Qualitätsmanager haben es in der Regel schwer, in die Geschäftsführung aufzusteigen. Sie definieren sich zu stark über ihre Fachkompetenz, kritisiert ein Whitepaper der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). Statt dessen sei Führungskompetenz gefragt, welche die Qualitätsmanager auch nach außen zeigen müssen.
„Unter den obersten Führungskräften im Unternehmen gibt es oft eine Zweiklassengesellschaft – sowohl in der Wahrnehmung der Führungskräfte selbst, als auch in der der Mitarbeiter“, weiß Dr. Benedikt Sommerhoff, Berater bei der DGQ. „Verantwortliche für das operative Geschäft, für Finanzen und Finanzergebnis geben meistens den Ton an und bilden den Kreis der Kronprinzen für den Aufstieg in die Geschäftsführung. Leiter von Stabstellen oder Fachbereichen wie dem Qualitätsmanagement – die mit diesen Kollegen auf einer Ebene stehen – zählen hingegen eher zur Peripherie des Managementteams.“
In einer Studie zum Qualitätsmanagement hat die DGQ vor drei Jahren ermittelt, dass Qualitätsmanager und ihre Führungskräfte ihre Funktion als Qualitätsmanager explizit nicht als Karrieresprungbrett sehen. Dabei genießen einzelne eine hohe Akzeptanz als Führungskraft und sind in der Lage, bis in die Geschäftsleitung zu gelangen. Zudem spiele das Qualitätsmanagement – ähnlich wie das Controlling – eine wichtige Rolle im Führungsprozess „Unternehmenssteuerung“. Denn es liefert durch seine Analysen und Kennzahlen Entscheidungsgrundlagen für Führungsentscheidungen zur Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus können der Qualitätsmanager und das Qualitätsmanagement eine maßgebliche Rolle im Organisationsentwicklungs-Prozess einnehmen, so Sommerhoff.
Ein weiteres Plus sieht er darin, dass sich das Qualitätsmanagement im Unternehmen per se mit allen Führungsprozessen auseinandersetzen muss, um die Produkt- und Dienstleistungsqualität zu sichern. Denn am Beginn der Ursachen-Wirkungsketten, die zu Qualitätsmängeln, Fehlern und Verschwendung führen, stehen oft nicht Material- oder Designfehler, sondern Führungs- problematiken. Sommerhoff: „Deshalb muss sich Qualitätsmanagement sowohl mit der Führungskultur als auch mit Führungsprozessen ganzheitlich auseinandersetzen.“
Im Prinzip verfügen Qualitätsmanager somit über gute Voraussetzungen für eine Karriere im eigenen oder in einem neuen Unternehmen. Doch woran liegt es, dass dies in der Realität nur wenigen gelingt? „Viele im Qualitätsmanagement tätige Führungskräfte neigen dazu, sich stark über ihre Fachkompetenz zu definieren. Dies äußert sich zum Beispiel dadurch, dass sie eine eigene QM-Sprache sprechen und häufig Fachbegriffe verwenden“, so der DGQ-Experte. Für eine enge und gute Zusammenarbeit mit Mitarbeitern könne fachliche Positionierung durchaus positiv sein, da die Mitarbeiter die Führungskraft als kompetenten Ansprechpartner wahrnehmen, der sich für ihr Anliegen interessiert. „Andere Führungskräfte werten ein solches Verhalten hingegen eher als Abgrenzungsversuch und fühlen sich abgeschreckt“, stellt Sommerhoff klar.
Das Auftreten und Verhalten von Führungskräften sei aber von enormer Bedeutung. „Im Kreis der Führungskräfte zählt die Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit, mit der sich jemand in diesem Kreis bewegt. So entscheidet die Sicherheit, mit der sie ein rollenadäquates Verhalten an den Tag legt, maßgeblich über die Akzeptanz und den Grad der Augenhöhe“, heißt es im Whitepaper „Auf Augenhöhe mit der Leitung?“. Und weiter: „Qualitätsmanager positionieren sich als Führungskräfte, wenn sie sich über Führungskompetenzen statt über Fachkompetenzen definieren, Nähe zu Führungskräften um den Preis der größeren Distanz zu Mitarbeitern suchen und strategische statt operative Tätigkeitsschwerpunkte setzen.
Führungskompetenzen sind erlernbar und entwicklungsfähig
Die Zeiten haben sich geändert: Während es früher üblich war, dass Mitarbeiter aufgrund herausragender Fachkompetenz befördert wurden, differenzieren Unter- nehmen heute zunehmend zwischen Fach- und Führungskompetenzen. Dabei erkennen sie zunehmend, dass bestimmte Kompetenzen nötig sind, um eine Führungsrolle einzunehmen.
Eine persönliche Veranlagung erleichtert es zweifelsohne, Führungsaufgaben zu übernehmen. Darüber hinaus ist Führung aber auch erlernbar und entwicklungsfähig. In Experteninterviews hat die DGQ eine Reihe QM-spezifischer Weiterbildungsthemen für QM-Führungskräfte identifiziert. Dazu gehört das Thema Führung mit den Leitfragen: Anhand welcher Erklärungsmuster kann ich menschliches Verhalten im Führungskontext verstehen? Wie kann ich meine Art zu Führen entlang meiner Stärken weiterentwickeln? Beim Thema Q-Marketing geht es darum: Wie kann ich mein Thema und mich selbst in der Organisation besser vermarkten? Wie kann ich zu Q-Themen wirkungsvoller und stringenter kommunizieren? Und beim Thema Integrative Managementsysteme stehen Fragen im Vordergrund wie: Wie kann ich im Wettbewerb mit anderen Führungskräften das QM-System als Leitsystem positionieren? Wie kann ich andere Teilführungssysteme an das QM-System anbinden? ■
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