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Wie wird die Zukunft von Qualitätsmanagement aussehen? Wird sie auf der Basis von ISO 9000 geschehen? Wird der Fortschritt weitergehen? Ist es ein wirklicher Fortschritt oder werden ISO 9000 basierende Qualitätssysteme mehr und mehr eine Conditia Sine Qua Non, die erfüllt werden muss, um überhaupt im Markt zu bleiben? Mit diesen Fragen eröffnete Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi die Veranstaltung. Das Fortschreiten von Qualitätsmanagementsystemen ist nicht gestoppt. Jedes Jahr steigen neue Branchen ein, die zuvor Qualitätsmanagement niemals als Erfolgsfaktor betrachtet hatten. Dies trifft besonders für den Dienstleistungssektor, den öffentlichen Sektor, für nicht-gewinnorientierte Organisationen und für non-governmental Organisationen (NGO) zu. Die Ausdehnung in neue Branchen ist allerdings nur eine Richtung des weiteren Fortschreitens. Einige Branchen, die mit Qualitätsmanagement am weitesten fortgeschritten sind, haben ihre spezifischen Anforderungen dem Inhalt der ISO 9001 hinzugefügt (QS-9000, TL 9000). Voraussehbar ist, dass Qualitätsmanagementsysteme in naher Zukunft durch die Anwendung der 2000er Version von ISO 9000 einen grossen Schrift nach vorne machen werden. Verglichen mit der 94er Version bietet die 2000er Version eine grosse Anzahl bedeutsamer Verbesserungen.

Bedenkt man alle diese positiven Faktoren, muss einem die Zukunft von Qualitätsmanagementsystemen und von ISO 9000 sehr rosig vorkommen. Dies kann zutreffen, ist aber keineswegs sicher. Es gibt einige Gefahren, die langfristig zum Scheitern von ISO 9001 und der Zertifizierung führen könnten.

Es besteht ein eindeutiger Trend, formale Modelle für Teilführungssysteme zu entwickeln und einzuführen, wie beispielsweise Managementsysteme für Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko und ethische Verantwortung, Üblicherweise werden Teifführungssysteme getrennt von einander aufgebaut. Zwischen ihnen bestehen inhaltliche Konflikte, sie führen zu Duplikationen der Tätigkeit und sie benützen unterschiedliche Begriffe. Um ihre Effektivität und Effizienz zu verbessern, sollten sie nicht getrennt weiterbestehen. Eine Integration in ein umfassendes ganzheitliches System bringt Vorteile und Synergien. Die Integration ist ein wesentlicher Pfad für Untemehmensentwicklungs-Programme, so Prof. Seghezzi, auf welchem Teilführungssysteme in ein umfassendes ganzheitliches System eingebaut werden.

Forschungen an der Universität St. Gallen zeigen, dass grundsätzlich drei verschiedene Wege der Integration von Teilführungssystemen unterschieden werden können. Man nennt sie dort „Addition“, „Verschmelzung“ und „Integration“.

Meistens beschränkt sich die Integration auf jene Teilführungssysteme, die auf formalen Modellen und Normen beruhen. Diese Beschränkung reduziert aber den möglichen Fortschritt. Deshalb sollte die Integration umfassender gehandhabt werden und auch jene Systeme wie Rechnungswesen, Information, Personal, Planung und Budgetierung, Innovation, Produktion, Logistik etc. umfassen, die nicht auf harmonisierten Normen beruhen. In diesem Zusammenhang sind Prozessmanagementmodelle eine sehr gute generische Basis für die Integration von Teilführungssystemen. Dies ist auch der Grund, warum die Version 2000 von ISO 9001 und 9004, die beide prozessorientiert sind, die Integration von Qualitätsmanagement sehr viel einfacher machen als die frühere Basis von ISO 9001 mit ihren 20 Kapiteln. Führungssysteme müssen periodisch auditiert, bewertet und einer Überprüfung unterzogen werden. Solange voneinander getrennte Teilführungssysteme bestehen, werden die Audits separat durchgeführt und ein System nach dem anderen wird behandelt. Dieser Prozess ist für alle bestehenden Teilführungssysteme ausserordentlich teuer, zeitraubend und demotivierend, weil eine Vielzahl von Duplikationen sogar Mulitiplikationen von Aktivitäten auftreten. Im Falle eines vollständig integrierten Gesamtsystems genügt ein Audit, in dem die Anforderungen aller Teilführungssysteme enthalten sind.

