Stellen Sie sich einmal vor Sie verbessern die Qualität Ihrer Produkte und Serviceleistungen, senken die Herstellkosten, erhöhen die Geschwindigkeit Ihrer Produktion – und das ganze kosten Sie keinen Cent. Das ist Six Sigma, ein Ansatz erwachsen aus traditionellem Qualitätsmanagement aber erweitert zu einem ganzheitlichem Ansatz, der neben den Kunden auch eine zweite Kerninteressensgruppe Ihres Unternehmens nicht außen vor lässt: Die Eigentümer.
Dipl. Wi.-Ing. (FH), MBA Godecke Wessel, Six Sigma Master Black Belt, Lean Master Forum Six-Sigma-Quality und Dipl. Ing. Andreas Riese, Geschäftsführen- der Partner TQC (Time-Quality-Cost) GmbH, Mönchengladbach
Six Sigma – ein ganz neuer Ansatz? Doch was genau ist Six Sigma, und was ist anders als bei traditionellen Ansätzen wie beispielsweise Total Quality Management (TQM)? Zunächst einmal, Six Sigma ist nichts vollständig neues. Vielmehr basiert es in seinen Werkzeugen und Methoden auf den über Jahrzehnten gewachsenen, best-bewährten Erfahrungen aus dem Qualitätsmanagement, wie FMEA (Fehlermöglichkeiten-Einflussanalyse), DOE (Design von Experimenten), oder House-of-Quality. Dennoch: TQM als erster Versuch die Ausrichtung eines Unternehmens ganzheitlich auf den Kunden auszurichten, kann definiert werden als alle Funktionen einbindende Geschäftsphilosophie mit dem Ziel Kundenanforderungen vollständig zu erfüllen – und dieses möglichst effektiv und effizient. Dabei heißt effektiv nicht mehr als das aus einem Prozess herauskommen soll, wozu er spezifiziert ist. Im konkreten Beispiel einer Gummispritzerei, die Flummies herstellt, so sollen diese auch schön rund sein und springen und nicht aussehen wie Ostereier. Effizient zielt darauf das, was man macht auch zu den geringstmöglichen Kosten zu tun.
Aber heißt geringste Kosten gleichzeitig, dass Verbesserungsmaßnahmen auch noch positiv zum Unternehmensergebnis beitragen? Gerade bei dieser Frage bleibt TQM bei der grundsätzlichen Annahme „ja“. Dabei ist jedoch keinesfalls gesagt, dass Investitionen in Verbesserungsmaßnahmen in einen schon recht fehlerarm laufenden Prozess sich am Ende noch auszahlen. Six Sigma zielt daher auf eine vollständige und wirtschaftliche Erfüllung der Anforderungen der internen und externen Kunden. Dieser kleine Unterschied in der Philosophie hat dabei eine nachhaltige Auswirkung auf den gesamten Aufbau und die Ergebnisse des Ansatzes. Six Sigma zielt also auf Profitabilitätsverbesserung Hand in Hand mit dem Kunden, und nimmt damit den Sprung vom Cost- zum Profitcenter. Regelmäßiger Kernfokus liegt regelmäßig auf Speed, Produkt- und Servicequalität, und Kosten, weshalb es in der letzten Zeit zunehmend mit Lean Production Methoden verknüpft wird.
Kleine und mittelständische Unternehmen – was ist anders?
Leider wird Six Sigma in Deutschland immer noch fast ausschließlich mit Großunternehmen in Verbindung gebracht in deren Umfeld es auch entwickelt wurde. Es stellte sich die Frage, ob nicht auch in mittelständischem Umfeld (Unternehmen mit 10–249 Mitarbeitern) Erfolg versprechend angewendet werden kann. Die Antwort ist nach einer umfassenden Studie eindeutig „ja“, wobei allerdings der besonderen Situation des Mittelstandes Rechnung getragen werden muss.
