in die MMS hinein, sahen sich alle Bereiche an, beobachteten Teams im Umgang miteinander, ließen sich Arbeitsweisen erklären und Ergebnisse vorlegen, auf die in der Bewerbung verwiesen worden war. Ungerührt von Sprachproblemen (beim EQA ist Englisch die Verkehrssprache.) führten sie mit und ohne Übersetzern Interviews mit Mitarbeitern und deren Vorgesetzten. „Wir waren ja in Sachen Zertifizierung schon erfahren, aber diese Tiefe hat uns dann doch überrascht,“ fasst Jörg Klukas diese erste Erfahrung mit einem lebendigen EQA-Assessorenteam im eigenen Haus zusammen.

Das Assessorenteam sah die schriftliche Bewerbung nicht nur bestätigt, sondern besonders auf der Ergebnisseite von der Realität übertroffen. Beim ersten Anlauf gelang der MMS ein Sprung auf die Anerkennungsstufe „Recognized for Excellence“. Das gesteckte Ziel war erreicht.

Die wichtigsten Verbesserungspotenziale, die der Feedback-Report nannte: Erstens, das Excellence-Denken in die gesamte Organisation hinein verbreitern und zweitens, die Ergebnisdarstellung in der Bewerbung optimieren. „Die erste EQA-Bewerbung machte uns deutlich, dass alle Mitarbeiter ergebnisorientiert denken müssen, wenn wir als Unternehmen erfolgreich sein wollen „ erklärt Jörg Klukas. Anwesenheit der Mitarbeiter ist für ein am Markt erfolgreiches Unternehmen nicht mehr ausreichend. Für ihn ist klar: „Mitdenken und Mitverbessern müssen Tagesgeschäft sein, nicht das Tüpfelchen auf dem i eines Vorschlagswesens.“ Als HR-Verantwortlicher war Jörg Klukas hier direkt gefordert. Nach der Präsentation des Feedbackreports durch den Senior Assessor vor dem Managementteam der MMS in Dresden im Herbst 2002, wurden die gefundenen Stärken und Verbesserungsbereiche im Detail analysiert, um Maßnahmen abzuleiten. Diese Maßnahmen wurden innerhalb des Management Reviews, das die MMS gemäß ISO 9001 Norm regelmäßig durchführt, priorisiert. Die wichtigsten Maßnahmen bekamen den Fokus durch Verankerung in der Balanced Scorecard des nächsten Jahres. Damit war sicher gestellt, dass das Management gemäß dem T-Systems Motto: „Focus and Excecute“ sein Augenmerk auf diese Ziele richtet.

„Die Teamarbeit des aus verschiedenen europäischen Ländern zusammengesetzten Assessorenteams hat uns begeistert.“ erzählt Jörg Klukas. Das war mit ein Anlass, auch Mitglieder des Managements zu EQA-Assessoren auszubilden. „Ein wichtiges Ziel ist dabei der Erfahrungsaustausch mit anderen exzellenten Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen.“

Jörg Klukas und ein weiterer Manager der MMS ließen sich in diesem Jahr zum EQA-Assessor ausbilden und nahmen an einer Bewertung von europäischen Unternehmens inklusive Vor-Ort Besuch teil.

Ein wesentliches Element von EFQM ist RADAR. „Wir haben die RADAR – Denkweise auf einen größeren Mitarbeiterkreis ausgedehnt. Jegliche Art von Review wird nach RADAR strukturiert, angefangen vom einzelnem Projektreview bis hin zum Review ganzer Business Units.“ Das sei ein Lernprozess für alle Beteiligten, der noch lange nicht abgeschlossen sei. „Hier haben wir uns Hilfe von erfahrenen Assessoren geholt, die uns immer wieder gefragt haben: Warum macht Ihr das? Wie macht Ihr das? Welche Ergebnisse habt Ihr damit erzielt? Woher wisst Ihr, dass dieser Prozess gut läuft?“ Dieser „Probelauf“ habe nicht nur Sicherheit für die zweite Bewerbungsrunde im Jahr 2003 gegeben, sondern viele Anregungen zur Systemverbesserung, z.B. im Blick auf die Zielvereinbarungen, das Belohnungssystem und die Kommunikation von Ergebnissen.

Der zweite Verbesserungspunkt, bessere Ergebnisdarstellung, war einerseits ein Formalismus. Nach 10 Jahren entstehen auch bei der Bewerbung um den EQA „Does and Don´t“s. Andererseits griff er direkt in das vorhandene Kennzahlensystem ein. Schließlich wollte man keinen Papiertiger produzieren, um einen Preis zu erlangen, sondern das eigene Unternehmen robuster für den Wettbewerb machen.

