Management-Methoden

Sandra Enewoldsen, Lüdenscheid

Das 5. Modul war den Themen Statistik und Six Sigma gewidmet. Am ersten Tag haben wir uns über Strukturen von Managementsystemen ausgetauscht. Ein Managementsystem ist die Summe aller organisatorischen Festlegungen in einem Unternehmen, mit dem Ziel, nachhaltigen Erfolg am Markt sicherzustellen. Es dokumentiert das Gefüge von Werten, Aufgaben, Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen innerhalb des Unternehmens und zu dessen relevanter Umwelt. Bei der Frage, was QM und was Prozessmanagement ist, wird deutlich, dass es sehr viele Schnittstellen gibt und nicht wie zu Beginn des Studiums Klarheit darüber herrscht, was PzM und was QM im Unterschied ist. Auf den Punkt gebracht regelt das QM das WAS und das PzM das WIE. Organisationen brauchen grundsätzlich Regelungen aber auch ein notwendiges Maß an Improvisation und Flexibilität.

Bevor wir uns mit dem Thema eines QM-Handbuches befasst haben, wurde überlegt, was das „Zertifiziert sein“ für ein Unternehmen bedeuten kann. Es kann sein, dass sich die Organisation mit einem Bürokratismus überbläht oder ein braves Management implementiert wird, ohne Biss, oder dass sich eine leistungsfähige und schlagkräftige Organisation mit Top-Lösungen bei den „kriegsentscheidenden“ Themen entwickelt.

Übergeordnet kann allen Prozessen ein Prozessgliederungsplan überstellt werden. Er definiert die Führungsprozesse, die Leistungsprozesse, die Unterstützungsprozesse und ggf. die Verbesserungsprozesse.

Prozessbeschreibungen werden nötig

Bei der Ablaufplanung geht es darum, möglichst effizient das „WIE ist etwas“ umzusetzen (zu tun), darzulegen. Im Vorfeld werden Leitfragen für die Erarbeitung von Sollabläufen definiert und die Zielsetzung des Prozesses festgelegt. Bei einer Prozessbeschreibung gibt es ein prozessauslösendes Ereignis, einen definierten Anfang, die Summe der sich wiederholenden Aktivitäten, einen messbaren Output, ein definiertes Ende, betroffene Bereiche und Funktionen. Die Darlegung der wesentlichen Handlungsschritte, die Vollständigkeit, die Übersichtlichkeit, die Nachvollziehbarkeit, die Nahtstellen zu anderen Prozessen, die Erkennbarkeit kritischer Aktivitäten, mitgeltende Unterlagen und das Sicherstellen des Informationsbedürfnisses der Mitarbeiter sind wesentlichen Kennzeichen einer Prozessbeschreibung.

Die Optimierung von Prozessen darf niemals ohne Betrachtung der Unternehmensstrategie erfolgen. Strategische Ziele sind in die prozessorientierten Kennzahlen zu integrieren z. B. mittels einer BSC. Generell anwendbare Prozesskennzahlen sind Zeiten, Qualität und Kosten jeglicher Art.

Es gibt 3 Grundtypen der Prozessorganisation von Organisationen:

Der 2. und 3. Tag des 5. Moduls befasste sich in praktischer und theoretischer Weise mit den Grundlagen der Statistik. Im praktischen Teil erhielten wir in Kleingruppen zu je 4–6 Teilnehmern praktische Aufgaben wie z. B. 50 mal Dartpfeile auf eine Scheibe zu werfen und die Treffer auf einem Bogen Papier zu vermerken, oder 400mal Dominosteine umzudrehen und die Zahlen zu merken oder aus einem Beutel Kugeln zu ziehen und die Farben zu notieren oder die Gruppe zu vermessen, wiegen etc. Im nächsten Schritt wurden die Ergebnisse präsentiert. Da wir im Leben nicht immer die Möglichkeit haben, beliebig viele Versuche durchzuführen, um Wahrscheinlichkeiten herauszufinden, haben wir uns als nächstes mit den Grundbegriffen und Grundrechnungen wie z. B. der Permutation mit und ohne Wiederholung, der Kombinatorik mit und ohne Wiederholung, der Variation mit und ohne Wiederholung beschäftigt.

