Mit QVP zum Erfolg

Dr. Karl-Heinz Haller, Otis GmbH, Berlin

Man sollte den Qualitätsprozeß, in gewissem Sinne, als sportlichen Wettkampf sehen und folgerichtig an diese Aufgabe herangehen.

Auf beiden Gebieten ist ein langfristiger und systematischer Planungsansatz notwendig, wenn man nicht, wie häufig in der Praxis zu beobachten ist, plötzlich unliebsame Überraschungen erleben möchte.

Es ergibt sich die Frage, ob es nicht, unter sportlichen Gesichtspunkten gesehen, möglich ist, in einem überschaubaren, aber sicherlich langfristigen Zeitraum, ein Unternehmen, selbst von einem relativ niedrigen Qualitätsniveau,

l ähnlich, wie man sich auf die Qualifikation zu Europameisterschaften oder auf die Olympischen Spiele vorbereitet,

l so nicht auch die Qualifikation zum EFQM oder zum Ludwig Erhard Preis Niveau zu erreichen und zusätzlich ggf. Endkampfchancen ins Auge zu fassen.

Das betriebsinterne Ziel ist eine qualifizierte Implementierung des TQM. Basis für ein TQM ist ein Qualitätsbewertungs-Modell nach dem Muster des Europäischen oder des Ludwig Erhard Qualitäts-Awards. In OTIS arbeiten wir nach einem eigenen System weltweit, dem OQES („OTIS Quality Evaluation System“), das von dem amerikanischen „Malcolm Baldrige Quality Award“ abgeleitet wurde.

Diese Bewertungssysteme garantieren, bei ernsthaftem und qualifiziertem Einsatz, einen sehr genauen Status über die eigenen Anstrengungen auf dem Wege zu einem Qualitätsunternehmen.

Zunächst ist die eigene Überzeugung wichtig, daß möglichst alle, mindestens aber viele Mitarbeiter, in den Qualitätsverbesserungsprozeß einbezogen werden und vor allem das Management eine richtungsweisende Vorbildfunktion übernehmen muß.

Um die Voraussetzungen hierfür zu schaffen, schulten wir alle Unternehmensangehörige nach der Philip Crosby-Philosophie. In drei verschiedenen Seminarinhalten wurden das Wissen und das Verständnis umfassenden Qualitätsmanagements vermittelt. Der Schulungsprozeß wurde im „top-down“ Verfahren mit unterschiedlichen Umfängen vermittelt:

l Führungskräfte nahmen am Management-Wochenseminar teil;

l Gruppenführer, Meister, Betriebsräte und Spezialisten wurden im sog. „Quality Education System“ (15 Lektionen zu zwei Stunden) geschult, und

l alle anderen gewerblichen und angestellten MitarbeiterInnen erhielten das „Quality Awareness System“ (2 Lektionen zu 2 Stunden) als Trainingsprogramm.

Durch diese Seminare wurden das Verständnis für TQM als umfassendes Qualitätsmanagement und die diesbezügliche Strategie des Unternehmens allen Mitarbeitern vermittelt. Auf dieser Grundlage konnte in den folgenden Jahren bei der Umsetzung des QVP aufgebaut werden. Die MitarbeiterInnen sind systematisch in den QVP einbezogen worden:

An der Spitze des Unternehmens gründete man einen Lenkungsausschuß ([LA], s. Abb. 1) mit allen Mitgliedern der Geschäftsleitung. Diesem LA sind zwölf Planungsgruppen Qualität [PQ] nachgeordnet, in denen LA-Mitglieder (zuständigkeitshalber) den Vorsitz führen. Damit wird sichergestellt, daß die Zielvereinbarungen festgesetzte Aktivitäten und plankorrigierende Maßnahmen („top-down“, s. Abb. 2) unmittelbar in die operativen Einheiten vermittelt werden.