Die Unternehmen müssen ständig besser werden, um ihre Wettbewerbsposition zu behaupten. Dazu müssen sie einzelne Managementaktivitäten gezielt intensivieren. Verwendet man beispielsweise die neue ISO 9001:2000 als Ausgangspunkt, bietet die neue ISO 9004:2000 ein ausgezeichnetes Modell für eine Intensivierung von Qualitätsmanagement.

Als konsistentes Paar haben ISO 9001 und 9004 den gleichen Aufbau und verwenden die gleichen Begriffe. Ohne inhaltliche Konflikte enthält die ISO 9004:2000 die Anforderungen von ISO 9001:2000, fügt aber Empfehlungen hinzu, die zu maßgebenden Verbesserungen führen können.

Prof. Seghezzi schloß seine Ausführungen mit der Warnung und Aufforderung, ISO 9001 und ISO 9004 als Modelle nicht anders zu verwenden, als dies von den Autoren erdacht wurde.

Über Prozessvalidierung und Kennzahlen referierten Armin Betzler (Zeiss Oberkochen) und Dr. Reimund Frentzel (Zeiss Jena). Bei der Validierung von Herstellungsprozessen ist zunächst festzulegen, welche Ergebnisse durch nachfolgende Inspektion und Prüfung nicht vollkommen verifiziert werden können. Diese Entscheidung ist in einem Validierungsmasterplan zu erfassen.

Dazu gehören auf jeden Fall die s.g. speziellen Prozesse wie Kleben, Kitten, Löten, Crimpen, deren Qualitätsparameter nicht zerstörungsfrei ermittelt werden können und alle programmgesteuerten Maschinenprozesse wie Drehen, Fräsen, Gravieren, Polieren, Beschichten aber auch Maschinen, die die vorgegebenen Umweltbedingungen für die Herstellungsprozesse wie Temperatur, Luftfeuchte und Reinheit gewährleisten.

Die Validierung ist die Vorraussetzung für die formelle Freigabe neuer Prozesse Zu jeder Prozessvalidierung sind zu erstellen

– Definition der Prozessschritte und der Prozessparameter – Einflussgrößen, Parameter mit Wertebereichen;

daraus entsteht dann jeweils ein

– Validierungsplan – Validierungsbericht;

Von 130 Prozessen, die im Validierungsmasterplan von Zeiss erfaßt sind, waren 72 Prozesse signifikant.

– QSR fordert Prozessvalidierung (Zusammenfassung)

In den Fertigungsbereichen hat sich durchgesetzt, daß der Probelauf einer neuen Maschine so vorbereitet und dokumentiert wird, daß er als Erstvalidierung gewertet werden kann. Damit ist sichergestellt, daß die neue Maschine die spezifizierten Parameter auch bringt, die Unterlagen vollständig vorhanden sind, die Mitarbeiter geschult, Festlegung zu Wartung und Prozeßüberwachung getroffen sind. Die Validierung ist die Voraussetzung für die formelle Freigabe des Prozesses und auch der Bezahlung der Rechnung.

Den Prozessen zur Analyse, Messung und Verbesserung ist im Entwurf zur ISO 9000: Revision 2000 ein eigenes Kapitel gewidmet. Ein Vorreiter diesbezüglich stellt sich mit dem Managementmodell der EFQM vor. Mit diesem Modell ist klargestellt worden, daß letztlich der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ein wesentliches Qualitätskriterium ist, oder anders ausgedrückt, ein Kennzahlensystem „… eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die zueinander in Beziehung stehen, wobei erst die Gesamtheit in der Lage ist, vollständig über die Sachverhalte zu informieren“.

Zwei wesentliche Ansätze für Kennzahlensysteme werden z.Zt diskutiert:

– DuPont Ansatz (Return on Investment)

– Balanced Scorecard (nach Kaplan/Norton)

Das zukünftige Managementreporting ist geprägt durch ein Mix aus vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierten Indikatoren und Kennziffern an denen Zielformulierungen und Zielerreichung ausgerichtet werden können. Neben einem langfristig stabilen Kennzahlensystem gibt es auch Konzentration auf Schwerpunkte zur Korrektur erkannter Mängel:

Über die Erfahrungen mit prozessorientierten Managementsystemen im praktischen Einsatz berichtete Andreas Scheuermann, QM-Beauftragter der Freudenberg Anlagen- und Werkzeugtechnik. Mit dem Aufbau des QM-Systems der Freudenberg Anlagen- und Werkzeugtechnik wurde im Jahr 1998 begonnen. Aufgrund der kommenden Revision der DIN EN ISO 9001 wurde eine prozess-orientierte Dokumentation des Systems gewählt. Die Dokumentation gliedert sich in QM-Handbuch, Prozessanweisungen und Detailanweisungen. Die Prozessanweisungen entsprechen den in der Norm geforderten Verfahrensanweisungen, wobei keine direkte Zuordnung zu den 20 Elementen der Norm existiert. Aus einer Zuordnungsmatrix geht hervor, weiche Elemente in weichen Prozessen behandelt werden (und umgekehrt).