„Ich habe sehr viel gelernt seit ich selbst Assessor bin und andere Bewerbungen bewerte,“ sagt Jörg Klukas. „Ich kann wirklich jedem Manager raten, der in das System einsteigen möchte, auch selbst Assessor zu werden. Der Austausch mit anderen Assessoren während der Ausbildung, bei der jährlichen Vorbereitungsphase und im internationalen Assessmentteam bietet eine einmalige Chance, sich über das EFQM-Excellence Modell und seine Einsatzmöglichkeiten in der Praxis Anregungen zu holen.“ Richtig fett punkten kann man im EFQM-Modell, so weiß Jörg Klukas heute, wenn man nicht nur positive Trends aufzeigt, sondern sie auch ins Verhältnis setzt zu Benchmarks wie Best-in-Class und schließlich aufzeigen kann, dass diese Ergebnisse in ursächlichem Zusammenhang mit den im Befähigerteil beschriebenen Vorgehensweisen stehen.

„Klingt so logisch in der Theorie und ist so schwer, besonders in der Internetwelt, in der die gefeierten Stars von heute, morgen schon Schnee von gestern sind“, sagt der Sachse und warnt zugleich vor geschönten Bildchen in der Bewerbungsunterlage. „Die Assessoren sind da unerbittlich! Alles, was Sie in der Bewerbung darstellen, wird spätestens beim Vor-Ort-Besuch auf den Prüfstand gestellt.“ Assessoren werden darauf geschult, nicht zu fragen, was ein Unternehmen hat oder tut, sondern, warum es Etwas hat und mit welchem Erfolg es Etwas tut. Das, so Jörg Klukas, sei aber gerade der Charme an diesem Modell. „Würden Sie als Investor nicht genau diese Fragen stellen? Würden Sie als Mitarbeiter an den Antworten auf diese Fragen nicht Ihre eigenen Zukunftschancen ablesen? Müssen wir als verantwortliche Manager uns nicht genau diesen Fragen stellen, wenn wir den Kurs für die MMS festlegen?“

Für Jörg Klukas steht fest: „Es ist schon eine enorme Belastung, das eigene Unternehmen auf 75 Seiten als ein lernendes System im Wettbewerb darzustellen,“ denn genau das fordere das EFQM-Excellence Modell, dessen Kern der Shew-hart/Deming Kreis oder in der EFQM-Sprache ausgedrückt, die RADAR-Logik ist. Auch wenn es viel Zusatzarbeit sei, wenn es auf die tatsächlichen Deadlines zuginge, so sei das, was bei der Bewerbung gefordert würde, doch nichts anderes, als das, was das MMS Management sowieso leisten müsse: „Wir müssen den Kurs festlegen und die Aktivitäten aller Mitarbeiter immer wieder daran ausrichten. Wir müssen überprüfen, wo wir stehen und wie wir dieses Ergebnis erreicht haben.“

Das EFQM-Excellence Modell biete eine hervorragende Orientierungshilfe und für Ehrgeizige noch den Reiz, sich im Wettbewerb um Spitzenleistungen mit anderen Organisationen in Europa zu messen. Bei der MMS hatte man nach der ersten, so erfolgreichen Bewerbung 2002, Blut geleckt und stellte sich für 2003 ein noch höheres Ziel: Finalist.

Augenzwinkernd gibt Klukas zu, dass das Redaktionsteam trotz eines frühe Starts in den letzten Tagen und Stunden vor Abgabeschluss im Frühjahr 2003 nur wenig Schlaf genoss.

Als auch das zweite Assessorenteam zum Vor-Ort-Besuch im Juni 2003 anrückte, war die Stimmung nur unwesentlich gelassener, da ja ein ganz anderes Team mit ganz anderem Background die MMS aufs Neue vollständig verstehen mussten. Zur Vorbereitung des Vor-Ort Besuchs gehörte ein Kommunikationskonzept, welches alle Mitarbeiter angefangen vom Empfang bis zum obersten Management mit einbezog. Es ging darum, die Mitarbeiter auf den Besuch der Assessoren vorzubereiten, da diese allzu gern einfach mal durch die MMS laufen und ein paar Mitarbeiter in der einen oder anderen Teeküche befragen.