Der Mittelstand, gerade in Deutschland, ist seit Jahren von einer schwierigen Liquiditätslage bedroht, der sich mit Basel II eher noch verschärfen wird. In der Regel ist ein deutlich unter einem Jahr liegender Amortisationszeitraum von Investitionen in Ausbildung der Mitarbeiter und in Verbesserungsmaßnahmen nötig. Die Möglichkeit hierzu werden u. a. durch in der Regel sehr viel schnellere Entscheidungswege, kürzere Projektdauern und weniger komplexe Problemstellungen im mittelständischen Umfeld gegeben. Zudem besteht in kleinere Firmen ein engerer Kontakt zu Kunden, was es erleichtert die Notwendigkeiten für Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren.
Ein wesentlicher Unterschied zu den „Großen“ besteht in der Berechnung von Projektpotenzialen. In größeren Firmen werden in der Regel Projekte nach ihrem größten Beitragspotenzial zu unternehmenskritischen Profitabilitäts- oder Wertsteigerungskennzahlen ausgewählt. Die Kosten der Six Sigma Organisation werden normalerweise nicht auf die Projekte umgelegt, sondern müssen in der Summe durch die Projekte mit erwirtschaftet werden. Kleinere Firmen verlangen hier eher Vollkostenbetrachtung.
Für kleinere Firmen ist also eine Anpassung des Ansatzes auf deren spezifische Eigenschaften und Situationen notwendig. Für den Erfolg sind 10 Faktoren von besonderer Bedeutung, die in einer umfangreichen Studie aus dem Jahr 2002 ermittelt wurden:
10 erfolgskritische Faktoren für Six Sigma im Mittelstand
- 1. Jedes einzelne Projekt muss nachweislich positiv zum Unternehmensergebnis beitragen, gerechnet unter Vollkosten.
- 2. Verfolgen Sie die finanziellen Ergebnisse für einen längeren Zeitraum um sicher zu stellen, dass diese sich auch wirklich einstellen.
- 3. Machen Sie nur Projekte, die Punkt 1 erfüllen und deren Ergebnisse auch nachweisbar/messbar sind.
- 4. Trainieren Sie diejenigen Ihrer Organisation, die Projekte federführend durchführen sollen. Das Training sollte kürzer sein als in großen Firmen, der Trainingsinhalt angepasst auf die Bedürfnisse Ihrer Organisation.
- 5. Führen Sie ein eintägiges Training in Ihrer gesamten Organisation durch, um die Notwendigkeit der Initiative herauszustellen ein Bewusstsein zu schaffen.
- 6. Reduzieren Sie die bekannten Six Sigma Rollen auf die eines Projektleiters (ob in Vollzeit oder nebenher), der Rest der Organisation sollte innerhalb der Projekte in die notwendigen Methoden und Werkzeuge eingeführt werden.
- 7. Gestalten Sie die Elemente Ihres Ansatzes auch unter Berücksichtigung bewährter Techniken des Change Management, angepasst auf die Anforderungen Ihrer Organisation.
- 8. Etablieren sie einfachste Elemente eines Prozessmanagements um die Identifikation von Projektpotenzialen, aber auch die Nachverfolgung der Ergebnisse zu ermög-lichen.
- 9. Ziehen Sie bei Bedarf nur Berater hinzu, die das mittelständische Umfeld gut kennen und bereit sind modulare Dienste anzu- bieten, um zielgerecht Lücken im Wissen und in den Trainingsnotwendigkeiten zu schließen.
- 10. Sehen Sie Six Sigma als Ergänzung, nicht als Kontrahent zu beispielsweise ISO 9000. Six Sigma ist kein Gegensatz zu ISO 9000, vielmehr kann es, gut gestaltet, den organisatorischen Unterbau und die Verbesserungsseite zur Verfügung stellen, um die Norm nicht nur zu erfüllen, sondern deren Ziele zu erreichen.
Fazit
Six Sigma kann auch im Mittelstand eine profitable Ergänzung oder Alternative zu den herkömmlichen Ansätzen sein. Da diese nicht die Voraussetzungen haben, um eine vollständige Six Sigma Organisation aufzubauen, muss allerdings eine Anpassung von Six Sigma auf Basis der obigen Punkte stattfinden, um den Erfolg auch in kleineren Firmen zu ermöglichen.
QE 563
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