Es folgten Berechnungen der Poisson-Verteilung (wie viele Stück pro Einheit), der Binominalen Verteilung, der Gauß´schen Normalverteilung und der hypergeometrische Verteilung. Begriffe wie statistischer Mittelwert, mittlerer Fehlerwert (Standardabweichung), Prozess- und Fertigungslage und die Prozessfähigkeit wurden anhand mathematischer Formeln erläutert und durch Rechenbeispiele vertieft. Die unter der Gauß´schen Glockenkurve zugrunde liegenden Six Sigma wurden ebenfalls angesprochen. Fazit dieser Tage: die eigenen Versuche haben eine sehr hohe Deckung zu den mathematischen Berechnungen aufgezeigt und die Glaubwürdigkeit der Statistik positiv bestärkt.

An den kommenden 3 Tagen haben wir uns intensiv mit dem Thema Six Sigma auseinander gesetzt. Six Sigma als Multiprojektmanagementmethode, durch die Prozesse mittels Projekten optimiert werden. Im Zentrum von Six Sigma steht ein formalisierter Verbesserungsprozess, der aus fünf Schritten besteht: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

In der Phase Define wird die Ausgangssituation beschrieben, eine Prozessüberblick geschaffen, die Kunden und deren Forderungen ermittelt und das Projekt definiert. Im Schritt Measure wird der Prozess detailliert, die vorhandenen Daten werden interpretiert, neue Daten werden erfasst und ausgewertet, die Eignung des Prüfsystems (wie gut sind meine Daten) wird sichergestellt und die Prozessleistung wird ermittelt. In der Phase Analyze werden mögliche Haupteinflussgrößen identifiziert, Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge ermittelt und dargestellt. In der Phase Improve werden Lösungsvarianten entwickelt, bewertet und ausgewählt, ausgewählte Lösungen erprobt und die Wirksamkeit nachgewiesen und die Implementierung geplant. In der Phase Control werden Lösungen organisatorisch verankert, die Verbesserung nachhaltig abgesichert und das Projekt abgeschlossen. Ein halbes bis 1 Jahr nach Beendigung des Projektes wird dieses auf seine Erfüllung und Wirksamkeit überprüft.

Six Sigma sollte in jedem Fall in der Organisation verankert sein (top down). Verbesserungsprojekte, in denen das Verbesserungspotenzial hoch ist und deren Umsetzung sehr gut ist, bieten sich für eine Steuerung durch Six Sigma an. Auf der Basis der Hauptaufgaben wird der Projektstrukturplan erstellt und kontrolliert.

Es wurde eine 7 Schritt-Methode zur Problemlösung gezeigt:

Six Sigma hat zum Ziel, den Markterfolg langfristig abzusichern durch robustere Produkte und leistungsfähige Prozesse, kompetente Abwicklung von Kundenprojekten, gesteigerte Problemlösungskompetenz aller Mitarbeiter und die gezielte und systematische Weiterentwicklung der Organisation. Six Sigma liegt als Nutzung die Statistik zugrunde. Für das Neudesignen gibt es ebenfalls einen Ansatz des Six Sigma: PIDOV (plan, identify, design, optimize, validate). Hierbei steht die Suche nach konzeptionell neuen Lösungen im Vordergrund. Zum Abschluss haben wir den MC Test für Six Sigma Champions geschrieben und haben alle zwischenzeitlich das entsprechende Zertifikat erhalten. Ebenfalls gab es eine wissenschaftliche Hausarbeit, die sich mit einem Schwerpunktthema aus dem Projektmanagement – Six Sigma befasste und in die eigene Organisation gespiegelt wurde.