An der Basis arbeiten Q-Projektgruppen und Q-Teams. Der Unterschied zwischen beiden liegt in der Art der Aufgabenstellungen. Während Q-Projektgruppen temporär für die Bearbeitung einer bestimmten Aufgabe von einer PQ bestellt werden, arbeiten Q-Teams in konstanter Zusammensetzung über einen längeren Zeitraum permanent an unterschiedlichen Themata. Dabei definieren sie auch Probleme aus dem eigenen Arbeitsumfeld.

In den vergangenen Jahren konnte die Zahl der Qualitäts- und Projekt-Teams laufend erhöht werden (s. Abb. 3). Gegenwärtig arbeiten regelmäßig zwischen 120 und 140 Teams, wobei die Teams meist aus fünf bis acht Teilnehmern bestehen, während beispielsweise „Breakthrough“ oder Produktentwicklungs-Teams sich durchaus aus mehr als zehn Personen zusammensetzen können.

Es wird in den meisten Fällen versucht, die erarbeiteten Lösungen durch die Gruppen selbst auch implementieren zu lassen, um hierüber auch einen Motivationsschub zu erreichen. Die Effektivität der eingeleiteten Maßnahmen wird von den Teams selbst, vom Management, oder bei betriebswirtschaftlich relevanteren Maßnahmen durch das „Finance Controlling“ überprüft (s. Abb. 2).

In den Werken Berlin und Stadthagen werden an Gruppenarbeiten beteiligte Mitarbeiter angespornt, anstelle – wie anderenorts in Deutschland vermehrt üblich – mit Teilen der Fertigung in Billiglohnländer abzuwandern, durch intelligentere Produktionsabläufe mindestens kostengleich zu werden und somit die betroffenen Arbeitsplätze zu sichern.

In diesen Fällen sind die Teams besonders gefordert. Es wird analysiert und überlegt, wie durch Umstellung der Prozeßkette, Maschinenveränderungen, Andersgestaltung von Vorrichtungen und Werkzeugen, Einsparungen oder Substitution von Material die erforderlichen Kostenreduzierungen erzielt werden.

Die Mitarbeitereinbindung erzeugt ein positives Betriebsklima und damit eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit. Ein zufriedener oder (besser) motivierter Mitarbeiter trägt natürlich wesentlich zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit bei.

Kundenzufriedenheit ist das wichtigste Kriterium des Total Quality Prozesses. Wir verstehen sie als einen herausragenden Indikator der Geschäftserfolge, und der Grad der Kundenzufriedenheit ist sehr eng mit unserer Wettbewerbsfähigkeit verbunden.

Als marktorientiertes Unternehmen konzentrieren wir uns auf Standardprodukte (Modell Aufzüge) und kundenspezifische Einzellösungen („top class“/„high class“ Aufzugsanlagen) für den Neuanlagenbau, aber auch für vollständige Ersatzinvestitionen. Ein mindestens ebenso wichtiges Geschäftsfeld ist der Service (Wartung, Instandsetzung und Modernisierung), dem im Rahmen der Dienstleistungsfunktionen eine immer wichtiger werdende Bedeutung zukommt. Es ist daher unabdingbar, von einer soliden Arbeitsbasis aus zu operieren. Das garantiert das rechtzeitige Erkennen von sich ändernden Perspektiven und Veränderungen im Markt. Die systematische Vertriebsstrategie ist eine wesentliche Voraussetzung, um im Markt erfolgreich sein zu können. Wir haben bereits frühzeitig gelernt, den Anforderungen und Bedürfnissen unserer Kunden Gehör entgegenzubringen, was eine unserer besonderen Stärken unseres erfolgreichen Verkaufsmanagements ist. Das Anspruchsdenken der Kunden ist in den vergangenen ein bis zwei Jahrzehnten beständig gestiegen. Das gilt nicht nur für den Konsumgüterbereich, sondern insbesondere auch für den Investitionsbereich. Darüber hinaus kommt dem Service eine zunehmende Bedeutung zu.

