Driving World-Class Performance

Birgit Otto, BSc, MA, BO Consult, Business Excellence Moderation, Ostfildern

Rund 3.000 Teilnehmer, mehrheitlich aus den Vereinigten Staaten, jedoch zunehmend auch aus Ländern wie Brasilien, Indien, China oder Malaysia trafen sich vom 8.-10. Mai 2000 im Convention Center von Indianapolis. In über 100 Veranstaltungen mit 229 Referenten diskutierten sie mit Kollegen und Experten die neuesten Trends zum Thema Qualität.

Intensive, vertiefende Seminare vor und nach dem eigentlichen Kongress, Firmenbesuche und die Möglichkeit zur persönlichen Qualifizierung, z.B. zum „Certified Quality Manager„ gehören schon länger zum Repertoire dieses weltweit immer noch führenden Kongresses in Sachen Quality Management. Neu hinzugekommen sind in diesem Jahr interaktive Veranstaltungen. In den „Networking Sessions„ konnten Teilnehmer ihre Fragen zu den Themen Statistik, Six Sigma, Lean Enterprise, Consulting und Theory of Contraints bereits im Vorfeld des Kongresses über eine E-Mailfunktion der ASQ-Homepage stellen. Die Sitzung selbst wurde dann für eine intensive Fachdiskussion zwischen den interessierten Teilnehmern, gelenkt von einem Moderator, genutzt. Wer keine Zeit hatte, den Kongress zu besuchen, konnte über Telekonferenz dabei sein.

Wer bei dieser Angebotsfülle und dem Tagungstrubel überwältigt wurde, konnte erstmals an „New Attendee Orientation and Coaching„ am Sonntag vor Kongressbeginn teilnehmen.

Was sich schon im vergangenen Jahr abzeichnete, wurde in Indianapolis bestätigt: Quality wie die Amerikaner das nennen, was bei uns unter den Namen TQM, Business Excellence oder Spitzenleistungen im Wettbewerb bekannt ist, verlässt sein angestammtes Terrain, die Industrie, und erobert sich die Dienstleistungsbranchen: das Bildungswesen ebenso wie die öffentliche Verwaltung und das Gesundheitswesen. Wie schon im vergangenen Jahr in Anaheim (wir berichteten) gab es hierzu an allen Tagen branchenspezifische Angebote. Neu hinzugekommen ist als vierte Branche die Automobilindustrie.

Warum, so fragte ich Patrick Poor von der Automotive Division der ASQ, gerade die Automobilbranche? Hat sich aus dieser Branche nicht die ganze Qualitätsbewegung der letzten 20 Jahre entwickelt? Die Antwort ist einfach: Die räumliche Nähe zu den Zentren der amerikanischen Autoindustrie habe eine solche Spezialisierung nahe gelegt.

Während in den vergangenen drei Jahren Personal, Teamarbeit, Kommunikation und Kreativität die Schwerpunkte gebildet hatten, war bei den diesjährigen Tagungsworkshops eine Rückkehr zu Zahlen, Daten und Fakten zu beobachten: Quality Cost erlebte eine Renaissance, ebenso Six Sigma, Pro-zessfähigkeit und die statistische Prozess-kontrolle. Dabei ist in den USA völlig klar: Teamarbeit als beste Arbeitsform wird nicht in Frage gestellt, Teamtechniken und der Einsatz von Kreativwerkzeugen, z.B. bei der Produktentwicklung, gehören inzwischen zur Grundausrüstung aller Manager.

Qualität, verstanden als eine Form des Managements, um die Wettbewerbsfähigkeit in einer globalen Welt zu sichern, darin waren sich alle Kongressteilnehmer einig, hat nichts mit der Qualitätssicherung alten Stils zu tun. Wie aber – und hier scheint die amerikanischen Qualitätsfachleute der gleiche Schuh zu drücken, wie ihre deutschen Kollegen: wie sag ich´s meinem Chef?

Ein offensichtlich erfolgreicher Versuch, das Interesse des Top Management an Methoden und Werkzeugen von Business Excellence zu gewinnen, scheint Six Sigma zu sein. In gleicher Weise konnten über das Balanced Scorecard Konzept die Controller für das Thema interessiert werden. In beiden Fällen wird das Streben nach Qualität in harten Zahlen festgemacht, also die Sprache des Top Managements gesprochen.

Allerdings wurde diese Rückkehr zu Messen und Zählen nicht von allen Kongressteilnehmern begrüsst. In einer interaktiven, außerordentlich eindrucksvollen Präsentation zum Thema “Complexity and Quality: Principles for Managing Complex Adaptive Systems” machte Paul Plsek eines deutlich: “Wir müssen uns von dem mechanistischen Denken verabschieden. Eine Organisation ist keine Maschine! Der Gegensatz von Planung und Kontrolle ist nicht notwendigerweise Chaos und Anarchie.” Plsek plädiert für eine Managementform, in der 80% Planerfüllung das Ziel sein solle, einfache Regeln die Richtung anzeigen und wir uns trauen sollten, Fehler zu machen, zu experimentieren. Fehler, viele Fehler, schnell, um aus diesen zu lernen und neue, bessere Lösungen zu finden. “Aus diesem Stadium des Experimentierens werden einige Lösungen erwachsen, für die es sich dann lohnt, Standards zu setzen.” so Plsek.