Unser 6. Modul stand unter dem Thema „Methoden des Prozess- und Qualitätsmanagements“. Am Beginn standen die Methoden des PzM und QM im Vordergrund. Dabei standen die Methoden des QFD (Quality Funktion Deployment / was will der Kunde) und der FMEA (Failure Mode and Effects Analysis / Risikomanagement) im Vordergrund. Allerdings wurde auch auf die Versuchsplanung und verschiedene Kreativitätsmethoden eingegangen. Der Einsatz der Kreativitätsmethoden sollte sich stets nach den Teilnehmern und deren beruflichem Hintergrund richten. Es wurden das Brain-storming, das Brainwriting, die Szenarientechnik, die Fragentechnik, das Mindmap, die Walt Disney Technik (Optimist, Pessimist und Realist), die 6-Hüte Technik nach De Bono , die Reizwortanalyse und auch die Checklisten Methode (Morphologischer Kasten und TRIZ) besprochen. Der berühmteste morphologische Kasten von Konsalik wurde uns vorgestellt. Darüber lassen sich Opfer, Täter, Tatort, Motiv, Ermittler u. a. so zuordnen, dass sich in einem 2. Buch die Konstellation nie wiederholen wird.

QFD ist ein Übersetzungsprozess: es wird die Sprache des Kunden und die der Organisation zusammengebracht. Die klassischen Phasen sind:

Zuerst werden Wünsche des Kunden hinterfragt, die dann anhand quantifizierbarer Zahlen, Daten und Fakten objektiviert werden. QFD heißt: ich höre dem Kunden aufmerksam zu und stelle damit eine optimale Produktentwicklung sicher. Im Rahmen des Prozesses QFD nimmt der Kunde eine eindeutige Skalierung vor: was ist mir wichtig (1–10), wie hoch bewerte ich den Schwierigkeitsgrad (1–5) und ist das etwas Neues (1–1,5). Der Preis hat in einem QFD Prozess nichts zu suchen. Es handelt sich bei dieser Methode um eine Workshopmethode. Nach einem viertel Jahr wird die Kundengruppe erneut eingeladen, um sich eine Rückversicherung es Kunden zu holen: ist das Vorprojekt im Sinne des Kunden verlaufen?

In dieser Phase wird idealtypisch das erste Mal der Preis ins Spiel gebracht. Es hat sich gezeigt, dass diese Methode wirksam ist. So können z. B. die Workshopteilnehmer die Beta-Erprobung des Produktes durchführen. Damit ändert sich auch der Stellenwert dieses Produktes von: „was habt ihr denn schon wieder hergestellt“ zum „jetzt kommt mein Baby“. Damit haben Produkte eine deutlich höhere Reputation. Durch das kollegiale Miteinander wächst auch das Vertrauen und die Ebene zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit.

Die FMEA Methode haben wir anhand von Gruppenübungen vertieft. Die FMEA hat allgemein zum Ziel, mögliche Fehler eines Systems oder Prozesses schon vor ihrem Eintreten zu erkennen. Nur dies ermöglicht effizient, fokussiert und sinnvoll Vorbeugemaßnahmen und Reaktionsmöglichkeiten zu entwickeln. Die FMEA Methode lässt sich anhand von standardisierten Dokumenten bearbeiten: es wird eine potenzielle Fehlfunktion/Fehlerfolge niedergeschrieben einschließlich des Auslösers der Fehlfunktion (Kontrollemaßnahmen). Im nächsten Schritt werden die Auftrittswahrscheinlichkeit, die Bedeutung der Fehlerfolge und die Entdeckungschance mit einer Zahl festgelegt. Daraus bildet sich durch Multiplikation aller 3 Zahlen die Risiko-Prioritäts-Zahl. Als nächstes werden Maßnahmen, der Aufwand (Kosten / Ressourcen) definiert und erneut anhand der bekannten Zahlen mit den neuen Werten berechnet. Am Ende lässt sich ein konkreter Maßnahmenplan zur Risikominimierung aus der FMEA ableiten.

Am 3. Tag haben wir uns mit den mathematischen Methoden der Prozessanalyse befasst. Wesentlicher Punkt hierbei ist, dass die 1. Schritte der Prozessanalyse mit denen durchgeführt werden, die das Geld in der Organisation haben. Es wurden Begriffe wie OEE (Overall Equipment Effeecticeness) (=Verfügbarkeit*Leistungsgrad*Qualitätsrate) oder Total Productive Management (TPM) besprochen und anhand von Zahlen und Beispielen berechnet.

Die Ziele der Produktionsstrategie sind: Finanzziele, Qualitätsziele, Zeit- und Zuverlässigkeitsziele und Produktvielfalt und Flexibilität.