Wenn die technischen Gegebenheiten der Produkte aus der Sicht der Kunden keine gravierenden Differenzierungen erkennen lassen, gewinnt ein zuverlässiger Kundendienst zunehmend an Bedeutung. Ein moderner Kundenservice besteht zu etwa 50 Prozent aus der technischen Leistungsfähigkeit der Aufzugs-/Fahrtreppenanlage und der Prozeßsicherheit, die zu der Leistungsfähigkeit führt. Die anderen 50 Prozent bestimmen sich aus dem serviceorientierten Verhalten der Mitarbeiter und dem Management sowie den Führungskräften, dem Erscheinungsbild der Monteure und der Einhaltung der vertraglichen Verpflichtungen mit den Dienstleistungsspezifikationen. Wir können auf 75 Jahre Erfahrungen im Teil- und Vollwartungsdienst verweisen und praktizieren Kundennähe durch 47 Büros, mehr als 100 Service-Stationen, mehr als 1 200 Service-Techniker, ein 24 Std. besetztes „OTISLINE Center“ und REMTM- [„Remote Elevator Monitoring“] Zentralen in jedem Büro.

Dazu gibt es ein spezielles, kundenorientiertes Service-Konzept mit einer professionellen Leistungserbringung entsprechend den vertraglichen Verpflichtungen wie Zuverlässigkeit, Reaktionsschnelligkeit und Kundenkommunikation. Die vertraglichen Verpflichtungen werden durch serviceorientiertes Verhalten erfüllt, indem das Verantwortungsbewußtsein jedes einzelnen gestärkt wird, die Kundenorientierung und die interne Kommunikation trainiert und verbessert werden.

Der Erfolg der vertraglichen Verpflichtungen wird sehr ernst genommen, regelmäßig gemessen und die Ergebnisse den Kunden weitgehend kommuniziert.

Die Hauptmeßkriterien sind:

l Höhere Kundenzufriedenheit, gemessen durch regelmäßige Kundenumfragen

l geringe Kündigungsraten

l wenige Störungen, Orientierung am japa- nischen Niveau

l verbesserte Geschäftsergebnisse.

Seit mehreren Jahren werden regelmäßig Kundenzufriedenheits-Umfragen in den drei Leistungskategorien „Neubau“, „Modernisierung“ und „Wartung“ durchgeführt. Die Ergebnisse werden den zuständigen Distrikten mitgeteilt, wo spezifische Aktivitäten entwickelt und umgesetzt werden.

Über die Jahre läßt sich in den einzelnen Befragungskategorien und im Gesamtergebnis ein positiver Trend nachweisen. Um die Aussagekraft dieser Umfragen zu erhöhen, wurde ab 1997 die Fragenliste um zehn Fragen erweitert.

Auch in den Werken werden Kundenumfragen durchgeführt, wobei die Kunden OTIS-intern sind, nämlich die weltweiten Verkaufsorganisationen. Auch hier können wir auf positive Zufriedenheitsentwicklungen verweisen. Man nutzt eine Vielzahl verschiedener Techniken und Prozesse, um externe und interne Kundenanforderungen identifizieren und antizipieren zu können. Daher pflegen wir schon seit vielen Jahren ein sehr intensives Kommunikationssystem.

Hierzu gehören Kundenbesuche, Kundenseminare, bei denen detaillierte Produktinformationen vermittelt werden; Kunden werden zu Werksbesichtigungen eingeladen, um die Qualität der technischen Produktgestaltung und Fertigungsprozesse studieren zu können. Individuell, auf die Gebäudegegebenheiten bezogen, präsentieren wir computergestützte Verkehrsanalysen; Kunden werden zu Studienreisen eingeladen. Wir starteten diese „OTIS Studienreisen“ in 1983 mit 56 Teilnehmern. Die Reise ging in die USA nach New York, Las Vegas und San Francisco. In den folgenden Jahren wurden jeweils eine bis mehrere Studienreisen jährlich durchgeführt; weitere Länder waren: Singapur, Hongkong, Brasilien, Japan, Korea, Mexiko, Kanada, Südafrika, Australien, Bangkok, Malaysia, China, VAE, Südamerika und in 1997 Fernost (Kuala Lumpur, Chiang Mai und Bangkok). Die Gesamtteilnehmerzahl belief sich auf ca. 1 310.