Mit dieser verwirrenden Aussage grüßte der Vorstandsvorsitzende von Nokia, Pekka Ala-Pietilä, die Quality-Gemeinde. Das Kichern im Publikum war ein sicheres Zeichen, dass die Mobilfunkfirma mit ihren Ideen wieder einmal neues Terrain ergründet hat. Bei einer Industrie, die sich mit Schallgeschwindigkeit entwickelt, deren Planungszyklen zur Zeit bei 6 Monaten liegen und deren Hauptproblem das rasante Wachstum ist, kann nur eine komplett auf einer klaren Strategie ausgerichtete Firma erfolgreich sein. Nokia reduzierte sich von 1988 bis 1999 von 11 auf 2 Geschäftsbereiche, die Firma hat 3 Kernprozesse (Produktentwicklung, Herstellung und Vertrieb, Management) und eine klare Qualitätsstrategie. Dabei kommt Nokia natürlich die Tatsache zu gute, dass Pekka Ala-Pietilä ausgebildeter Qualitätsmanager ist: “Bei dem Tempo und dem Wettbewerb in unserer Branche ist Fokus die einzige Alternative. Es ist ein konstantes Hin und Herr zwischen der Qualität der Innnovation und der Qualität der Ausführung”.

Die Rückkehr der Messtechnik und der Beratungsangebote zu Statisik war dieses Jahr nicht zu übersehen. Vorbei die Zeiten, als sich die Gesellschaft anschickte, mit Seminaren über Kreativität, Wissensmanagement oder Systemdenken ein wirklicher Change Agent und Vorkämpfer für neues Denken zu werden?

Viele Kongressteilnehmer schienen verwirrt: Warum ist Six Sigma so eine erfolgreiche Methode? Ist es etwas Anderes als TQM? Warum finden viele Chefs an Six Sigma Gefallen, die sich nur mit Mühe davon überzeugen ließen, dass ihr Einsatz für das Verbesserungsprojekt, das Assessment oder die Qualitätsverbesserungsinitiative von vitaler Bedeutung sei? Unter dem Decknamen Six Sigma wird mit einer sehr rigorosen Methode und in einer Sprache, die das Top Management versteht (= Geld), vieles angepackt, was bisher als TQM-Initiative firmierte: SPC, Fischgratdiagramme und andere Problem-Lösungswerkzeuge usw.

Der wirkliche Vorteil scheint darin zu liegen, so sagen alle “Black Belts” (in der Six Sigma Methode trainierte Personen), dass die Projekte ausgewählt werden, die dem Unternehmen auf den Nägeln brennen. Erst dann untersuchen Black Belts mit den unter der Six Sigma Methode erlernten Werkzeugen die aktuelle Situation und verbessern den Prozess. Den Fortschritt dieser Arbeit wiederum überwachen die Manager, denen das Problem am Herzen liegt. (z.B. weil ihre Bewertung davon abhängt). Vorreiter dieser Methode sind die großen internationalen amerikanischen Konzerne wie GE, Allied Signals oder Motorola (Erfinder der Methode). Bleibt zu hoffen, dass diese im Grunde gute Methode auch kleinen und mittleren Unternehmen bald zu einem vernünftigen Preis zur Verfügung stehen wird. Bei der ASQ arbeitet man an einer Ausbildung, die nicht an Lizenzen gebunden ist.

Eines ist sicher: Auch deutsche Qualitätsmanager werden mit Six Sigma konfrontiert werden. Was im vergangen Jahr ein leiser Trend war (wir berichteten), hat sich zu einem handfesten Business ausgeweitet. Mein Tip: Den Schwung nutzen, vorbereitet sein, wenn der Chef auf das Thema zu sprechen kommt, und endlich das umsetzen, was man in den bisherigen Qualitätsinitiativen nicht erreichen konnte, weil das Top Level Commitment fehlte, das die Handbücher stets als kritischen Erfolgsfaktor nennen. Im Grunde ist es ziemlich egal, ob das nun unter der Flagge Business Excellence, TQM oder Six Sigma firmiert. Entscheidend ist, dass wir in Deutschland lernen, dass es eine ganze Reihe guter Methoden zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gibt. Einfach zugreifen und testen! Oder wie sagte Paul Plsek richtig: Machen Sie Fehler und machen Sie sie schnell. Nur aus Fehlern lernen wir.

Kontakt zu unserer Autorin und TQM-Spezialistin (siehe auch unsere Reportage in diesem Heft auf Seite 14) bekommen Sie über die Kennziffer.

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