Bei der Freudenberg Anlagen- und Werkzeugtechnik wird die gesamte QM-Dokumentation im hausinternen Rechnernetz (intranet) zur Verfügung gestellt. Auf eine Verteilung der Dokumente in Papierform wird weitgehend verzichtet.

Das QM-Handbuch steht an der Spitze der Dokumentationsstruktur und bildet die Klammer für die im Detail beschriebenen Führungs-, Haupt- und Unterstützungsprozesse. Das QM-Handbuch dient als Übersicht über die grundsätzliche Aufbau- und Ablauforganisation der FAW. Es beinhaltet die Firmenpolitik und gibt einen Einblick in die Funktionsweise des QM-Systems.

Die Abläufe und Zuständigkeiten in der FAW sind in einem Modell aus Geschäftsprozessen beschrieben. Das Prozessmodell gliedert sich in Führungsprozesse, Hauptprozesse, die das operative Kerngeschäft der Bereiche widerspiegeln und Unterstützungsprozesse, weiche die Hauptprozesse begleiten. Die Hauptprozesse der einzelnen Bereiche sind untereinander verknüpft, besitzen jedoch auch Schnittstellen zu den Führungs- und Unterstützungsprozessen. Die Führungsprozesse bilden Regelkreise, indem sie Ziele für andere Prozesse vorgeben und deren Ergebnisse bewerten.

Als Ergebnis des Zertifizierungsprojektes kann folgendes festgehalten werden:

Durch die prozessorientierte Vorgehensweise mussten die Projekt-Teams und die eingebundenen Mitarbeiter das Denken in Funktionen durch ein Denken in Prozessen ablösen. Auch wenn dies zunächst einiger Gewöhnung bedurfte, waren allen Beteiligten die Vorteile schnell klar. Die internen Kunden-Lieferantenbeziehungen, bzw. die Schnittstellen zwischen den Funktionseinheiten wurden transparent und konnten präzise und eindeutig dokumentiert werden. Nebenbei konnte so die abteilungsübergreifende Kommunikation auf einfachste Art gefördert werden. Dies war eines der zusätzlichen Ziele des Projektes. Außer meßbaren Verbesserungen in den Feldern Termintreue, Lagerbestandsoptimierung und Fehlerkostenreduzierung, wurden während und im direkten Anschluß an das Projekt weitere qualitätsfördernde Maßnahmen durchgeführt (z.B. Einführung der Prüfmittelüberwachung, Erfassung der Kundenzufriedenheit).

Das Potenzial eines prozessorientierten Managementsystems war mit dem Abschluß des Projektes bei Freudenberg noch lange nicht ausgeschöpft. Während vor dem Zertifizierungsprojekt in Funktionen und Abteilungen gedacht wurde, wird nun mehr und mehr in Prozessen und abteilungsübergreifenden Abläufen gedacht. Zuvor undokumentierte Abläufe wurden dokumentiert, Varianten bei der Auftragsabarbeitung wurden standardisiert.

In einem nächsten Schritt sollte die Prozeß- und Produktqualität quantitativ gemessen und aufgezeichnet werden, um so eine Steuerung der Prozesse mit Kennzahlen zu ermöglichen. Basierend auf der Ergebniskontrolle mit Kennzahlen, lassen sich die Prozesse durch eine kontinuierliche Verbesserung z.B. aufgrund neuer Ideen, Methoden und Technologien optimieren.

Durch das hohe Arbeitspensum während des Zertifizierungsprojektes, war nach dem Zertifizierungsaudit ein Rückgang des Engagements bei allen Mitarbeitern zu beobachten. Aus diesem Grund wurde im Oktober 1999 von der Geschäftsleitung eine Selbstbewertung der Prozesse und Abläufe beschlossen.