Man ist bemüht, sowohl das lokale als auch das nationale Umfeld zu beeinflussen. Mit unseren ASU- [Arbeitssicherheit und Umweltschutz] Grundsätzen (bereits 1993 definiert) sowie den begleitenden Aktivitäten haben wir, in Verbindung mit den OTIS internationalen „Worldwide Safety Standards“, Maßstäbe gesetzt, mit denen wir den Umweltaspekten gerecht werden.

Durch eine OTIS-interne ASU-Bewertung haben wir zwölf unterschiedlich gewichtete Kriterien, die durch regelmäßige Audits in allen Geschäftsbereichen überprüft werden.

Die zunehmende Sensibilität hinsichtlich Arbeitssicherheit und Umweltschutz hat positive Auswirkungen auf Unternehmensidentifikation und Motivation der Mitarbeiter gebracht, zumal bei den Audits eine Vielzahl von Betriebsangehörigen interviewt werden.

Neben unseren Planungsaktivitäten und den monatlichen Abgleichen dienen unsere umfangreichen Kennzahlenwerke der genauen und situationsgerechten Standortbestimmung. Neben den durchgeführten Restrukturierungsmaßnahmen haben insbesondere unsere regelmäßigen „Self-Assessments“ gemäß unserem OQES und ASU zu deutlichen Verbesserungen auf den Gebieten Qualität und Arbeitssicherheit, Gesundheit und Umweltschutz geführt. Diese deutlichen Verbesserungen lieferten einen nicht unerheblichen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Beitrag zu der Gesamtergebnisentwicklung des Unternehmens, was durch den positiven Trend im „Company Towards Excellence“ zum Ausdruck kommt (s. Abb. 4).

Es wurde eine Summe von ausgewählten 36 Kennzahlen – hierin sind acht Kennzahlen unserer Vision zuzurechnen – in Kategorien differenziert, mit maximal erreichbaren Wertepunkten hinterlegt, die sich zu 1 000 aufsummieren und als Planungshorizont bis zum Jahre 2003 definiert wurden. Insgesamt haben wir fünf Hauptgruppen mit den erwähnten 36 Kennzahlen definiert.

Nahezu alle Kennzahlen sind direkt oder mit etwas veränderten Inhalten auf die Distrikte und Werke heruntergebrochen worden, wo jeweils 20 dieser Kennzahlen im „Districts Works Towards Excellence“ vorgegeben sind. Somit ist sichergestellt, daß die Summe der Ergebnisse der operativen Einheiten das sich entwickelnde Company Profil direkt beeinflußt.

Es versteht sich von selbst, daß den Distrikten und Werken auf dem Wege zum Planungshorizont 2003 Zwischenziele vorgegeben werden. Diese werden ggf. bei der jährlichen Planung nach oben korrigiert.

Hinter der Bewertung jeder dieser Kennzahlen im „Towards Excellence“ liegt eine mathematische Funktion, wodurch Verbesserungen im unteren Leistungs-/Ergebnisbereich weniger stark honoriert werden als im oberen Bereich. Eine vierteljährliche Auswertung – mit Benchmarking-Charakter („Bundesligatabelle“) – und Berichterstattung vermitteln dem lokalen Management Motivation und Ansporn zugleich für erzielte Ergebnisverbesserungen.

