Prozeßorientiertes Managementsystem

Dipl.-Ing. Bernd Klenk Consultant ceQ, Ulm

Neben diesen Hauptaspekten strebte die Geschäftsführung auch die Einrichtung eines Managementsystems an, das den Ansprüchen der Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 genügt.

In den meisten Unternehmen sind die abteilungsinternen Abläufe durchweg optimal gestaltet. In der Gesamtbetrachtung der Prozesse treten jedoch an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen häufig Mißverständnisse und Hemmnisse auf. Bei genauerer Betrachtung der zwischen den einzelnen Abteilungen bestehenden Beziehungen treten sehr schnell Verbesserungsmöglichkeiten zu Tage, die bei der prozeßorientierten Vorgehensweise insbesondere im Verhältnis zum externen Kunden erschlossen werden können.

Soll ein Managementsystem neben der Maxime der Prozeßorientierung zusätzlich Normenvorgaben, wie die 20 Elemente aus der ISO 9001, erfüllen, werden diese Anforderungen an das Qualitätsmanagement entlang der Geschäftsprozesse des Unternehmens eingearbeitet. Jeder Mitarbeiter erhält so eine klare Vorstellung, was die Einführung des Managementsystem in seinem Bereich bedeutet, welche Änderungen bzw. Neuerungen erforderlich sind und vor allem in-wieweit er bereits durch seine Arbeit zu einem zügigen und sicheren Gesamtablauf beiträgt.

Der Umgang mit der entstehenden Dokumentation wird dadurch nicht nur wesentlich erleichtert, sondern die Mitarbeiter erfahren so auch eine Wertschätzung ihrer täglichen Arbeit. Dies führt zu einer besseren Identifizierung mit dem entstehenden Managementsystem und somit zu mehr Akzeptanz.

Als sich die Geschäftsführung von Dethleffs zu Beginn des Jahres 1997 entschloß, ein neues Managementsystem zu errichten, war ihr Hauptanliegen durch eine verstärkte Prozeßorientierung brachliegende Potentiale zu nutzen. Außerdem lag eine Umstrukturierung von Teilbereichen des Unternehmens noch nicht lange zurück.

Damit einher gingen allerdings – wie häufig in diesen Fällen – Unklarheiten bei Zuständigkeiten und mit den geänderten Abläufen, was zu einer gewissen Verunsicherung der Mitarbeiter in den betroffenen Bereichen führte.

Eine wesentliche Zielsetzung für das Projekt lag deshalb auch in der Feinabstimmung dieser Neuorga-nisation unter Beteiligung der Mitarbeiter. Zusätzlich sollte bis Ende des Jahres 1997 die Zertifizierungsreife nach ISO 9001 erreicht werden.

Als beratende Partner beauftragte die Dethleffs GmbH die Ulmer Unternehmensberatung ceQ GmbH. Für die ceQ sprach die Erfahrung, die sie mit der Errichtung pro-zeßorientierter Managementsysteme hat.

Um das erklärte Ziel, das Projekt in einer Frist von 10 Monaten zu Ende zu bringen, zu erreichen, mußte ein äußerst straffer Terminplan aufgestellt werden. Als erster Schritt wurde ein integriertes Projektteam gebildet. Es umfaßte neben dem QM-Beauftragten Karl-Heinz Rasch und dem externen Berater der ceQ, Bernd Klenk, auch den Leiter der Organisation, Michael Fleschhut. Letzterer war auch Projektleiter des vorangegangen Umstrukturierungsprojektes und sollte gewährleisten, daß noch offene Maßnahmen in diesem neuen Projekt mitverfolgt werden. Daneben entstand zusätzlich ein Lenkungs-team aus Mitgliedern der Führungsmannschaft, das regelmäßig informiert und bei wichtigen Entscheidungen einberufen wurde.

Zunächst allerdings wurde die prozeß-orientierte Vorgehensweise im Rahmen eines Führungskräfteworkshops vorgestellt und die Prozeßstruktur anhand der Hauptpro-zesse erarbeitet und grafisch illustriert. Die Prozeßlandschaft mit den zugeordneten Teilprozessen spiegelt die Ablauforganisation im Unternehmen wider, wie sie quer durch die Abteilungen und Hierarchien verläuft. Die damit definierten Strukturen dienen als Richtschnur zum Aufbau eines prozeßorientierten Managementsystems im Unternehmen.