Prozesse steuern mit Balanced Scorcards war das Thema von Ronald Dölle, Unternehmensbevollmächtigter für Qualität der IBM Deutschland Informationssysteme. IBM nutzt den Performance Measurement Ansatz bereits seit einigen Jahren recht erfolgreich zur systematischen Bewertung von Unternehmensleistung. Die Balanced Scorecard ist fester Bestandteil des Management Systems. Sie wird als wirkungsvolles Steuerungswerkzeug von der Unternehmensleitung als auch von den einzelnen Geschäftseinheiten (Business Units) des Unternehmens eingesetzt. Im Gegensatz zu einer Reihe von Methoden und Applikationen, die in der Vergangenheit über das Qualitätsmanagement im Unternehmen eingeführt wurden, ist sie außerordentlich lebendig geblieben. Wie sind wir zur Balanced Scorecard gekommen?

Anfang der 90er Jahre befand sich die IBM in einer außerordentlich schwierigen Situation. Umsatz- und Gewinneinbrüche machten „Big Blue“ ebenso zu schaffen wie die Kritik der Kunden, die dem Unternehmen zunehmend mangelnde Kundenorientierung vorwarfen. Mit dem Wechsel an der Unternehmensspitze wurde eine Wende eingeleitet – ein weltweites Reengineering des Unternehmens. Eines der wichtigsten Subprojekte dieses Reengineerings war Customer Relationship Management – CRM“ (Kundenbeziehungsmanagement). CRM umfaßte 11 definierte Subprozesse. Dazu gehörte der Prozeß des Kundenzufriedenheitsmanagements, der mit seinen Ergebnissen besonders geeignet ist, Zusammenhänge und die Entwicklung der Balanced Scorecard zu veranschaulichen.

In Einführungs- und Trainingsveranstaltungen wurden die Mitarbeiter der IBM mit der neuen Welt, den Methoden und Tools, der Entwicklung und dem bisher Erreichten vertraut gemacht. Natürlich gab es in diesen Veranstaltungen immer wieder heftige Diskussionen, die die Zusammenhänge deutlich werden ließen, die ich zuvor umrissen habe.

Rund 600 Führungskräfte des Vertriebes und des Vertriebsumfeldes wurden in jedem von 2 aufeinander folgenden Jahren durch Managementveranstaltungen geschleust und auf ihre Rolle eingeschworen. Auch in diesen Veranstaltungen wurde zum Teil heftig diskutiert. Zwei Fragen wurden immer wieder angesprochen:

– Was haben wir nun eigentlich von den ganzen Veränderungen?

– Was macht die Unternehmensleitung mit den vielen Informationen und Daten, die sie durch die eingeführten Prozesse und Werkzeuge nun gewonnen hat?

Mit den in der Balanced Scorecard zusammengefaßten Schlüsselinformationen ließ und läßt sich überzeugend darstellen, wie das Unternehmen mit Daten umgeht, wie eingeleitete Maßnahmen greifen – aber auch, wo es Schwachstellen gibt, an denen weiter gearbeitet werden muß. Die von uns unter Einbindung der betroffenen Funktionen aufgebaute Unternehmens Scorecard zeigt anschaulich, welch positive Entwicklung das Unternehmen in den vergangenen Jahren genommen hat. Die einzelnen Kennzahlen sprechen für sich und sind ein weiterer Beweis für die These der Abhängigkeiten:

Die Unternehmensergebnisse zeigen ein beachtliches Wachstum in einem durch harten Wettbewerb gekennzeichneten Markt. Die Qualität der Prozesse ist deutlich gestiegen, ungeachtet dessen werden laufend weiterhin Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung vorangetrieben. Umfragen zur Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zeigen signifikante Steigerungswerte, gleiches gilt für die Ergebnisse aus den Image Studien, die die IBM regelmäßig durchführt.

Die Prioritäten, die sich die IBM Deutschland gesetzt hat, haben sich in den letzten 3 Jahren nicht verändert. Sie bilden das Grundgerüst für die Balanced Scorecard, deren Detailziele jährlich der Entwicklung und sich wandelnden Anforderungen angepaßt werden. Die Reduzierung auf Wesentliches, die Einfachheit und Übersichtlichkeit der Darstellung der wichtigsten Steuergrößen des Unternehmens haben zu der Akzeptanz der Scorecard im Unternehmen beigetragen.

Die Scorecard vermittelt den Überblick über die wichtigsten Steuergrößen und erlaubt es durch eine ganzheitliche Betrachtung, sehr schnell auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Die Einbeziehung der verschiedenen Funktionen und unterschiedlicher Führungsebenen in die Entwicklung der jährlichen Neuauflage hat sich bewährt und bringt ein hohes Maß an Identifikation mit sich. Die erzielten Ergebnisse sprechen für sich.

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