„Viele Mitarbeiter fragten uns: Müssen wir da alles aus dem EQA-Bericht auswendig lernen?“ erinnert sich Jörg Klukas. „Die Antwort darauf ist ganz einfach. Natürlich nicht, denn im EQA-Bericht ist die reale MMS abgebildet. Die Mitarbeiter sollten dem Assessor einfach offen zu erklären, wie in der MMS die verschiedenen Ansätze funktionieren und dabei von eigenen persönlichen Erfahrungen erzählen, z.B. von ihrem Mitarbeitergespräch, von der Unterstützung durch ihre Führungskraft oder der Förderung und Anerkennung von Leistungen.“ Das Ergebnis des zweiten Vor-Ort-Besuchs 2003: Die Punktzahl wurde um etwa 100 Punkte verbessert, insbesondere im Ergebnisbereich. Der Status „Recognized for Excellence“ im EQA wurde auch 2003 bestätigt. Aber zum Finalisten und einem Auftritt im finnischen Helsinki reichte es in diesem Jahr noch nicht.

„Ich habe mich natürlich gleich im Assessorenpool umgehört und mit anderen Bewerbern gesprochen, um ein Gefühl für dieses Ergebnis zu bekommen,“ sagt Jörg Klukas. Sein Resumé: „Wir haben wieder einen großen Sprung gemacht, aber wir müssen noch reifen.“ Das EFQM-Modell betrachte Unternehmen wie einen guten Wein, erläutert er. Zuallererst käme es auf gute Zutaten an und auf das richtige Verfahren, aber dann gehöre auch die Zeit dazu, in der eine Traube zu einem hervorragenden Wein bzw. ein nach RADAR aufgestelltes in ein nach RADAR handelndes Unternehmen weiterhin reife. So reift die MMS, ihr ehrgeiziges Ziel EQA fest vor Augen.

Das EFQM Excellence Modell wirkt weit über die Grenzen Europas hinaus. So bildet es zum Beispiel in Abu Dhabi, einem der sieben Scheichtümer, die sich am Persischen Golf als Vereinigte Arabische Emirate verbündet haben, seit 1999 die Grundlage für den jährlich vergebenen Sheikh Khalifa Excellence Award (SKEA). „Wir hatten uns zunächst am amerikanischen Malcolm Baldrige orientiert,“ erklärt Sunil Thawani, Manager für Business Process Improvement bei der Union National Bank in Abu Dhabi und langjähriger ehrenamtlicher Assessor sowie Jurymitglied des SKEA. „Aber nach ein paar Jahren haben wir uns dem europäischen Modell zugewandt.“

Bereits seit acht Jahren bestehe der Dubai Quality Award (DQA), und auch das Scheichtum Sharjah habe den Sharjah Economic Excellence Award (SEEA). Bewerben können sich Unternehmen für Preise in den sieben Kategorien Produktion, Finanzen, Handel, Freiberufliche Dienstleistungen, Bauwesen, Tourismus und Dienstleistungen. Wie beim EFQM-Modell und beim Ludwig-Erhard-Preis arbeiten die Assessoren ehrenamtlich, die allerdings im Unterschied zu ihren europäischen Kollegen für diese Tätigkeit kostenlos geschult werden. „Ich habe mich schon vier Mal als Assessor beim SKEA beteiligt. Man lernt viel und das macht die Kraft und die Zeit wieder wett, die man ehrenamtlich investiert,“ sagt Sunil Thawani. „Ich habe Assessments in Indien und den VAE durchgeführt. Dieses Modell funktioniert einfach überall, egal in welcher Branche oder in welcher Kultur.“

Durch die massive Unterstützung seiner Hoheit, Kronprinz Scheikh Mohammed, des Gründers der Auszeichnung, etablierte sich der Dubai Quality Award schnell als prestigeträchtiger Businesspreis. Neben dem DQA gibt es noch DQA GOLD, eine Auszeichnung, für die sich Preisträger des DQA bewerben können, die zwei Jahre in Folge den DQA gewonnen haben. „Organisationen, die sich auf dem Weg zu Business Excellence befinden, aber den DQA noch nicht gewinnen konnten, erhalten den DQA Appreciation Prize als Anerkennung für ihre Leistung“, erklärt Sunil Thawani.

Die Preisträger 2003 sind bunt gemischt: Die Hafenbehörde von Dubai erhielt ebenso den DQA wie die Gulf Sea Food Company und das Emirates Driving Institute. Auszeichnungen gingen an die Amerikanische Universität in Dubai, die Imam Malik Schule und die Emirates Advocates. Der SKEA Gold ging an FedEX, die Oman Versicherung und die Kanoo Group, Machinery Division. Ausgezeichnet wurden hier sowohl das Al Hoor Krankenhaus als auch die Abu Dhabi Commercial Bank und ETA-M&E. Die drei Preisträger des SEEA waren Adnoc Distribution, Paris Gallery und die Invest Bank.