Vor der Erfassung der Ist-Abläufe werden Prozeßbesitzer definiert, die künftig die Aufgabe haben, ihren Prozeß zu überwachen und – wenn möglich – zu verbessern. Zuvor allerdings gilt es, zusammen mit den Prozeßbe-sitzern die einzelnen Prozesse zu erarbeiten, was durch die einfache grafische Beschreibung der Abläufe lediglich zwei bis drei Sitzungen in Anspruch nimmt.

Durch die breite Einbindung aller Beteiligten in dieser Phase besteht die Chance, das Verständnis und die Akzeptanz für das Managementsystem und die erforderlichen Maßnahmen im jeweils eigenen Prozeß zu fördern.

Ebenfalls in die Phase der Prozeßerfassung fällt die Ermittlung der Informationen und Dokumente, die die Prozesse steuern.

Diese werden mit der jeweiligen Sender- und Empfängeradresse im Prozeßablauf erfaßt, womit der Informations- und Dokumentenfluß im Unternehmen festgelegt wird.

Der logische Aufbau und die Illustration der Prozesse erlaubt, flexibel auf die individuelle Sprache der Mitarbeiter einzugehen. Ohne langwieriges Formulieren von Prosatexten können die Abläufe klar und verständlich definiert werden.

Außerdem werden alle wesentlichen Vorgaben in diesem Prozeß zusammengefaßt, so daß Doppelnennungen und unnötige Verweise vermieden werden.

Auch neu einzuführende Prozesse können mit dieser Darstellungsweise beschrieben werden und eignen sich durch den logischen Aufbau auch sehr gut zu den notwendigen Schulungszwecken.

Nach der Prozeßerarbeitung wird im Unternehmen ein einfacher Regelkreis installiert. Dieser dient der Erfassung, Klärung und Beseitigung prozeßübergreifender Probleme und soll helfen, die Potentiale zur Prozeß-optimierung künftig zu erschließen.

Der erste Schritt in diese Richtung ist beschritten, wenn den Prozeßbesitzern am Beispiel der ersten Prozeßbeschreibung vorgeführt wird, wie sie künftig die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen regeln können. Die bestehenden Schnittstellen werden als interne bzw. externe Kunden-Lieferantenbeziehungen definiert.

Dazu wird der jeweilige Prozeßinput und Output mit den beiden Parteien erarbeitet. Mit einer festen Vereinbarung zwischen Vorgänger- und Nachfolgeprozeß wir somit eine bewußte Nahtstelle geschaffen wird.

Der Erfolg dieser ersten Maßnahmen hängt in entscheidendem Maße davon ab, inwieweit die Probleme der ausführenden Mit-arbeiter berücksichtigt werden und wie viele dieser Probleme anhand organisatorischer Regelungen sofort beseitigt werden können.

Schließlich folgt die Freigabe der Prozesse durch die Prozeßbesitzer und die Prozeß-dokumentation wird im Unternehmen veröffentlicht.

Mit dieser Visualisierung und durch zusätz-liche Schulungen für neu eingeführte Maßnahmen wird das Verständnis aller Mitarbeiter für die Vorgänge in den übrigen Unternehmensbereichen gestärkt und ein weiteres Stück Abteilungsdenken überwunden.

Neben der Prozeßoptimierung erfolgte im November 1997 bei der Firma Dethleffs termingerecht die Zertifizierung des Managementsystems nach DIN EN ISO 9001.

In weiteren Schritten gilt es nun, die internen Abläufe unter Einbeziehung der Mitarbeiter konsequent auf die Kundenanforderungen auszurichten.

Um dabei eine ständig fortschreitende Prozeßoptimierung erreichen zu können, werden die Ergebnisse von Kundenumfragen ausgewertet und unter Einbeziehung der eingeführten Regelkreise darauf basierende Maßnahmen eingeleitet.

Der einzelne Prozeßbesitzer kann schließlich den Erfolg dieser Bemühungen anhand eines Kennzahlensystems überwachen. Der Unternehmensleitung steht dieses in verdichteter Form zur Verfügung.