Der 4. Tag stand ganz unter dem Motto des Audits. Es wurde uns die sog, Auditschleife vorgestellt.

Wier sind auf die Unterschiede des Prozess-, Produkt- und Systemaudits eingegangen. Anhand der Schildkröte wurde die Auditvorbereitung geübt.

Den Abschluss des Tages bildete eine gespielte Auditsituation und deren Analyse.

Der 5. Tag hatte als Lerninhalt „Schwierige Auditsituationen“ zum Thema. Ziel war es Vertrauen zu gewinnen – auch bei Skeptikern und Blockern, Widerstände zu reduzieren und Konflikte zu deeskalieren, auf den Punkt kommen – auch bei Dauerrednern, Schweigern und emotionalen Menschen und schlagfertig auch bei Killerphrasen und Untergriffen. Das Audit dient als Instrument der Qualitätsverbesserung – gemeinsam noch erfolgreicher sein. Der Auditor schenkt dem Auditierten etwas sehr wertvolles: Zeit und die ungeteilte Aufmerksamkeit. Der Mehrwert des Audits ist es: gezielt Stärken einsetzen, Verbesserungspotenziale nutzen und den akuten Handlungsbedarf erkennen und umsetzen. Bei der Auditsituation ist es wichtig, ob ich in das Revier des Auditpartners komme oder er als Gastgeber geladen hat.

Vier Möglichkeiten, das Audit weiterzuführen sind:

Wichtig ist es, Informationsrosinen aufzuschnappen und diese in einen weiterführenden Dialog zu überführen.

Möglichkeiten des Einstiegs sind: ankommen (von Mensch zu Mensch, von Gast zu Gastgeber) – Alltagshöflichkeiten austauschen. Dann ändert sich die Ebene: dem Auditierten wird eine Orientierung gegeben (worum geht es), der Auditor übernimmt die Gesprächsführung. Anschließend folgt die Informationsphase: Fragen, hören, vergleichen (Soll / Ist).

Es wurde die Transaktionsanalyse besprochen: Eltern-Ich, Kind-Ich und Erwachsenen-Ich und Möglichkeiten der Nutzung aufgezeigt.

Jeder Ich Zustand ist wertvoll. Das Erwachsenen-Ich hat den Überblick, handelt angemessen, entscheidet sachlich und agiert konstruktiv. Das Kind-Ich zeigt Lebensfreude, Humor, Spontanität, Höflichkeit, Diplomatie. Das Eltern-Ich zeigt die Schulter / Brust zum Anlehnen, ist hilfsbereit, orientiert sich an Traditionen. Wir wurden auch auf die eigenen Gefängnisse im Kopf sensibilisiert: überprüfen durch Denken und Wahrnehmen lohnt sich.

Es gibt 4 Grundhaltungen, sich zu begegnen: unterwürfig, herablassend, resigniert und partnerschaftlich. Die ersten 3 führen, wenn sie nicht gewandelt werden zu einer Eskalation des Auditgesprächs.

Was ist der Sinn des Audits: wer sich rascher entwickelt, ist fit für die Zukunft und wird sich schneller Richtung Zukunft bewegen.

Die 3 Schritte des Auditierens: wie läuft es, wie/wo ist es geregelt und welche konkreten Aufzeichnungen liegen vor. Zum Schluss wurde uns das Tausendfüßler-Prinzip mit auf den Weg gegeben: Frage stellen – warten – Notizen machen – denken – Antwort zusammenfassen – Frage überlegen – Frage stellen …

Wichtig ist der professionelle kommunikative Umgang mit den Gesprächspartnern und die Kenntnis verschiedener Methoden der Gesprächsführung auch bei schwierigen Gesprächspartnern und es gibt keine Killerphrase, die nicht zu wandelt wäre – es sei denn, der Gesprächspartner will nicht.

Am 6. Tag haben wir dann unserer mündliche Zwischenprüfung abgelegt: 15 Minuten Präsentation zu einem Schwerpunktthema und 10 Minuten Fragen zu Inhalten der vergangenen Module.

Donau Universität Krems (Österreich)

QE 503