Identifizieren und analysieren

Dipl. Wirtsch.-Ing. (FH) Hartmut Kirsch, Projektleiter Steinbeis-Transferzentrum-Management-Systeme, TMS, Ulm

Benchmarking lässt sich im Unternehmen vielfältig anwenden. Im Grunde gibt es keine Beschränkungen bezüglich der Einsatzgebiete.

Eine Übersicht über die Varianten des Benchmarking gibt Abbildung 1. Bei jedem Benchmarking-Vorhaben sind zu Beginn zwei grundsätzliche Entscheidungen zu treffen:

WAS soll einem Benchmarking-Prozess unterzogen werden (Benchmarking-Objekt).

MIT WEM möchte man sich vergleichen (Referenz-Objekt). Benchmarking kann als Prozess (Benchmarking-Prozess) zur kontinuierlichen Messung der Leistungsverbesserung oder als Projekt (Benchmarking-Projekt) zur einmaligen Statusbestimmung durchgeführt werden.

Die Auswahl des Benchmarking-Objektes (Schritt 1) und dessen eindeutige Abgrenzung stehen zu Beginn eines jeden Benchmarking-Vorhabens, da ein zu grob gefasstes Objekt ein zielgerichtetes Vorgehen verhindert und den Bearbeitungsaufwand überproportional erhöht. Ebenso muss die Auswahl des Objektes nachvollziehbar sein. Kriterien können Verbesserungspotentiale bzgl. Kosten, Zeit, Qualität, Produktivität bei Hauptprodukten, -prozessen und -leistungen sein. Als Tools zur Identifikation von Benchmark-Objekten haben sich in der Praxis vorwiegend die SWOT-/Five-Forces-Analyse, die Kundenzufriedenheitsanalyse und die Selbstbewertung bewährt. Diese Methoden ermöglichen eine strukturierte Vorgehensweise zur Informationssammlung bzgl. Stärken/Schwächen sowie Chancen und Gefahren. Ziel der Analyse des Benchmarking-Objektes (Schritt 2) ist die Bestimmung des Ist-Zustandes. Der Analyseaufwand wird maßgeblich von der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes, der Zielsetzung des Projektes sowie von der Quantität/Qualität des vorhandenen Datenmaterials beeinflusst. Einen wichtigen Punkt stellt auch die Tiefe der Analyse dar. Erst wenn die wesentlichsten Punkte herausgearbeitet und bewertet sind, ist dieser Schritt abgeschlossen. Analyseinhalte bei Prozessen können einzelne kritische Prozessschritte, Prozessparameter oder Ineffizienzen sein. Bei Produkten stehen überwiegend die Erfüllung der Kundenanforderungen, die Produktmerkmale und die technologischen Prinzipien im Vordergrund.

Unter Nutzung einer Vielzahl von Informationsquellen (Verbände/Organisationen, Auszeichnungen/Preise, Fachzeitschriften, Fachkonferenzen etc.) lassen sich bei der Auswahl der Benchmarking-Partner (Schritt 3) anfangs eine große Anzahl von potentiellen Partnern feststellen. Im folgenden Selektionsprozess werden anhand definierter Kriterien die geeignetsten bestimmt. Benchmarking ist erst dann erfolgreich, wenn der Lerneffekt eingetreten ist. Die Defizite sind erkannt, Potenziale gefunden, entsprechende Maßnahmen sind eingeleitet und wirksam. Die Auswahl und Bewertung möglicher Benchmarking-Partner stellt somit einen kritischen Erfolgsfaktor für das gesamte Benchmarking dar. Die Analyse der Benchmarking-Partner (Schritt 4) kann auf sehr unterschiedliche Weise erfolgen. Das Spektrum reicht von internen Quellen, öffentlich zugänglichen Informationen, Befragungen, Produkt-/Leistungsanalysen und gegenseitigen Firmenbesuchen bis hin, wenn möglich, zur zeitweiligen Integration von Mitarbeitern im Vergleichsunternehmen. Um die Qualität der Ergebnisse zu erhöhen werden häufig mehrere Analyseformen in Kombination genutzt. Ziel ist es, die Leistungsunterschiede mit Hilfe von Kennzahlen und/ oder Bewertungsskalen herauszuarbeiten, und insbesondere die Ursachen für die jeweiligen Unterschiede festzustellen.

Die erfassten Daten werden zur Auswertung der Ergebnisse (Schritt 5) gesammelt, strukturiert und aufbereitet. Je nach Datenumfang kann eine Verdichtung/Aufspaltung sinnvoll sein.

Die Überprüfung der Daten auf Vollständigkeit und die Beseitigung von Unklarheiten stellen einen weiteren Teil der Aufgaben dar. Eine Verifizierung der Daten hinsichtlich der Vergleichbarkeit (Produkt-, Prozess,- Unternehmensvergleichbarkeit, Datenquellen, Bezugsgrößen etc.) ist unerlässlich. Um die eigenen Leistungen mit denen der Benchmarking-Partner vergleichen zu können, werden die Daten einander gegenübergestellt. Den Abschluss dieses Schrittes bildet die Bewertung der Leistungslücken und -potenziale zusammen mit dem Management.

Das Maßnahmenmanagement (Schritt 6) umfasst die Maßnahmenplanung, Maßnahmenumsetzung und die Maßnahmenverfolgung. Die erforderlichen Maßnahmen zur Zielerreichung werden in sachlicher, finanzieller, personeller und terminlicher Hinsicht konkretisiert.

Die konsequente Maßnahmenumsetzung und -verfolgung sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Die Wirksamkeit der Maßnahmen kann über festgelegte Messgrößen kontinuierlich erfasst und in regelmäßigen Statusberichten/Reviews dem Management vorgestellt werden.

Benchmarking als „neue“ Managementmethode kann (und will) die vorhandenen Instrumentarien des Managements nicht ersetzen. Es stellt jedoch zweifellos eine Bereicherung dar. Benchmarking darf ebenso nicht als das neue Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit verstanden werden. Das „Neue“ des Benchmarking liegt im branchenübergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstäben für das eigene Unternehmen. Benchmarking wird von vielen als Modewort betrachtet. Die Auffassung, dass Managementtechniken kommen und gehen, ist weit verbreitet und teilweise auch berechtigt. Andererseits ist zu überlegen, ob nicht die Neu- oder Weiterentwicklung von Managementtechniken eine Antwort auf den ständigen Wandel der Wirtschaft darstellt. Dennoch ist die Grundkonzeption von Benchmarking so gestaltet, dass die Anwendungsgebiete unbegrenzt sind. Somit ist Benchmarking nicht als Modeerscheinung zu betrachten, sondern als Instrument dessen Einsatz sich in immer neuen Aufgabenstellungen finden wird. Mit zunehmender Anwendung wird Benchmarking seinen Tool-Charakter verlieren und zu einem festen Bestandteil des Managements werden. Die Weichen der Unternehmen sind in Richtung lernende Organisation gestellt. Gegenwärtig stehen wir erst am Anfang dieser Entwicklung.

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