Dort dient es als strategisches Führungsinstrument zur weiteren kundenorientierten Ausrichtung des Unternehmens.

Weitere Informationen A QE 302

Neue Mangagementkonzepte funktionieren natürlich nur, wenn sie von der obersten Etage getragen werden. QE sprach mit den Geschäftsführern von Dethleffs, Dieter Riegel (links) und Peter Altmayer.

QE: Ihr Hauptziel „Kundenorientierung“ verlangt sicher mehr Flexibilität in der Fer-tigung. Können Kundenwünsche dadurch schneller und besser berücksichtigt werden?

!Wir sind flexibler geworden, ja. Unsere Fertigungsstruktur ist zum einen horizontal, d.h. Größe der Fahrzeuge und Grundrisse, und haben zudem eine vertikale Struktur bezüglich der Wertigkeit der Fahrzeuge (Ausstattungskomponenten). Von der Aufnahme einer Serie bis zu deren Fertigungsbeginn haben wir eine Laufzeit von 6 Wochen, die wir auf 4 Wochen reduzieren wollen. Das heißt, die Ausstattungsdetails können bis 4 Wochen vor Produktion festgelegt werden. Ob ein Gepäck- oder Fahrrad-träger montiert wird, kann auch noch 3 Tage vor Serienbeginn entschieden werden.

QE: Hat die Prozeßorientierung des Managementsystems auch interne Schnittstellen der Abteilungen verändert oder neu definiert?

!Ja, es gab z.B. Abläufe, deren man sich gar nicht bewußt war und die neu definiert wurden. Die Leistungsprozesse waren zwar schon da, mußten aber auch unter den Schnittstellenvereinbarungen „bis wann liefert wer und in welcher Qualität?“ auch intern als ein Kunden-/Lieferanten-Verhältnis neu definiert werden.

QE: Wo ist dieses prozeßorientierte Managementsystem zwischen den Basisanfor-derungen ISO 9000 und z.B. TQM oder EFQM-Modell angesiedelt?

!Im ersten Anlauf war natürlich die ISO zu erfüllen. Darüber hinaus hat man sich aber sehr stark an dem TQM-Gedanken orientiert, die Mitarbeiter einzubinden und gemeinsam das System nach vorne zu bringen. In dieser Richtung geht es stetig weiter. So fließt zum Beispiel in der Produktion verstärkt der KVP-Gedanke ein. Wir sind zwar ISO zertifiziert, sehen uns inhaltlich aber bereits wesentlich weiter. Der entscheidende Punkt ist aber, daß wir nicht ein neues Qualitätssystem wie ISO, TQM oder ähnlich eingeführt haben, sondern ein Managementsystem, das übergreifend alle Bereiche betrifft.

QE: Wie ist die weitere Zielrichtung?

!Nachdem wir jetzt die Basis geschaffen haben, gehen wir in zwei Richtungen gezielt weiter. Dies ist einmal die Einleitung von KVP-Projekten und zum anderen die Senkung der Qualitätskosten. So kamen wir beispielsweise im letzten Geschäftsjahr auf die Summe von 4,5 Millionen DM Qualitätskosten. Dies erscheint in der Summe sehr hoch, relativiert sich aber unter der Betrachtung, daß nur der Bruchteil eines Prozentsatzes vom Umsatz Gewährleistungskosten sind.

QE: Es kommt auch darauf an, wie man Qualitätskosten definiert.

!Da sind z.B. sämtliche Personalkosten drin, die mit Eingangs- und Endprüfung, Produktaudits usw. zu tun haben.Dann natürlich die Kosten, die durch Ausschuß, Ausbesserung und Nacharbeit entstehen. Ebenso Umrüstkosten in der Produktion, die durch Fertigungsstörungen verursacht werden. Weitere Qualitätskosten entstehen auch durch Teile von Lieferanten, die nicht in Ordnung sind und natürlich auch Gewährleistungskosten während der Garantiezeiten der Fahrzeuge. Diese Kosten wollen wir um 20 % senken, also immerhin eine Größe von 900 000 DM.