Die Entwicklung unseres Marktanteils in Deutschland für Aufzüge und Fahrtreppen hat sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. Vor 12 Jahren (1 986) hatten wir einen Marktanteil von lediglich 7,1 %. Seitdem haben wir eine intensive Kunden- und Marktpflege betrieben und uns bis heute (Ergebnis 1997) zur Nr. 1 im deutschen Markt für Neubauanlagen entwickelt.

Unsere Marketing Strategie ist geprägt durch unsere Zielsetzung, ein „profitables Wachstum“ zu erreichen, daher ist in diesem Zusammenhang auch unsere Deckungsbeitragsentwicklung zu sehen.

Aus negativen Deckungsbeträgen (1986) heraus, erreichten wir eine kontinuierliche Margin-Entwicklung im Neuanlagengeschäft auf branchenspezifisch hervorragende Größenordnungen.

Die Auftragseingänge („Bookings“) gehen wertmäßig und nach Stückzahlen konform mit der Entwicklung des Marktanteils. Auch hier ergibt sich eine exorbitante Entwicklung seit 1986.

Beeinträchtigt werden die Auftragseingänge durch den enormen Preisverfall auf dem deutschen Markt seit 1993, besonders aber seit 1995.

Aber auch die Deckungsbeitragsentwicklung bei Modernisierungsaufträgen ist sehr stark von den Entwicklungen auf dem Markt und damit vom Preisverfall beeinflußt.

Diese genannten erfolgreichen Marktanteilentwicklungen sind auch Ausdruck unserer guten Qualitätsarbeit und Kundenzufriedenheit, denn nur der zufriedene Kunde kommt zum Lieferanten zurück und plaziert Anschlußaufträge. Weiterhin ist die dargestellte Entwicklung natürlich in erster Linie das Ergebnis einer hervorragenden Vertriebsmannschaft, die in den letzten zehn bis zwölf Jahren am deutschen Markt in unserer Branche deutliche Maßstäbe gesetzt hat. Die Entwicklung verläuft kontinuierlich und ist besonders in den Jahren seit 1993 unter den Kriterien eines zunehmend härter umkämpften Marktes mit extremen Preiskämpfen zu sehen.

Es wurde global dargestellt, wie wir uns unter Nutzung des OQES einschließlich des ASU über die vergangenen fünfeinhalb Jahre verbessert haben, wobei die erste Einschätzung unseres Qualitätsprozesses im Zuge einer TQM-Bewertung ein relativ niedriges Qualitätsniveau ergab. Gemäß dem „Berliner TQM-Umsetzungsmodell“ (G. F. Kamiske u. a.) lag es in der Sensibilisierungsphase des Vier-Phasen-Modells zur TQM-Einführung. Ausgehend von einer höheren Bewertungsziffer in dieser Sensibilisierungsphase im Jahre 1993 erzielten wir durch systematische und ständige Verbesserungen jährlich Steigerungen in den bestätigten „Self-Assessments“ von durchschnittlich 15 bis 20 Prozent, wobei natürlich die Zuwachsraten von Jahr zu Jahr niedriger ausfielen.

Die systematische, all umfassende Qualitäts- und ASU-Arbeit mit einigen hier dargestellten Facetten war integraler Bestandteil der gesamten Geschäftstätigkeiten der letzten Jahre. Die Unternehmenssubstanz ist trotz der sehr angespannten und kritischen Konjunkturlage gesichert, die Ziele sind auf profitables Wachstum ausgerichtet, Innovationen in Produkten und Prozessen sind eine ständige Herausforderung und bilden die Grundlage von Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerungen.

Trotz der Auszeichnung unseres Unternehmens mit dem Ludwig Erhard Preis müssen wir den Weg der ständigen Verbesserungen und Verfeinerungen nach Kaizen weiter beschreiten. Sehr nützlich ist uns hierbei der Ergebnisbericht durch das sechsköpfige Assessoren-Team, das Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten dargestellt hat.

Weitere Informationen A QE 300